现代管理原理形成性考核册全部答案doc.docx
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现代管理原理形成性考核册全部答案
现代管理原理作业1（第1-2章）
一、理论分析题（40分）
关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。
试叙述至少三种关于管理的定义°
答：
管理的概念是管理学中最慕本的概念°
泰罗：
管理就是要确切地知道要别人去干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。
法约尔：
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙：
管理就是决策。
小詹姆斯唐纳利：
管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
彼得徳鲁克：
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
二、综合实践题
项目：
查阅资料并进行评论
要求：
通过上网、去图书馆等各种手段，搜集一篇有关管理理论或管理方法的最新研究资料。
完成下列内容：
1.为文章撰写摘要
2.列出文章的主要观点
3.分析文章对管理思想的贡献及其局限性
答案一：
《我国政府社会危机管理探析》刘霞中国海洋大学硕士学位论文
1、目前，我国正处于社会转型期，同时也是一个黄金发展和矛盾凸显并存的时期，加强社会危机管理，对于我国的政治、经济、文化发展以及人的发展、社会稳定等都具有十分重要的意义。
文章通过对我国政府的社会危机管理的现状的不足之处从不同的方而提出解决对策。
2、
（1）我国政府社会危机管理的现状分析，其不足之处表现为社会危机管理模式不够整合；缺乏健全的社会危机预警机制和行之有效的社会危机管理绩效评估体系；利益表达机制也不够健全；政府在应对社会危机过程小还存在着把社会矛盾当政治问题来解决：
应对社会危机的方法和措施不够得当等。
（3）解决对策，即整合社会危机管理模式；完善信息公开机制；建立社会危机的监测、预警机制；建立有效的危机管理绩效评估机制；建立社会利益表达机制；社会危机发生后要快速反应、积极应对，最大限度减少危害：
采用疏导的方法处置社会危机；建立雄厚的战略资源战略物资储备体系等，以使我们在社会危机来临之前能够做好预防，发生时能够有效应对，危机过后能够迅速恢复，实现国家和社会的有效发展。
3、本文的贡献在于：
从社会危机管理的理论和实践等视角，分析目前我国社会危机管理中存在的问题以及我国政府在应对社会危机过程中的利弊得失，力图构建比较完善的社会危机应对机制，为我国政府应对社会危机提供理论的的支持，有利于政府制定出台操作性强的社会危机管理政策°其局限性在于在实际案例的引用说明方而比较缺乏。
答案二：
效率管理
1、文章摘要：
效率管理理论是为统一管理学理论而提出的最新管理理论，它和其他任何管理理论的不同之处在于，它能够用一个全新的理论来解释过去所有管理理论存在的问题。
管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，本书通过对管理学理论的形成和发展作概略的分析和探讨，得出了"管理理论从林”存在的原因是因为不同管理学派从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方商，对管理的真正实质却未能正确揭示，在管理理论的研究问题上犯了“盲人摸象”的错误，指出不统一管理学的硏究内容，片面谈管理理论统一的问题只是缘木求鱼而已。
本书从一般学科研究的基本方法一一公理方法来分析的研究管理学的研究内容，提出了管理学研究的公理。
第一条公理：
管理是一种行为。
第二条公理：
管理的行为主体是组织。
通过对管理要素的分析，本书认为追求效率是管理的本质。
效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
2、主要观点：
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。
效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髄所在。
组织效率是研究管理组织的核心问题°只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发般。
3、贡献及局限性：
效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。
止因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点
（1）以组织的为中心的全面管理。
（2）效率管理的冃的是追求效率。
（3）动态解决管理问题。
效率管理统一了管理的本质问题，但效率标准的制定缺乏统一标准。
现代管理原理作业2（第1-6章）
案例分析题
1.案例（50分）
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。
长期以来，这位总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。
他花了近十年的时间，想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取得成效。
在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。
部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。
公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。
用户却认为，电力的利润够高了。
公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。
负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。
他觉得顾客是第一位的。
费用则是第二位的。
应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。
他发现，公司并没有真正把计划做好。
副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力的进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。
由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。
问题：
1.计划工作的步骤是什么？
（10分）怎样才能使该公司有效地制定计划？
（15分）
2.如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司那种建议？
（25分）
答：
1、完整的计划工作应包括以下儿个环节：
机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
有效的计划对公司来说是重要的，计划的目的是为了达到目标。
首先确定公司总战略和目标，然后公司战略的规划的大方向上来协调部门之间的日标。
因此，要先确定各部门工作目标，并要求保证一致，在有了目标的前提下，按照计划工作的步骤制定长期、小期、短期工作计划，并要求各部门的计划要考虑与相关部门的接口问题。
2、各部门的计划需要依据公司的战略规划来制定。
根据目标分解需要，制定一年计划就可以，让后在每各季度，根据计划执行情况进行修订补充。
计划执行，关键是要让各部门的工作计划在部门主管级的交流中，得到统一，达成一致，因为每各部门的计划会受到其他部门的影响，需要在会议上统一协商好，促进相关方共同完成。
部门负责人的重视程度决定了计划的执行力，可以将计划作为部门负责人业绩考核的一个指标来推进。
因此，可以向总经理建议，如何优化和协调各部门的计划，并寻找关键的人员来控制并推动计划执行，并提供一个激励方案。
二、案例（50分）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克。
吐温曾经说过：
把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。
”将这段话借用到企业经营上就是：
选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。
英特尔公司总裁安迪。
葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。
中国格兰仕董事长梁庆徳也持有这种观点。
把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！
格兰仕是如何做到这一点的呢？
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：
（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台）产品生产技术成熟：
（2）微波炉在小国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场：
（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业豪无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。
与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：
1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。
1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华,进行产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
俞尧昌格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
对此，格兰仕副总经理先生说：
“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。
”
这是中小型企业经营战略的理想选择：
在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格力仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%：
1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%,高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全而降价，降价幅度在29-40%o其结果是格兰仕市场占有率接近50%,占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%,行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。
格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。
该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1•格兰仕进行战略转移的依据是什么？
（10分）
2.格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
（15分）
3•“把所以的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?
（25分）
答:
K
（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期，产品生产技术成熟；
（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为儿万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。
2、格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业亳无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。
虽然这屮间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。
3、密集型发展战略，即专业化发展战略。
这样的发展战略经营目标集中，管理相对简单，且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。
现代管理原理作业3（1-11章）
2.理论分析题（40分）
请举例说明，领导者与管理者的区别。
答：
1、领导者与管理者的主要区别在于权力的来源。
管理者的权利来源于组织任命，其权力是正式、合法的。
而领导者的权力可以来源于组织任命，也可以自发产生。
领导者可以不应用止式权力来影响他人。
在理想情况下，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力，但领导者不一定都是管理者。
如拉斯金是美国的一位中学教师，2001年9月，美国世贸发生恐怖袭击后的几小时乃至几天里，他成为极为主要的领袖。
尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识指挥着众多的志愿者，为人们提供危机咨询服务。
拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。
二、综合实践题
项目：
激励效果调查研究
要求：
选择一到两家企事业单位。
设计调查问卷，了解其激励模式与效果。
在发放、回收问卷的过程中观察、了解该单位对不同员工的激励模式和激励效果，并进行分析，结合所学提出改进建议。
完成下列任务：
1.简要介绍被调查企业的基本情况
2.被调查单位的一般员工现在处于哪个需求层次？
3.被调查单位有哪些针对员工的激励方法？
效果如何？
4.被调查单位员工对于激励措施有什么样的期望？
4c2003年12月30H答：
1、丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是军民合用机场。
始建于1985年3月，飞行区按级标准设计。
1993年机场进行了改扩建。
从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理集团，实行属地化管理。
丹东机场有正式员工129人，临时工11人。
正式员工中，男103人，女26人，男女比例为3.96：
1。
高层管理人员5人，中层管理人员17人，一般工作人员107人。
2、丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。
3、丹东机场针对员工的激励方法包括：
（1）中层管理岗位实行内部提升竟聘上岗；
（2）建立绩效考评体系；（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；（6）荣誉称号等精神激励。
以上这些激励方法在一定程度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一些表而工作，并不能深入展开。
4、
（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训也是势在必行的；
（2）员工工资分配制度应遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的特点，建立360度绩效考评体系。
考评工作由考核者的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、确定考评等级、考绩而谈、考评结果兑现等步骤进行。
现代管理原理作业4
一、单项选择题
1.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？
（C西蒙）
2.组织是管理的基本职能之一，它是由（C目标、部门和关系）三个基本要素构成
3.泰罗科学管理理论的中心问题是（C捉高劳动生产率）
4.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（A培养并利用了自己独特的企业文化）
5.计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（D制定计划）
6.为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C策略）
7.战略管理是以组织全局为管理对象來确定组织发展的远景和总体H标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（C全局性）特征
8.像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（D职能战略）
9.海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（B关联多元化）的
发展战略
10.具有极大偶然性和随机性，无先例可循的决策。
比如，一个新产品的营销组合方案决策属于（D非程序化决策）
11.某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价
为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（C不太好）
附表：
经营安全率和经营安全状况表
12•责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（A责权利对等）原则。
13.U型结构又称为多部门结构，亦即（B事业部制结构）
14.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。
一般而言，（C高层管理者）的选聘多采用外源渠道。
15.如果考评管理者的领导能力和彩响能力，主要通过向（C下属部门）获取信息。
16.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（C管理者的权力源自职位）
17.（A需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需求。
18.赫茨伯格提岀的双因素理论认为（A保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。
19.当信息接收者对信息发送者的信息做出发应时，就岀现了反馈。
反馈体现了沟通的（B双向性）特征。
20.控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（A全局观念）
二、多项选择题
1.管理作为--种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（A管理具有二重性B管理具有科学性C管理具有艺术性）
2.梅奥的人际关系学说的基本内容包括（A人是“社会人”而不是“经济人”B企业中存在者非正式组织c生产效率主要取决于工人的士气）
3.物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（A产品设计B产品质量C厂容厂貌D员工服饰）
4.为了对备选方案进行進确的评价，计划工作者需要做好以下工作（13确定具体评价指标D确实指标的双重）
5.组织的战略远景包括以下内容：
（B经营理念C企业宗旨）
6.—个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（A职能战略B业务层战略D公司层战略）
7.波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是（A成本领先战略C差异化战略和D集中化战略）
8.德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点,即（C函询D反馈）
9.组织结构设计的原则包括（A有效性原则B分工与协作原则C责权利对等原则D分级管理原则）
10.当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受控后的防范措施一般有（B积极进取的措施C消极防范的措施）
三、判断正误
1、管理师一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。
（错）
2、从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。
（错）
3、从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。
比如,在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论（错）
4、“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。
（错）
5、现实屮，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。
（对）
6、任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。
（错）
7、无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型（错）
8、战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。
（对）
9、公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。
（错）
10、集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择（对）
11、决策者所选择的方案一定是最优化的。
（错）
12、相对于个人决策，群体决策的效率较低。
（对）
13、组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。
（错）
14、事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。
（对）
15、釆用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。
（错）
16、考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。
（对）
17、一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大。
（错）
18、在物质激励中，最突出的就是金钱。
金钱是唯一能激励人的力量。
（错）
19、在组织管理小，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。
千万不能激发冲突。
（错）
20、控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。
因此，控制的标准主耍来自计划。
（对）
四、案例分析
案例一：
答：
1、这主要是由于随着经济体制改革的深化，银华作为棉纺织企业在企业管理和发展出现了严重困难，经过调查分析后公司认为，其问题的根源在于社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏,必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理，文化对生产起着巨大的促进作用。
2、首先，在企业文化的机制方面，银华公司注重各种机制的建立和完善，建立了考核机制、民主管理监督机制、人才选拔机制以及完善分配制度。
其次，在企业文化的教育方而，银华公司注重职工日常行为的引导和规范，并按照学习型组织的要求改造企业。
第三，在企业文化的投入方面，银华公司注重人、财、物的投入，始终坚持按比例投入企业文化阵地建设，并拥有从事文化建设的职能部门和人员，分工明确。
3、企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，有三个部分组成：
精神文化、制度文化、物质文化。
企业文化对企业的生存和发展有深层次的影响。
优秀的企业文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应，；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约朿员工行为，实现员工个人目标与企业整体目标的一致。
案例二：
答：
1、控制标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。
对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲口观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。
因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。
有了标准，控制工作就有了依据。
案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
2、关键控制点的标准包括四种类型：
实物标准与价值标准，如原材料消耗量与销售额;成本标准与收益标准，如单位产品的直接成本与间接成本、利润；历史标准与计划标准,有形标准与无形标准。
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