横向管理高尔夫案例完整.docx

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横向管理高尔夫案例完整

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心得笔记

步骤1.1成立项目

状况：

公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。

在组织项目成员的过程中，你应该先：

行动方案：

A.挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。

B.逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。

C.请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。

D.提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。

E.与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。

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步骤1.2不甚理想

状况：

假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。

如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。

此时，你会先：

行动方案：

A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。

B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。

C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的地方。

D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。

E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。

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步骤1.3难以共识

状况：

你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。

此时，你会：

行动方案：

A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的看法。

B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。

C.举办项目成员间的情感交流活动（如：

餐会），凝聚向心力。

D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。

E.订定会议发言的规则，例如：

次数，时间，征求团队成员的同意。

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步骤2.1改进绩效

状况：

当你为《订单处理流程》改善项目团队，建立共同解决问题的程序及手法后，你会依据什么方式，展开探讨流程绩效的第一步呢？

行动方案：

A.根据公司的策略目标加以制定流程目标，以明确改善的程度。

B.找出此流程中涉及关键绩效的人、事、物的关系，并确定关键性的接口与角色。

C.征求各职能部门对此流程改善的意见。

D.分析客户对订单处理作业的抱怨情况，从被顾客抱怨最多的地方优先改进。

E.搜集在订单管理方面表现杰出的同业相关信息，与公司目前的流程，加以比较分析。

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步骤2.2工作关系

状况：

“在一年内将订单处理周期从目前平均84小时缩短至72小时。

”是公司高层所定的策略目标之一，你们一起也为“订单处理”设定了流程目标：

1）在不增加成本下，订单处理周期缩短到72小时以内。

2）每一订单的处理成本，要控制在3.5美元以下。

3）交货正确性为100%.

接下来，你如何衡量各职能部门间的工作关系呢？

你主要检视：

行动方案：

A.各职能部门执行流程的人员间的人际关系。

B.各职能部门管理人员间的人际关系。

C.各职能部门间投入与产出的关系及其转化的步骤。

D.各职能部门在解决争议与冲突的处理方式

E.各职能部门对流程问题的重视程度。

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步骤2.3现况分析

状况：

在项目团队成员的努力下，你们共同绘制出了订单处理现行流程图，从中清楚的标示出各职能部门在流程中的运作关系。

为了强化彼此的有效运作，以实现流程的目标。

接下来，你会优先采取什么行动？

行动方案：

A.探讨影响流程绩效的不合理、有缺失、多余的或没有关联的步骤。

B.探讨各职能部门所负责的子流程，对绩效需求做出定义。

C.探讨各职能部门负责执行的人员的工作态度及专业能力的表现水准。

D.探讨目前的绩效考核制度与各职能部门在流程中的表现的关联程度。

E.探讨各职能部门所负责的子流程，对其产出绩效目标的定义。

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步骤3.1流程缺陷

状况：

针对订单处理现行的流程图，你试图带领项目成员一起思考一个问题：

“我们是否设计出最有效率及效能的流程，以实现流程的目标。

”于是在大家的检查讨论之下，找出了流程目前存在的缺陷：

●花费过多的时间在确认订单

●重复的进行订单的输入

●信用审核与订单处理没有同步进行

●除此之外，你认为还可能遗漏了什么重大的缺陷呢？

行动方案：

A.能用自动化完成的工作却由人工执行。

B.订单生成时未能够及时进行库存查核。

C.对新老客户都要进行信用审查。

D.生产排程无法依订单的要求进行。

E.销售部门对订单处理欠缺控管。

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步骤3.2期望流程

状况：

为了克服目前流程所存在的缺陷，你与项目成员共同绘制出一份订单期望流程图，相比照之下，可以找出值得改进的重点：

●直接由销售人员负责订单输入，删除了销售管理的环节。

●信用审查与订单处理同步运作。

●删除了重复性的订单输入、复制的工作。

你除了监控、评估流程的终端绩效外（客户满意度、作业效率、成本及品质指标），如何让参与流程的各职能部门能对流程的贡献更为明确呢？

你最主要会让他们先了解：

行动方案：

A.各职能部门子流程的工作内容与步骤。

B.各职能部门子流程的执行人员，其角色与能力的资格条件。

C.各职能部门子流程的产出目标与衡量基准。

D.各职能部门子流程的资源分配方式。

E.各职能部门子流程对终端绩效的关联性

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步骤3.3落实理念

状况：

“如果你没有外部顾客，就必须将你的下游当作客户。

”这是你项目成员一致认同的理念。

所以在下列行动中，你认为哪种努力最能使职能部门落实这个理念呢？

行动方案：

A.增加一起面对外部客户（例如：

拜访、谈判等）的机会。

B.增加相互了解的管理活动（例如：

专业训练、共同解决问题的会议）。

C.让内外部客户的信息，在各职能间及时同步的分享。

D.让内外部客户参与流程及子流程的绩效评核。

E.持续通过各种管理活动，宣导跨部门团队合作的重要性以及奖励的办法。

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步骤4.1紧急采购

状况：

你向采购部申请“紧急采购”，你要求能在一周内为你购进一批零配件。

事实上，你也知道，如此短暂的交期的确强人所难。

当你面对颇有难色、陷入苦思的采购部小陈时，你会先：

行动方案：

A.询问他最有可能的交货期限是什么，以此变更工作计划，以减少对工作的影响程度。

B.询问他，所请托之事让他为难之处是什么，并建议他尽快找供货商协议。

C.叙述请托之事令你自己陷入麻烦的情况，其次肯定小陈的能力，同时表示交货期限的困难程度，恳请他协助。

D.肯定小陈的能力，相信他一定能完成，其次向他说明，所请托之事对公司整体影响的严重性。

E.了解他的困难处，并适度的改变你对交期的要求。

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步骤4.2引起不悦

状况：

假设你是通过上司出面协商，才顺利解决此事。

不过采购部小陈对你这种做法，以不悦的口气向你表示：

“凡事好商量，请以后不要动不动就拿上司来压我。

”此时，你除了向他致歉外，你会先：

行动方案：

A.向他表示：

你因为求好心切而忽略了他的感受。

B.向他建议：

以后彼此可以改进协商的方式。

C.向他说明：

这次状况特殊，并保证以后不再发生。

D.向他解释：

因为他的拒绝，才让你的上司协调此事。

E.向他说明：

你的出发点绝无恶意。

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步骤4.3延缓交货

状况：

又隔了一阵子，你的另一批零配件的请购案，也是采购部小陈所承办的。

今天一大早，他通知你：

可能要延缓三天才能交货，事实上，这批零配件你有着一个星期的缓冲时间，所以这样哪个队延缓，并不会造成对你的不利影响。

此时，你最好先：

行动方案：

A.直率的答应他的要求。

B.委婉的告诉他你的困难，拒绝他的请求。

C.委婉的告诉他你的困难，但仍会答应他的请求

D.了解他的困难处，慎重的考虑后，如果没有问题再答应他的请求。

E.表示你能谅解他的处境，给他延后7天的期限。

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步骤5.1协商事情

状况：

由于制造部一直未能为你所负责“订单处理流程”的改善项目提供正确的资料，以至于影响你流程分析工作进度。

尽管你已几次三番催促制造部参加项目的成员，仍未获得有效的响应。

你没有预约，临时决定为此事走进张经理办公室，与他进一步协商。

不料张经理还没有等你开口，就很不客气地说“我的秘书没有告诉你，再过几分种后我有个会议吗？

这个星期我都在忙，也许下个星期比较有空，要不然你过一个小时再来找我，不过我最多也只有十几分钟能与你谈谈。

”此时你最好是：

行动方案：

A.告诉他，你将在一个小时后再来找他，并说明你此次谈话的目的。

B.与他约定下周内明确的日期，并说明你的目的。

C.说明你的来意，并请他有空时能主动通知你。

D.说明你的来意，并询问他对于这件事的看法。

E.说明你的来意，并告诉他你对这件事的看法。

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步骤5.2不了了之

状况：

对于你所负责的项目，张经理直率地说出了他的看法：

“坦白说，就算我提供再多资料，我认为也没什么用。

因为看过太多象你这样的项目，下场都是不了了之。

我知道这样说话很不客气，但是我坚信说话要坦白，而且我所说的一切也都是为了你好。

”此时你会如何？

行动方案：

A.感激他的好意，并明确说明此项目会对他带来利益。

B.肯定他坦率的说话风格，并表示此项目一旦未能获得合作，将给他带来不利的结果。

C.向他强调，总经理重视此项目的程度，并表达你非常渴望获得他的合作。

D.告诉他，你深有同感，不过你并不在乎结果如何，只在乎是否全力以赴。

E.感激他对你的指教，告诉他回去一想他的看法，并结束会议。

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步骤5.3配合方案

状况：

你终于打动了张经理的心，他进一步询问你“你希望制造部如何配合呢？

直说无妨。

”其实，在你的心里已准备了A、B、C三种协同配合方案（“你自忖：

三种协同配合方案都可行。

）此时，你会如何？

行动方案：

A.告诉他，你需要一些时间去思考，与他约定再次协商的日期。

B.为他分析A、B、C三个配合方案的优缺点，让他从中挑选一个配合方案。

C.用A、B、C三个配合方案中任何一种，分析其中优缺点加以试探他的反应。

D.将A、B、C方案合并为一个方案，让他了解此方案对他的好处

E.不提出任何方案，只说明目前此事对你造成的影响。

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步骤6.1询问细节

状况：

财务部经理唐恩连番几次打电话来询问“订单处理流程”改善项目的一些细节。

当你今天准备为他