工程项目管理工作会上的讲话提纲.docx

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工程项目管理工作会上的讲话提纲

工程项目管理工作会上的讲话

一、认清面临形势，正视自身问题，增强提高项目管理水平的责任感和紧迫感。

项目管理是XX公司安身立命之本，效益、风险、品牌、竞争力都系于项目管理，项目管理既是XX公司发展的关键、核心、根本，也是高端业务。

在企业管理范畴，项目管理作为特殊的管理理论和方法，最具创造性，最具活力。

对工程建设企业来讲，项目管理已超出管理的范畴，还是企业的高端业务。

项目管理之于工程建设企业，一句话概括，就是整合内外部资源，通过项目建设创造价值、获得盈利、实现持续发展。

同时也要看到，项目管理水平提高不快仍然是XX公司发展的瓶颈短板，项目管理过程中还存在一些突出问题，必须引起我们的重视和警醒。

比如管理粗放的问题仍较突出；事业部、专业公司利益还没有达成高度一致，相互融合不够好，影响了整体效益；项目管理前期筹划不够深入，过程管理不够到位，结算收尾不够重视，造成效益流失；设计、采办、施工结合不够紧密，没有深度融合，影响项目效益；分包与分包商管理仍不规范，一旦失控就会带来诸多风险，甚至带来恶劣的纠纷事件；有的项目依法合规意识仍较淡薄，增大了质量、安全、法律、廉政等风险。

对任何企业来讲，项目管理没有最好、只有更好。

一个致力于可持续发展的企业，要始终聚焦于项目管理过程中存在的问题，持续改进提升，如果问题太多、迟迟得不到解决，就要被淘汰。

以往我们大规模作战、组织会战、运作大项目时，以上问题似乎不太严重，但在当前形势下，或者形势进一步严峻时，如果我们不面对、不正视、不改变这些问题，这些问题就是致命的，特别是我们有的单位在市场上已经没有了创造价值的能力，在这种形势下，如果我们再不重视、再不聚焦项目管理中存在的问题，我们的未来怎么办？

如何应对新常态？

这是所有同志必须认真思考的。

从市场上看，我们的业主更加多元，项目规模越来越小，利润越来越薄，竞争越来越激烈，加上互联网、信息化对传统工程建设行业的冲击，整个市场发生了根本变化。

在这个大背景下，对于一个企业的考验，关键是核心竞争能力。

XX公司的核心竞争能力在哪里？

有的同志讲，在技术、在资源、在人才。

综合分析，我们的核心竞争能力主要来源于项目管理，项目管理水平决定着整合资源的能力、创造价值的能力、盈利的能力和可持续发展的能力。

如何保持战略定力？

这就需要找到决定XX公司核心竞争能力的关键，关键有三个，就是项目管理、市场开发和成本控制。

低成本运作项目、高水平管理项目，这是我们应对当前形势变化的基本路径，也是实现我们战略目标的根本路径。

希望大家认清自身存在的问题，增强全面提升项目管理水平的责任感、紧迫感，抓住这个牛鼻子，我们就能够实现有质量有效益可持续发展。

第二，树立正确理念，采取坚决措施，全面提升项目管理水平。

面对严峻形势，破解矛盾难题，实现新的发展，要求我们既要有改革创新的精神，摆脱传统束缚、冲破条条框框，又要有严谨科学的态度，坚持问题导向；既要只争朝夕，又要锲而不舍。

关键是理念要正确、基础要夯实、措施要科学。

（一）树立四个理念，全面提升项目管理水平。

一是追求整体效益的理念。

项目效益不能单单从它的经济指标上来衡量，既要关注眼前，更要关注长远；既要关注总承包商自身利益，也要关注业主、专业公司和分包商的利益；既要关注有形效益，也要关注无形效益；既要关注直接效益，也要关注间接效益。

比如一个项目，如果总承包商盈利，但损害了相关方的利益，专业公司亏损、分包商亏损，或者伤害了业主，那么综合效益就不好；如果一个项目获得了眼前利益，取得了实实在在的利润，但损坏了XX公司的品牌，丢掉了长远市场，显然整体效益也是不好的。

二是坚持依法合规的理念。

我们要想把XX公司打造成百年企业，必须坚持依法合规，这既是为人做事的前提，也是兴企发展的基础。

全公司上下务必牢牢把握这一点，严格遵守国家、地方、行业、企业的法律、规定、标准，否则风险就无法控制，项目无法成功，企业也无法发展。

三是注重价值创造的理念。

经营企业、运作项目必须为国家、社会、业主和员工创造价值，这是根本之道。

只要创造了价值，企业自身价值就一定能够实现，企业就一定会发展，我们在伊拉克、印度市场的成功实践充分证明，只有创造价值才能创造效益。

如果没有了创造价值的能力，还不去积极改变，企业就失去了在市场中生存发展的基础和前提，最终必将被市场淘汰。

四是秉持合作共赢的理念。

合作共赢和价值创造一脉相承，为业主、社会创造了价值，就实现了共赢。

当今是一个合作的时代、共赢的时代，没有合作就没有发展，没有共赢就没有赢家。

我们要更加重视与业主、地方政府、分包商和同行的合作，尊重别人利益，维护自身利益，在依法合规的基础上讲感情，注重资源共享，注重互通有无。

对于任何一个企业，我们之间都有合作的空间，关键看境界和眼光。

（二）坚持三个融合，全面提升项目管理水平。

一是推进设计、采办、施工的深度融合。

这三者之间的融合没有最好，只有更好，任何时候都要创造性地去推进。

在推进过程中，我们既要注重顶层设计，又要制定行之有效的具体措施，特别是三个事业部要运用智慧，创新思路、理念和措施，持续推进设计、采办和施工的深度融合，最大限度发挥局的综合优势。

一是推进项目业主、总承包商、分包商利益的有效融合。

项目管理不应该是零和游戏，决不能我输你赢或我赢你输，只有三者的利益有效融合，共同创造价值，才能一起把蛋糕做大。

能不能做到互惠共赢，反映总承包商的境界，有些总承包商为了利益不择手段，这是短视的、不可取的。

优秀的总承包商一定要有一批信任你的业主、有一批忠诚你的分包商，信任你的业主数量和忠诚你的分包商数量决定着总承包商的能力，决定着总承包商的未来，决定着总承包商能发展到多大规模。

有的单位将资金压力、结算压力转嫁给分包商，分包商有的用自有资金垫付、有的借高利贷度日，而最终这些利息、这些资金成本还是会集中到业主和总承包商身上，并且会带来纠纷与官司，甚至发生一些极端情况。

我们的事业部、专业公司如果都能够牢固树立利益融合的理念，我想这些问题就不会出现。

尽管不是所有的业主、总承包商都这样认为，但这是正确之道，要想持续发展就必须坚持这一点。

二是推进项目前期筹划、过程控制、结算收尾的整体融合。

“万事开头难”，前期筹备是项目成功的基础，准备越充分、想得越周密，过程就越顺利、结果就越好；过程管理是项目成功的关键，只有把前期筹划形成的举措落到实处，认真执行项目预算，扎实做好基础工作，前期筹划的作用才能显现，结算收尾才能顺利推进；“编筐拧篓，贵在收口”，结算收尾是项目成功的体现，只有建成精品工程、实现效益颗粒归仓，才能把干部员工的付出变成现实的成果。

现在有的项目前期筹划潦潦草草，过程控制不严不细，后期收尾无人过问，导致项目管理失控。

（三）推进八大举措，全面提升项目管理水平。

一是推进“211”项目经营管理法。

“211”项目经营管理法把总包商和专业公司的利益紧密结合在一起，让大家形成一个整体，实现利益的最大化，必须落实好。

这是XX公司的特色，高端企业不需要，低端企业也不需要，XX公司的业务兼顾低端和高端，所以需要“211”项目经营管理法，这是XX公司发展过程的必经阶段。

二是优化项目管理模式。

优秀的工程建设企业，无论是咨询、总承包、施工业务，无论是国内、国际业务，都应有独具特色、先进适用的项目管理模式。

尽管不同业务、国内外项目的具体管理模式和方法有所不同，但基本框架是一致的。

三是创新项目劳动组织形式。

企业的劳动组织形式不是一成不变的，必须随着市场的变化而变化、随着企业的发展而发展。

海尔公司划小核算单元，日本京瓷公司推行“阿米巴经营模式”，都是这个道理。

随着管理水平的提高、人才队伍的成长，专业公司如果都能独立承担总承包项目，就不再需要这样的组织形式。

今后，大项目越来越少，更多的是中小项目，我们可以组织一个联合项目部，甚至有些小型EPC项目直接交给专业公司组织实施。

施工组织也是这样，在长距离标段、作业现场地势平坦时可以大兵团流水作业，在短距离小作业面、山区水网时就要分散作业。

我们一定要围绕效率效益的提高，不断创新劳动组织形式，使之更具活力，但前提是我们的基层组织要管得住、不失控。

四是深化项目精细管理。

近年来，我们持续加强项目管理，建立完善了项目预算、分包与分包商管理、结算管理、质量安全管理等制度办法，出台了配套措施，关键是要把精细管理的理念思想、把这些制度措施，贯彻落实到项目管理的每一个环节、每一名员工，真正内化于心、外化于形，成为规定动作和自觉行为。

五是优化项目管控机制。

现在项目管控的突出问题就是两级分化，要么对项目管得过死、没有活力，要么对项目放任不管、管理失控，这都不行，必须做到管而不死、放而不乱。

一要真正树立项目导向理念，一切围绕项目、一切服务项目、一切支持项目、严格监管项目。

二要坚持项目经理负责制，让项目经理有责、有权、有利，责任、权力、利益真正统一。

三要坚持项目独立核算，不管项目有多小，都要实行独立核算。

四要加强项目绩效考核，强化对项目团队的激励约束。

五要加强项目的总结评价分析，每个项目都要建立档案，量化成果，进行奖惩。

这里明确，限额以上的大项目由局进行评价，经营计划部具体组织，限额以下的小项目由事业部进行评价。

六是突出项目关键环节。

要关注项目合同管理以及国际项目的税务筹划、商务运作、货币管理等关键点，抓住这些关键点，就能够有效提升项目管理水平。

七是突出风险控制。

风险控制的水平，体现项目的管理水平，也体现企业的发展水平，必须系统研究部署，增强全员风险意识，把风险控制贯穿到项目管理的全过程。

只要把风险控制住了，项目就基本取得了成功，如果工期再提前一点、质量再提升一点、效益再好一点，这个项目就肯定是一个精品项目。

八是推进信息化建设。

当今世界是信息化、互联网的时代，互联网与传统产业的融合，是社会发展的大趋势。

李克强总理提出了“互联网+”的概念，互联网加上传统行业，就会产生新业态、新行业。

XX行业置身其中，与互联网的融合也必然带来新的商机、新的价值、新的业态。

XX行业与互联网的融合主要体现在两个方面，一个是利用互联网技术提升项目管理水平，另一个是利用互联网技术改变XX建设运营的模式和形态。

我们只有主动与互联网融合，才能提升项目管理水平、引领行业发展。

信息化和互联网我们是绕不过去的，尽管有挑战、有困难，但必须坚定信心，坚定不移地通过信息化全面提高项目管理水平，通过互联网改变我们的业务模式和形态。

最后，强调一下项目的组织建设、班子建设和团队建设问题。

项目管理团队、班子、组织的作风、素质、激情和责任是项目管理水平的决定因素。

要想真正提升项目管理水平，必须在落实以上理念、措施的基础上，努力建设团结凝聚、高素质、有激情的团队，努力建设有责任心、有战斗力、有使命感的班子，努力建设有感召力、有向心力的组织。

如何建设班子和组织，局党委有明确要求，我们也做过很多部署，这里不再展开论述，突出强调一下团队建设。

目前来看，我们的项目管理团队无论数量还是质量，都不能满足发展的需要，这是XX公司面临的一个大问题。

在团队建设方面，全局各单位都要有目标、有规划、有举措、有标准。

有目标，就是明确项目管理、法律、设计、施工等专业人才的需求数量与质量，定一个目标，找一找差距，不断努力实现。

有规划，就是要结合事业发展和项目管理需要，制订科学合理的人才培养方案计划。

有举措，就是要通过实践锻炼、内外培训等有效举措，加快提高整体素质。

现在看来，培训力度必须加大，每名领导干部特别是项目经理都应该成为培训师。

有标准，就是每一个层次的管理骨干都要有明确的培养要求和任职标准。