管理学第六章组织设计.ppt

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第六章组织设计,教学目的与要求：

1、掌握组织设计的内容；2、了解组织设计的权变观点；3、掌握组织结构的基本形式。

教学重点与难点：

1、组织设计的内容；2、组织结构的基本形式。

计划课时：

4,第一节组织概述,一、组织的含义二、组织工作的重要性,一、组织的含义,1组织的双重涵义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。

“组织”是指一种实体。

动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。

“组织”是指一种活动。

组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。

组织工作的步骤,组织设计,组织运作,组织变革,二、组织工作的重要性,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。

造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：

石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。

在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。

不同的组织结构，其效率会大不一样。

建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。

课堂讨论,中国有两句俗话：

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？

第二节组织结构设计,一、组织设计的基本程序二、组织结构设计的基本原则,一、组织设计的基本程序,

（一）工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。

（二）工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。

以工作归类为基础建立部门的基本方法有：

1、按产品建立划分部门。

2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。

3、按企业的职能建立划分部门。

4、按地区划分部门。

（三）确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。

影响管理幅度的因素1、主管、部属能力的高低。

2、工作的性质。

3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。

4、信息、交通传递方式的便捷程度。

5、组织内部制度完善状况。

管理层次,所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。

管理幅度与管理层次成反比关系。

加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。

InsertFigure15.7here,扁平式组织结构,高长式组织结构,高长式与扁平式组织结构,14166425610244096,管理幅度416管理层次74管理人员数1365273,管理幅度与管理层次成反比。

管理幅度越小，管理层次则越多。

高长式结构与扁平式结构之比较,1高长式结构的特点优点：

有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。

缺点：

增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

2扁平式结构的特点优点：

有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。

缺点：

不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。

（四）实行授权，建立组织的职权关系,1、授权

（1）授权：

就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。

（2）授权的步骤,（3）授权的优点,授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。

“授之以鱼，不如授之以渔。

”,2、组织的职权关系,

（1）职权与职责。

职权：

是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职责：

与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。

（2）组织的职权关系主要有两种纵向职权关系横向职权关系,纵向职权关系,即上下级间的职权关系。

这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。

正确处理纵向职权关系要注意以下各点：

明确职责的绝对性。

实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制。

职权和职责应该对等。

适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。

保持良好的沟通。

横向职权关系,即直线部门与参谋部门之间的职权关系。

直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。

参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。

直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。

横向职权关系,二、组织结构设计的基本原则,有效性原则（有效实现目标与机构精简相结合）统一领导和分级管理原则权责利对等原则协调原则分工与协作原则弹性结构原则,弹性结构原则,所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。

1、使部门机构具有弹性。

2、使职位具有弹性。

第三节组织结构的基本类型,一、常见的组织结构

（一）直线制

（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构二、组织及其结构的发展趋势,

（一）直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。

4适用适用于小型组织。

直线制组织结构形式,

（二）职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

2优点有利专业管理职能的充分发挥。

3缺点破坏统一指挥原则。

4适用现代企业一般都不采用职能制。

图4.2职能制组织结构形式,

（二）职能制,职能科室,厂长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,（三）直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。

4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

直线职能制组织结构形式,（四）事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。

是一种分权化体制。

划分事业部的标志：

主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。

缺点：

存在分权带来的不足：

指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。

适用：

面对多个不同市场的大规模组织。

2事业部制结构形式,图4.4事业部制组织结构形式,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？

课堂讨论,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。

而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。

（五）矩阵制,1含义。

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

2优点。

纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。

3缺点。

破坏命令统一原则。

4适用。

主要适用于突击性、临时性任务。

课堂讨论,学生讨论：

就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。

返回,（六）立体多维制结构,（七）网络型组织结构,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。

二、组织及其结构的发展趋势,柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势,机械式组织vs.有机式组织,机械式组织：

科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。

有机式组织（柔性组织）：

特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。

机械式组织vs.有机式组织,严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则少量的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构,机械式,机械式组织vs.有机式组织,职能制直线职能制事业部制,直线制距阵制立体多维制网络型组织结构团队结构,机械式,影响组织结构设计的权变因素,1、战略成本领先战略机械式组差异化战略有机式组织行业领先者战略有机式组织行业跟随者战略机械式组织2.规模组织规模小有机式组织组织规模大机械式组织（2000名以上员工）,3.技术常规技术机械式组织非常规技术有机式组织4.环境稳定的环境机械式组织动态的、不确定的环境有机式组织组织文化也对组织结构有影响,组织文化对组织结构的影响,日本高度的集体主义精神-团队结构印度权力等级观念盛行-层级结构、高集权化中国民主观念强讨厌冲突保住面子-清晰的职权线路、明确的标准作业程序的机械式组织,第四节A管理模式组织系统,管理模式是一套企业内部的行政管理模式，它研究企业的权力如何在各个岗位上进行科学的分配，从而使企业指挥畅通，执行有力，管理清晰、流畅、有序，让企业像机器一样自动化运行，并在运行中形成一套人才培养的良性机制。

管理模式的组织系统是告诉我们如何建立科学的组织机构。

案例：

美好超市位于A市的繁华地段，虽然家业不大，但由于占了天时地利这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。

由于美好超市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。

美好超市连锁店共有员工70余人，该超市的组织结构如下：

总经理采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。

依据化繁为简以达到便于管理，提高效率的目的，美好超市对组织结构进行了整改。

总经理采购配送部办公室财务部营业部新设置的组织结构比原来的要简单的多，而且对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60人，比原来减少了10名员工，仅工资一项就减少支出每月8000元。

一、建立组织系统的原则1、一个船长的原则（必要时才设副职）可以设副职的情况有：

（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。

（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。

（3）部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。

2、既无重叠又无空白的分工原则是组织系统设立的方向。

3、因事设岗，因岗定人的原则4、功能越全越好，用人越少越好的原则5、分权与限权的原则6、有效管理幅度的原则7、稳定性与适应性相结合的原则,二、组织系统的基本内容,A管理模式的组织系统由组织系统表、部门职能和岗位描述三部分组成。

1、组织系统表：

是企业的管理结构图，又称管理树，由机构图和岗位图组成。

机构图描绘组织的部门，体现部门的功能，显示部门之间的关系。

岗位图描绘组织的工作岗位，显示岗位之间的分工关系。

2、部门职能：

规定该部门是干什么的，它规定了部门的名称、上级部门、下级部门（或下属单位），本质职能和主要职能。

3、岗位描述：

主要规定了该岗位的名称，上下级是谁，本职工作，承担什么责任，有什么权力，管辖范围，比较详细地规定了每个岗位的责任和权力。

三、组织系统设置的步骤,1、分析企业战略规划和具体需求。

2、列功能清单，列出企业运作所需要的所有功能，了解保证运作企业所能提供的条件。

3、机构设置，画出机构图。

（1）汇总功能，初步划分出部门。

（2）建立部门间控制关系，设置部门层次。

4、岗位设置，画出岗位图。

5、检查是否有重叠和空白现象。

6、通过兼、并、代、托、空等方法压缩编制。

7、确定组织系统表。

8、编写部门职能。

9、编写岗位描述,四、企业模型,企业模型的内容包括：

1、决策部