程果浅谈商业模式创新.docx

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程果浅谈商业模式创新

浅谈商业模式创新

摘要：

本文首先从苹果和诺基亚的股市业绩出发，在总结中外研究成果的基础上，提出了商业模式的概念，并总结了商业模式的核心特征。

然后分析了商业模式设计的五种策略，利用分维理论构建了商业模式的四大步骤和九大关键因素，同时对成功的产业模式、盈利模式、业务模式创新的共性进行了研究，并且探讨了商业模式创新的效果和动力。

最后简单介绍了商业生态系统。

美国《商业周刊》评论：

诺基亚是20世纪90年代最成功的欧洲企业，也是21世纪头十年最令人失望的公司，在2007年至今的三年多时间中，诺基亚市值已经缩水770亿美元，股价累计下跌了67%；2010年以来，诺基亚股价便下跌了25%。

苹果是上世纪90年代最令人失望的美国公司，也是21世纪头十年最成功的美国企业，9月23日苹果市值达到2658亿美元，超过中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司；9月25日的苹果2010财年第四季度，它的净利润和营业收入分别为43．1亿美元和203．4亿美元，比上年同期分别增长70％和67％。

苹果现象的背后究竟隐藏着什么呢？

不仅仅是人力资源、资本、技术、质量、品牌、市场、规模等，也不仅仅依赖于它的科技创新、时尚设计和新鲜体验，更重要的是它开创了一个全新的商业模式，即“酷终端＋用户体验＋内容”的三合一。

第一阶段是完美的高品质产品吸引消费者；第二阶段则顺势推出许多延伸产品，以及相关软件、网上商店（在线音乐和在线应用）等；第三阶段升级网络服务平台，全球范围内大批内容服务提供者围绕着苹果产品开发出大量的应用程序，这些应用程序都发布在苹果提供的网络平台上，都为苹果所用，这就是苹果成功的商业模式。

这个商业模式将软件、硬件和服务融为一体，既相互补充又相互促进，实现了“软件＋硬件＋服务＋商业生态”的蜕变，而且这种商业模式还在不断地创新。

一、商业模式概念

什么是商业模式呢？

商业模式就是为了实现客户价值最大化，把企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有竞争优势的运行系统，并通过提供产品和服务使系统达成持续赢利目标的新范式。

其中整合、高效率、完整、系统是基础或先决条件，竞争优势是手段，客户价值最大化是目标，持续赢利是客观结果。

第一，客户价值最大化如果不是企业的战略目标，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，反之能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但一定会赢利。

第二，持续赢利是指既要赢利，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。

第三、整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优，就是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统,取得1+1>2的效果。

第四，持续创新是指在企业经营的每一个环节上的创新都有可能变成一种成功的商业模式，成功的商业模式不仅指在技术上的突破，而且包括对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。

第五，资源整合（有效融资）就能赢得企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权，因为资源已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。

第六，高效的组织管理首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值,这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由；其次是要有一套科学的运营系统，解决的是系统协同、计划、组织和控制问题；最后还要有科学的激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是凝聚力和战斗力的问题。

第七是风险控制，包括系统外的风险,如政策、法律和行业风险；以及系统内的风险,如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。

商业模式不仅有助于提高创业成功率，保证企业快速和健康地成长；而且为我国民营企业二次创业提供了新思路，增强我国企业应对全球化竞争的能力。

商业模式的构成体系一般包括4个构成单元和9个构成要素。

4个构成单元为：

价值主张、价值网络、价值维护和价值实现；9个组成因素为：

目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、管控模式、隔绝机制、收入模式和成本管理。

二、商业模式设计

企业商业模式设计，是指结合对企业商业模式本质认识的，在对商业模式演进的划分的基础上，对商业模式的体系结构进行设计，对商业模式进行维度界定并形成结构体系的过程。

通过对设计要素和设计维度的分析，为新创商业模式或既有商业模式的转型的提供工具。

避免在模式构成要素和主要维度的缺失而导致企业经营的失败。

以下从五个方面简析商业模式的设计策略：

1、商业模式设计以价值创新为灵魂。

商业模式的灵魂在于价值创新，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值维护和价值提供，从而实现企业价值最大化。

成功的商业模式应该回答一系列的问题；向什么顾客提供价值，怎么样为顾客提供价值，企业如何实现价值等。

增强企业创新能力，要注重三点：

即注重企业软实力、构造企业价值网和为广义的客户创造价值。

2、商业模式设计以占领客户为中心。

商业模式设计必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，为客户创造价值。

认真考虑顾客所期望获得的利益，把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，从而进入到游刃有余的竞争空间。

实施以顾客为中心的主张，要注重三个要点：

即精心研究客户需求、实施客户互动管理和创造新的附加值。

3、商业模式设计以经济联盟为载体。

据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间新的商业模式。

企业不再是企业孤军奋战，而是以联盟为载体，发展联盟经济。

通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

发展联盟经济，主要应做到三点：

即强化供应链管理、打造企业核心竞争力和外包非核心业务。

4、商业模式设计以应变能力为关键。

如果说商业模式决定了企业的成败，那么应变能力则是商业模式成败的关键。

应变能力是企业面对复杂多变的市场适应能力和应变策略，是竞争力的基础。

企业增强应变能力，要注重三点：

注重时间观念、随需而变和个性化定制。

5、商业模式设计以信息网络为平台。

新的商业模式必须重视信息网络的力量，在信息经济时代，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。

网络平台可以造就无数神话，企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机在网络世界，同时很好地与现实相衔接。

以信息网络为平台，要注重三个方面：

即构造虚拟经济的竞争力、加快企业商务电子化和推动流程再造。

三、商业模式的结构解析

商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致我们难以很好地对其进行把握，以至于降低了商业模式构成体系的实用性；为便于研究者更好地理解和使用，我们引入模块化的思想。

1、商业模式设计的基础

A、外部现实和假设。

准确的分析和掌握企业所处外部环境的状况，能使企业发现市场中的机会和威胁，同时也能更明确企业的资源和能力是否能应对市场的需求，同时也要关注市场的变化趋势。

外部的假设基于对一些基本问题的认识和假定，这是企业进行经营活动的基础，必须予以明确。

从具体内容上看，外部现实和假设可以分为外部现实和经营假设两个部分。

B、内部资源和能力。

企业所拥有的资源和能力是企业进行经营的基础，也是企业构建商业模式最基本的条件。

它包括企业所拥有的人、财、物等资源，以及企业所具备的研发能力、整合能力等能力，特别是企业的核心竞争能力。

企业商业模式的选择必须明确企业自身的资源和能力，也就是说，商业模式存在一定的约束条件，这是一个前提。

从具体内容上看，内部资源和能力可以分为内部资源和核心能力两个部分。

2、价值构成

A、顾客价值。

是指企业实际提供给顾客的特定利益组合，是由价值主张和价值网络的共同作用而形成的。

顾客价值是企业价值实现的前提和基础，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，要具有可行性。

B、伙伴价值。

是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合，是由价值网络和价值维护的共同作用而形成的。

只有与合作者共同创造和共同分享价值才能实现价值网络的高效运转，实现共赢；但伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。

C、企业价值。

是指企业实现的最终盈利，是价值维护和价值实现的共同作用而形成的。

企业盈利水平的高低是自身、伙伴和竞争对手共同作用的结果。

要想获得较高的利润水平，在做好自身运营的同时，必须同时注意好这两个方面。

3、构成单元

A、价值主张。

成功商业模式的价值主张应是清晰的、独特的、一致的。

企业的价值主张应和自身的战略资源与核心能力匹配，并通过全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。

同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。

价值主张可以分为目标顾客和价值内容两个要素。

B、价值网络。

构建合理的价值网络，能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。

企业在构建价值网络的时候，应根据效率优先原则，设计网络形态；同时根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。

价值网络可以分为网络形态和业务定位两个要素。

C、价值维护。

企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行顾客价值、伙伴价值和企业价值的维护。

商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑、或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败。

国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。

价值维护可分为伙伴关系、管控模式和隔绝机制三个要素。

D、价值实现。

商业模式是通过顾客价值创造来实现企业价值，任何商业模式最后都必须要归结到，企业如何盈利这个最原始的问题上来。

我国企业生命周期相对较短，大量的企业建立，同时又有大批的企业被淘汰，企业之失败根本原因是没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。

价值实现可以分为收入模式和成本管理两个要素。

4、要素构成分析

商业模式设计中所包含的9个关键要素（见下表），是企业在构建商业模式时应予以明确和关注的重点，而这九个要素之间也是存在相互作用的，商业模式作用的发挥，得益于商业模式各要素在发挥自身作用的同时还要协同发挥作用。

这也因为企业商业模式是一个系统，它的作用的发挥是各单元和各要素之间协同作用的结果。

企业商业模式的组成要素

5、基于商业模式结构分维设计的分析：

首先是与众不同的客户价值主张，你有什么理由让顾客选定你的产品？

你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，提高顾客对品牌的忠诚度，不过通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。

许多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iP0d的命，但它们很快就发现iP0d早已不是一种产品，而是一种商业模式。

iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店，iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯。

其次是企业的资源和能力，与众不同的客户价值主张仅仅是商业模式的一个维度，清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人的商机。

商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。

例如美国电影院线的主要盈利来源是在影院出售的食品，从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品、渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式。

最后是盈利模式，差异化的价值主张，配合企业独特的能力和资源，如果不能使企业持续盈利和发展，便没有任何意义。

例如连锁经营模式是现代零售业盈利的主流模式，连锁经营实质是以利而连，以管而锁，是适应当前激烈的市场竞争，零售企业向规模化、集团化发展的产物。

四、成功进行企业商业模式创新企业的共性分析

首先从创新方式来看,企业商业模式创新具有明显的差异性；其次从创新过