借他山之石走品品牌创新之路.docx

借他山之石走品品牌创新之路.docx

《借他山之石走品品牌创新之路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《借他山之石走品品牌创新之路.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

借他山之石走品品牌创新之路

借他山之石走共创品牌整合之路

○张兆雁

韶山培训结束后，一直想写一篇关于品牌建设的学习心得。

苦于对品牌知识的肤浅认识，虽深感触于梁中国先生精彩的品牌战略讲座，当时就有提笔的冲动，但沉思之余，颇有些感慨与反思。

这反思来源于自已服务近二年的企业—共创集团，这反思带着一份自豪同时也有些许的隐忧。

作为共创集团一名中层管理干部，我自豪我服务的企业是本土响当当的“名牌”，而我的隐忧也基于这“响当当”的名气地位。

我们共创一直致力于做一个受社会尊重的企业，走一条品牌发展之路。

经过共创人十五年不懈的努力，集团公司曾获湖南省民营企业100强、，衡阳市民营企业50强；我们的主营业务房地产年就是湖南房地产企业20强，至今在本土房企能跻身前5强；我们的主导产品世纪星城、世纪名城曾被评为本土“影响市民生活100品牌”，其竞争力之强，知名度和偏好度之高，足以体现衡阳本土地产的品牌形象，在当年，市民都能以拥有一套共创的房产为荣，以能住在世纪星城或世纪名城这样的小区作为成功和身价的标志。

十五年来，共创的发展是以品牌为核心，实施科学的品牌战略管理，创造差异化、个性化的品牌价值来体现。

董事长谢辉先生在共创集团成立十五周年纪念大会上说：

质量、品牌和形象就是企业的旗帜，只要有了质量、有了品牌、有了形象，才能在市场竞争中得到消费者和大众的认可，才有了竞争的基础，才可赢得市场。

品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装、传播等要素的基础上更具有附加价值。

通过聆听梁中国先生的培训讲授，再与学校的内容加以比较，不难发现我们共创发展到今天，品牌建设、品牌管理与传播策略是不是领跑同行业企业中的佼佼者呢？

是不是非常成熟而无需考量？

是不是可以在以往的成绩上一劳永逸，高枕无忧了呢？

事实决非如此，我认为共创闪光的“金字招牌”如果和一些本土或者国内的企业集团如绿城、万科；香江、雅士林等比较，差距不少。

我们的品牌创新、企业形象、文化品位、物业管理、售前售后、社区规划、客户关系管理等等并无较突出的优势。

从现阶段看，都需要进行新的整合和持续的完善，以提升品牌专业化、系统化的核心竞争力。

1994年共创从承包小建筑项目起家，1998年改制工业企业，2000年开始有规模的房地产项目开发，到2008年共创集团已形成集房地产、新能源和矿业三大核心主业的综合型、多元化的发展模式。

表面上看，共创的业务不断扩大，共创的实力不断增强，而事实上今天我们共创集团在多元化扩张之后，跨行业又跨区域的扩大经营，因为规模上的胜利正逐渐掩盖一些矛盾和弊端，企业过度的多元化，使得共创的品牌建设张力软乏，发力不足，企业也开始凸显边缘化的迹象。

在品牌建设和品牌管理上，以我个人的看法，目前存在的主要问题是：

（1）品牌建设起步晚，认识不足。

过去我们不能说在品牌建设上没有重视，但品牌的体现往往是在年度工作报告或者有限的赞助性的外媒宣传上，2010年我们虽然对企业CI\VIS企业形象识别系统进行改良和优化，但未真正从市场的眼光，国际化的视野来进行全面的专业的系统的优化，仅仅期望找一家VI设计公司改良共创沿袭多年的标徽。

而最终的新标志仍缺乏集团企业的个性与张力，缺乏现代企业集团应有的文化内涵和发展实力，缺乏激励员工奋进的精神。

（2）品牌战略没有很好定位，品牌投入十分有限。

企业从上到下把主要精力放在业务拓展和资本运作上，忽视了对品牌战略的规划，普遍认为品牌就是把房子或产品卖出去有好的口碑就行了，至于专不专业，那是专业人士和专业公司该考虑的；再者，创建品牌是要花钱的，正因为包括集团高层领导对品牌认识的轻率，导致投入相当有限。

业界人士冯仑的一句评论极为精辟：

“有些公司80%的时间关注的是机会和突破，只有不到20%的时间抓管理。

而20%中企业文化和品牌创新不到2%。

（3）产业“摊大饼”式的结构和连襟式的人力资源模式，使企业资金和人才都无法满足品牌扩张的需要；在坊间，有一个业内人士对共创看似心照不宣的评价，“共创的摊子铺得太大了”。

我们无须考究或指责这个评价的出处，虽然这样的评价有失偏颇，但也是对集团公司发展一份殷切的关注，是一剂良药。

共创从最初的小建筑公司发展到今天拥有前沿的房地产开发、汽车动力能源、太阳能产业、矿产开采与深加工；甚至传统的医疗器械、建筑起重、生物工程等等，扩张时曾经拥有10余家全资或控股公司。

近几年，集团公司在房地产领域取得了不菲的业绩，产值从几千万到近10亿迅速增加，然而单一的房地产发展支撑不了其他领域投入的需求，迅速的品牌扩张，使企业的短期盈利掩盖了缺乏长期持续发展的动力，因而资本运作和资金运作也日渐显露出临渊羡鱼的状态。

人力资源结构由于公司治理结构的不完善，至今未建立规范化、透明化和专业化的管理模式，传统保守的人事体系与创新外脑的用人机制现阶段仍处于“犬牙交错”的交锋形态。

我记得王石在一次论坛上说：

作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起到了决定作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。

但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者本人。

企业要想长期发展，就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。

万科的职业经理人队伍堪称国内品牌企业一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，在资源共享、互助协作、忠诚负责上表现出的默契与大度，都是共创人力资源体系值得学习和参照的。

（4）建立真正的以客户价值为中心的运营范式，培养共创客户们的品牌忠诚度；《万科之道》一书中有这样一段话：

“房地产行业素有设计、工程、营销、物管四大专业之说，万科提出了：

‘房地产第五专业’的概念，即客户关系管理。

鲜明地提出要实现品牌的飞跃，应从原有的项目导向转为客户价值取向。

其实，我们很多的中高层尤其身居房地产板块的管理层都深知打造有生命力的品牌离不开忠诚的客户，尊重客户价值才能求得共创更大发展，共创之所以走到今天除了共创人诚信经营的品德，客户的口碑也是我们创造奇迹的源动力。

梁中国先生已在培训课程上就品牌建立的要素作了归纳，其中品牌管理的特色之一就是不断开展客户关怀。

被西方誉为品牌“金手指”的弗朗西斯·麦奎尔给了一个简短的定义：

品牌就是一种关系、就是一种情感。

我理解为今天购买你产品的人不一定是你的客户，只有那些长期的、世世代代都购买你的产品的人，才是你的“客户”，这才是品牌。

了解客户需求，关注客户需求，满足客户需求成为企业永恒的发展动力。

2010年，拉开了共创发展二次创业的序幕。

在过去的十五年，共创集团通过持续的项目运作、不断完善的产品形态、对客户资源的把握等奠定了一定的品牌基础。

现在，我们需要重新梳理品牌发展的目标，明确品牌发展的核心思想，达到品牌建设与发展的高速阶段，就此问题与大家进行探讨。

   1、客户服务维系共创品牌据统计，万科地产在同一产品形态、同一区域的项目，由企业品牌的影响而提升比其他项目高出20%以上的价值，可见品牌对于地产项目与公司的发展极其重要。

在二次创业开初之年，商业步行街、光伏、鞍山矿业三个项目几乎同时进行，应该整体去建立一个品牌策略，一个以客户为中心的品牌策略。

在我们房地产项目中从湘南汽配城、步行前线、共创家世界几次开盘的销售中也反映出，老客户成交比例达到60%-70%，很显然，对于这些客户资源的维系是至关重要的。

例如：

成立“共创会”，它可以取代我们现在的客户营销中心，成为展示公司、联系客户、维系客户的一座桥梁。

再来看万科，长期以来，万科非常重视客户服务，充分利用客户关系中心、万客会、投诉论坛三个主要渠道解决客户问题。

在万科，客户关系中心是整个公司架构最大、最重要的部门。

部门的主要职责是处理万科楼盘与企业的投诉，客户及员工满意度调查，各种开盘风险评估、客户回访、投诉信息的收集和处理。

万科人有一句名言：

“客户的沉默比挑剔更可怕。

”我在主持集团行政工作时有一个感触，我们共创有些业主对我们服务有挑剔时，通常以红网、华声在线等网络论坛为投诉平台，看起来，对企业形象有一定的影响，领导希望通过某种手段来堵塞这些信息，但我总在想客户的投诉90%是事出有因的，无中生有和无理取闹的客户毕竟不多。

客户给你反映的事情或看法，一定与你企业的某方面工作不力有直接关联。

我们为什么要“封杀”他们的言论呢？

为什么不可以直面事实，开展心与心的沟通？

这方面，杭州的绿城是我们的榜样。

绿城研究发现：

进行过投诉的客户，对绿城的印象明显好于那些有过投诉但最终并未付诸行动的人。

“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对绿城更加满意、更加忠诚。

可见，”挑剔“的客户并不可怕，可怕的是客户的“沉默”。

同样，万科在对待客户投诉上是以积极的心态、大度的气量来配合的，万科客户关系中心成立了“投诉万科“的论坛，专门负责客户投诉事项的处理。

在这个论坛，万科要求论坛督导员对业主和准业主们在论坛上发表的投诉必须24小时给予答复。

万科高层也极为重视，集团领导每天上班打开电脑的第一件事，就是浏览客户投诉论坛。

此外，如果有人在王石的博客跟帖投诉，也会通过董事长受理渠道，获得解决。

相比之下，我们对客户的投诉应该采取什么样的方法？

是堵还是梳不言而明。

   2、品牌系统整合提炼核心价值

企业能实现品牌国际化以及本土战略的兼顾，通常制胜之道的核心是对产品的不断创新，其品牌发展包括产品和物业管理的品牌建设时期，系统品牌整合阶段。

品牌建设阶段又称子品牌建设，其表现是建立知名项目，异地复制产品，通过产品品质和客户服务来获得良好的口碑良好的宣传效应。

完成品牌的基础建设，那么系统的品牌整合就可以解决品牌定位不够清晰、个性不够鲜明的发展问题。

当前，共创也处在对企业品牌进行全面整合的阶段。

这个阶段的集中体现主要在

（1）围绕品牌展开全面的调研。

毛主席说“没有调查就没有发言权”，在内部我们应通过《共创之声》内刊、集团内部网对员工和管理层进行问卷；在外部，聘请专业机构调查，进行定量定性分析。

（2）提出核心品牌理念。

如奥林匹克花园的理性价值诉求“运动就在家门口”，抓住了现代都市运动场地缺乏、人们生活工作节奏快，大部分都市人处于亚健康状态，缺乏锻炼的诉求点。

如万科的感性价值诉求，把品牌诉求点集中在“展现自我的理想生活”，提出“建筑无限生活”的品牌口号。

（3）概括共创品牌的个性。

根据调研结果，结合共创在消费者心目中的品牌形象和企业自身文化综合提炼。

（4）建立组织架构与管理系统化。

实行决策层、策划层、执行层的三级管理体制；把品牌管理系统化；建立并持续完善系统的品牌识别系统。

（5）整合集团传播媒质建立系统的品牌传播。

在内部，举办企业培训、利用企业报刊、发挥OA作用；在外部，整合集团项目可传播资源，如集团楼宇广告位，商场内部广告位、LED介质、集团巴士，集团报刊版面、共创会等，设立专业的传媒公司。

     3.对共创进行科学的品牌定位

   品牌定位就是明确企业的发展战略模式，在品牌核心理念的统领下构建企业品牌框架，找准企业与消费者之间联结的桥梁。

   a、目标客户定位：

我的品牌面向谁？

即我的品牌目标客户群是哪些人？

例如：

金地地产目标放在成功人士；而阳光100聚焦在城市新兴白领阶层。

随着市场的规范与成熟，客户细分越来越明显，也是需要有一个客户定位。

我一直思考，我们的客户定位：

是目前社会的中坚力量，他们对生活质量有着自己的理解与追求。

当然，不同项目的所处地点也会对客户群体进行区分，但是在以后获取项目前，客户目标一定是需要优先考虑的问题，因为每一种客户群体的需求点是不一样的，只有充分了解客户需求才能做出最适合的产品。

   b、品牌形象定位：

品牌的个性是什么？

即品牌的人格特征是什么？

同样的，目前大部分的地产企业都没有品牌个性的，我们共创的品牌形象应该是和我们的精神信条相一致的——“完美源自精细　价值在于创新”。

   c、价值定位：

品牌的价值诉求是什么？

即品牌给客户带来的利益和独特的价值是什么？

万科的价值主张是“展现自我的理想生活”；金地倡导“科学筑家”的理念；奥林匹克花园提倡“运动、健康”的生活观念等等。

我们共创的价值就是在于不断完善、不断创新，以追求理想之家的生活理念，完成建造受社会尊重的企业的目标。

7、品牌联想

   品牌是由产品通路、产品本身、名字、包装、价格、广告、制造商、使用者、历史、竞争者等消费者所有体验的总和，其建设是一项系统工程。

“消费者形成品牌形象就像鸟儿筑巢一样，由许多随手可得的材料撷取而成"。

楼盘的质量、产品的风格、服务的态度、价格的水平、员工的面貌、企业领导层的风采、还有广告的版面、刊物的主题、网站的内容等等，都与购房者“认知质量”与“品牌联想”的来源有关。

   比如：

提起华侨城地产，我们马上想到“旅游地产”；提起“奥林匹克花园”，我们会联想到“运动地产”等等。

我也一直在想，我们共创企业品牌联想会是什么？

是大户型的缔造者？

是责任感？

是完美的态度？

还是其他？

   企业品牌发展之路，是一个持续的道路，欲打造品牌，要先修炼内功！

好的经营管理，武装到企业每个员工的每一个操作细节，这是企业塑造品牌的一砖一瓦。

品牌也是随着企业发展的不同时期会进行调整与改变，每个阶段都会有一定的重点。

以上这些浅薄的认识，仅仅起到抛砖引玉的作用，正所谓，他山之石可以攻玉。

希望每一个共创人都能以发展共创品牌为己任，为企业发展提出更多、更好的建议。