企业文化第二章提纲.docx

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企业文化第二章提纲

第二章企业文化基本理论

“理论都是灰色的，生命之树常青。

”这句话有片面性。

只有不能解释事物本质的理论才是灰色的，能够解释事物本质的理论与生命之树同样常青。

理论是学术的最高层次，而学术是文化的最高层次。

脱离实践的理论是空头理论，不起作用的理论；脱离理论的实践是低层次的实践，没有前途的实践。

一、企业文化是企业生存指南

企业文化是企业生存指南。

企业之所以可以从文化的强弱来区分成败，其主要原因就在这里。

思想、观念、信仰、态度、做事方法等都影响人的行为，影响人的创造力和能力的发挥，影响人的努力程度，最终影响到企业绩效和事业的成败。

认识到先进的技术和方法与一定文化是有关联的。

6西格码意味“六倍标准差”，表示在质量上每百万产品的废品率不超过3.4，思想上认为“差不多”的结果差了很多。

引进先进技术和方法，不注意引进与该技术和方法相关联的文化，进行观念更新和文化变革，效果肯定是不好的。

中国文化中有不强调精确性的取向。

但是最能影响人的精神生活的因素是什么呢？

是组织文化，组织所追求的目标、所信奉的理念、所推崇的作风、方法

[案例]读书有用还是无用：

两个同班同学的成长差异

三十多年前的文化大革命前，南师附中初中有两个同班同学，一个是团支部书记，另一个则是班体育委员。

可是文化大革命改变了一切。

团支部书记同学留校继续学习，而体育委员同学却下乡当农民“接受贫下中农再教育”去了。

团支部书记同学就相信了“读书无用论”，放松了学习，。

而那位体育委员同学由于地位的变化，希望改变现状，却坚信“读书有用论”。

人生成长有两个最重要的东西：

一是受良好教育；二是要自立，不能靠父母。

文革十年结束后，体育委员同学考上了重点大学；而那位团支部书记好不容易考上了电大。

三十多年过去，团支部书记同学已经下岗了，而体育委员同学却在成为了大学的教学科研骨干。

文化可以传家，金钱与权利不能传家。

富不过三代。

[案例]理念、理论—政党的生命线：

中国近代的历史经验

国民党为什么会输给共产党。

用新的理念、理论武装的政党打败理念、理论陈腐的政党。

黄埔学生军是用新的理念和战争理论培养起来的新一代军人，结果很快打败了北洋军阀。

共产党正确提出了中国革命的路线、方针和政策，正确指出了革命的对象和动力，毛泽东还总结了一套“游击战、运动战、集中优势兵力、各个击破”的战争理论，在延安的抗大培养了新一代军人。

延安抗大宗旨：

坚定正确的政治方向；灵活机动的战略战术；艰苦朴素的工作作风；团结，紧张，严肃，活泼。

蒋介石：

毛先生，你的延安抗大办得好啊！

毛泽东回答说，蒋先生，那些人很多都是你的学生啊。

[案例]理念：

中国电子企业巨头的发展差异

理念落后，先进的企业会变落后；理念先进，落后的企业会赶超上来成为先进。

海尔公司为什么赶上长虹公司？

输赢从理念上见分晓。

倪润锋只知道价格战，把眼光放在国内，一心只想在国内当老大，把战略主攻方向放在争夺农村市场上。

长虹利润大幅下滑，股票价格很快从顶峰60多元跌到了几元钱。

张瑞敏把眼光放到了海外，开始了全球化的经营战略，利用欧洲本土人才的设计优势，设计适合欧洲市场的冰箱，然后在中国制造，销售到欧洲去。

价格战海尔没有受到多大影响。

张瑞敏是具有全球化观念的企业家，倪润锋只是一个本土观念的企业家，结果很快失去了中国家电行业第一把交椅的位子。

人人都是领导者，我领导自己。

观念第一！

态度第一！

二、文化的层次论

理解文化，最大的危险就是在头脑中将其过分简单化。

文化三层次论，四层次论，强调观念和精神层次是最核心的层次，具有一定意义，也有片面性。

观念和精神方面的东西只有多次成功说服群体的心灵，才能形成稳定的文化。

如果不能说服群体的心灵，只能是文章、文饰、文话、文划。

沙因（EdgarH.Schein）的文化层次论

　　　　　　　　　　　可见的组织结构和程序（能确实描述）

特点：

易发现、易改变、有短暂时效

　　　　　　　　　　　战略、目标、经营哲学（信奉的正当理由）

　　　　　　　　　　　　　未意识到、却视为理所当然的信念、观点、思想

　　　　　　　　　　　　　感觉（价值观和行为的终极根源）

特点：

不易发现、不易改变、有长期时效

沙因的两本企业文化著作：

《组织文化与领导》；《公司文化生存指南：

文化变革的理性与非理性》。

沙因的理论贡献在于，第一，他指出文化各个层次是有重要区别的，表层文化容易改变，发挥作用的时效较短暂，而深层次文化不易改变，对人的行为能够发挥更为长久、更为深远的指引作用。

企业文化的目标不是管理和建设表层的文化部分，而是要管理和建设深层次的文化部分，即组织成员心灵深处稳定的心理部分。

第二，他指出了从表层文化到深层文化有一个验证或适应的积累过程，是经过多次成功经验或适应经历的累积过程才完成的。

表层文化经过多次成功验证或适应经历的积累深层文化

真正其作用的文化是稳定和难以改变的，因为它代表着一个群体日积月累的学习体会，也就是使一个企业获得成功的思维、感觉、观察世界的种种方式。

海尔公司砸冰箱事件。

1、文化是深刻的。

如果你仅把它看作是一种表面现象，如果你认为你可以随

心所欲地操纵它、改变它，你肯定会失败。

而且，是文化控制你而非你控制文化。

2、文化是广泛的。

当一个群体学会在环境中生存，它就了解了其内外关系的方

方面面。

但企业文化从根本上说，它是一个企业的生存发展方式问题，脱离这个中心点，就会发现文化是漫无边际的。

3、文化是稳态的。

真正变革一个企业的文化是困难的，需要长期的努力和成功

经验的验证。

而且进行文化变革就会产生不安和反对变革的阻力，必须认识到需要对组织中最稳固的部分动手术。

[案例]创新要从企业文化变革着手

一家大保险公司聘用了一位新的首席执行官，他认为公司的主要问题是缺乏创新，甚至在已有可能进行创新时员工仍按老章程办事。

他发起了许多鼓励创新的活动（例如建议箱、新创意奖），可是反响不大。

要改变该企业的工作方式的话，就应当对其深层次文化动手术，否则光是建立一些鼓励创新的措施作用是不大的。

三、企业文化的内容

沙因提出了一种比较现实的文化内容观点。

外部生存问题

使命，战略，目标

手段：

结构，制度，程序

措施：

错误防范与错误矫正制度

内部整合问题

共同语言与观念

怎样处理内部关系

怎样分配报酬与地位

更深层次强调的看法

人与自然的关系

真实与真理的本质

人性的本质

人们相互关系的本质

1、企业文化内容之一：

应对外部环境

（1）使命、战略、目标

美国德鲁克基金会主席赫基尔本说：

“一切工作都源于使命，并与使命密切相关。

“你不需要为了管理者而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。

你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。

”

使命关系到企业的发展前途，它实际上是一个企业的根本发展方向问题。

托夫勒花了四年的时间，对美国电话电报公司进行了深入调查，要求该企业将以往长期坚持的使命来一个根本转变，缩小生产规模，提供其他公司以同样成本、质量和社会效果下无法提供的产品和服务。

企业不能随变化而修正自己的使命，就可能遭受灭顶之灾。

［案例］英国雷利自行车公司的衰败

英国雷利自行车公司成立于1887年，是世界上老字号自行车生产商。

该公司坚持“坚固耐用”的生产经营理念，所以在二十世纪中期以前，很受消费者欢迎。

但是到了六、七十年代之后，由于家庭小汽车逐步在欧美发达国家普及，电子游戏机的出现，大大冲击了自行车消费市场。

雷利自行车公司却仍然固守原有的经营理念。

欧美青少年很快迷上了多功能的新型自行车。

八十年代亚洲国家和地区的自行车行业兴起，雷利自行车公司不仅失去了昔日重要的欧美自行车市场，而且也逐步失去了第三世界的自行车市场。

1986年实行大裁员，1989年，大规模变卖厂房、压缩生产规模。

雷利公司在自行车行业的风光一去不复返了。

战略也是企业对生存环境的一个重要反应。

［案例］通用电气公司的业务战略转移

1981年韦尔奇出任美国通用电气公司的董事长兼总裁。

韦尔奇当时预见到了传统制造业正面临衰退的趋势，于是果断地进行了改革，确定了“市场第一或第二”的业务发展战略。

三个震惊全国的重要举措，一是将全美电视机和录像设备的最大制造商－通用的家用电器分部转让给萨姆绅（Thomsom.S.A）公司，获得了萨姆绅公司的成像设备制造分部；二是设立了一个资本服务公司，进行设备出租业务；三是收购美国广播公司（NBC），涉足娱乐业。

到了九十年代，当其他企业看到信息时代到来传统行业发展越来越困难的时候，通用电气公司已完成了它的战略转移，使服务业占公司利润的比重由80年代初的16.4%上升到九十年代中期的三分之二。

企业家不犯方向性错误，必须重视自己的战略计划，永远做正确的事情。

中国许多企业（尤其是民营企业）的战略管理水平不高，存在着所谓的“三盲现象”，一是盲目；二是盲跟；三是盲动。

“人有多大胆就能赚多少钱”。

东方锅炉集团的案例

（2）手段：

结构，制度，程序

如何使企业的组织结构、规章制度、工作程序与企业的使命、战略、目标一致，这是一个完善企业文化管理系统的重要问题。

（3）措施：

错误防范与错误矫正制度

海尔公司的“日事日毕，日清日高”。

索尼公司的总裁说：

我在索尼公司里主要工作就是纠正失败。

如果要讲失败的事情我可以讲三天三夜，毕竟失败是成功之母。

如果只有成功没有失败的经历是很可怕的，因为没与体验过失败。

观察经营业绩是主要防范错误的机制，文化看法支配着怎样收集信息与解释信息。

一些公司几乎只把股票价格作为观察经营情况的指标。

而另一些公司则观察负债率、现金收益、或市场占有等情况。

列维．施特劳斯公司的事例显示，该公司将利润指标下降0.5%称之为危机，只要出现这种情况就可以进行重要变革。

对于人力资源部门来说，人员流动率，员工满意度，是两个重要衡量指标。

错误矫正如同错误防范一样，存在明显不同的企业文化。

第一种是许多企业发展出的“责备文化”。

第二种是有一些公司，只是停止提升，给予较不重要的职位。

第三种是“置于处罚席位”的做法，可能失去某个项目的岗位，而被迫寻找你的另一个岗位。

第四种是一些企业避免责备个人，而代之以寻找失败的基本原因或制度原因。

2、企业文化内容之二：

内部整合

（1）共同语言与观念

在一个地方或组织中生活，观念一致大家就容易相安无事，不一致就会发生冲突。

所以在一个企业中，什么是合理的，什么是不合理的，应该怎样言行举止，都有一种普遍的思考方式。

（2）处理人际关系

组织与组织的成员在对恰当权威关系和亲密程度所持的看法上是不同的。

在一些公司中，存在着这样的看法，即当一个人进入了工作场所就离开了个人和家庭生活。

而有一些公司员工之间相互关心，家里有了困难大家都关心帮助，谁家有人去世大家都会来安慰他。

（3）分配报酬和地位

在一些组织中，提升和金钱报酬是主要的奖励和地位资源。

在另一些组织中起作用的是头衔，或者管辖人数的多少。

有的企业是听话的人受奖励，有的是创新的人受奖励。

有的公司工作做的好的人并不一定受重用，相反有关系的人才能得到重用。

对下了班后还要继续工作的员工也可能有不同的处理方法。

3、企业文化内容之三：

深层次的文化看法（对人对事的终极看法）

从终极的观点来看，组织文化是植根于它所生长的民族文化之中的。

所以民族文化的深层次看法终归要通过组织中创始人、领导者和成员的看法、信念反映出来。

DEC公司的创始人肯．奥森是一个强烈信仰美国竞争性个人主义价值观的电子工程师，他有很强的道德伦理观念，深信人是能够而且应当信任的。

这些信念都反映在DEC公司建立起来的全部激励、报酬和控制制度中。

（1）关于人与自然关系的看法

“一寸光阴一寸金，寸金难买