房地产工程管理体系的建立与实施.pdf

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房地产工程管理体系的建立与实施房地产工程管理体系的建立与实施第一讲：

房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观第一讲：

房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观1房地产工程管理行业现状分析1.1房地产工程管理行业现状背景1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：

承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。

1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。

1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。

1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？

目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。

1.3中国房地产企业工程管理现状分析1.3.1现状情况：

各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！

1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点1.4房地产工程管理存在的普遍问题1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因2房地产工程管理核心理念剖析2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。

2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。

2.3近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。

2.4房地产工程管理全程策划案例，详见链接。

3中国房地产未来的工程管理方向3.1非核心业务外包是方向！

3.2未来房地产工程管理方向：

各类投资模式下的供方管理。

4房地产工程管理实战体会，详见链接。

4.1三个要素：

工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。

4.2房地产工程管理九大技巧：

运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。

4.3房地产工程管理四个延伸：

建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。

5中国工程管理研究课程探讨6房地产工程管理人才观6.1合格的工程师熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。

6.2优秀的工程师熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基第1页共48页本情况，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。

6.3部门经理了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，能够系统、全面地协调各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任部门经理或副经理。

6.4工程老总了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任工程老总。

第二讲：

房地产“客户体验式”卖场工程策划与实施第二讲：

房地产“客户体验式”卖场工程策划与实施1“客户体验式”卖场工程实例效果点评2挑战房地产专业操作极限，唯有售楼卖场工程！

2.1为什么售楼卖场工程重要？

2.2为什么售楼卖场工程要做？

2.3为什么售楼卖场工程难做？

2.4售楼卖场工程做什么？

3“客户体验式”卖场工程实例分析4“客户体验式”卖场工程策划思路4.1项目概况分析“客户体验式”卖场工程现场有利与不利情况分析4.2“客户体验式”卖场工程策划思路销售卖场定位4.3“客户体验式”卖场工程策划思路规划设计配合这是非常关键的一步。

4.4“客户体验式”卖场工程策划思路工程实施策划4.4.1“客户体验式”卖场工程施工部署详细描述4.4.2“客户体验式”卖场工程时间计划4.4.3“客户体验式”卖场工程技术策划4.4.4“客户体验式”卖场工程成本策划4.4.5“客户体验式”卖场工程现场管理策划4.4.6“客户体验式”卖场工程质量与安全策划4.4.7“客户体验式”卖场工程风险管理评估4.4.8“客户体验式”卖场工程实施策划案例分析4.4.9“客户体验式”卖场工程效果维护措施第三讲：

房地产工程时间计划管理第三讲：

房地产工程时间计划管理1房地产时间管理的政策风险2房地产企业进度计划的核心理念经营进度3房地产项目进度计划管理的操作原则向关键工作要时间，向非关键工作要资源4计划管理的概念：

什么是计划？

4.1惠普POM：

计划是部门之间沟通的工具。

4.2计划要点：

确定少数关键性指标，确保部门协调一致。

4.3惠普执行力：

计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。

5房地产工程时间计划与现场施工进度的关系5.1房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富；5.2现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；5.3房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；5.4影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。

6房地产工程时间计划的目的6.1确保工程任务顺利完成6.2保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通第2页共48页6.3便于领导对开发过程进行监控与调整7房地产工程时间计划智慧金钥匙7.1计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。

7.2避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。

7.3计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。

7.4经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。

7.5执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。

8房地产开发的特点分析8.1运作周期长：

监控成本和监控难度高。

8.2外部接口多：

协调和可控性难度高。

8.3手工操作为主：

标准化和一致性差（分包体系、民工作业）。

8.4并行运作的单位多：

协调和计划控制的难度大（多个单位在项目现场）。

8.5产品不可逆：

前期造成的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高。

9房地产工程时间计划管理体系的内容9.1房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。

9.2中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。

9.3某地产集团时间控制计划的28个节点，详见链接。

10房地产工程时间进度控制实例10.1房地产工程时间进度计划一般分解如下：

房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。

10.2案例：

发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。

10.3通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。

1111房地产工程时间计划管理体系的现实意义：

沟通平台、监控平台、知识平台1212房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义：

设置项目的基准计划。

13建立房地产工程时间计划管理体系的基础14房地产工程时间计划管理的任务是什么？

14.1房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。

14.2通俗地说，房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划，从而指导生产。

15怎样编制房地产工程时间管理计划？

15.1房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。

通盘考虑的计划是好计划。

15.2编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。

在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。

符合企业实际情况的计划是好计划。

15.3房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。

特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。

符合市场规律的计划是好计划。

第3页共48页15.4计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。

能够操作执行的计划是好计划。

16如何测算房地产工程工期？

16.1房地产标准工期测算案例，详见链接17保证房地产工程进度的正确途径：

一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。

18如何判断现场存在工程进度问题？

人、机、料。

19如何有效执行工程时间计划？

19.1目标统一的甲方工程时间计划管理体系19.2组织保障19.3团队执行力19.4资源支持19.5技术支持第四讲：

房地产工程范围管理第四讲：

房地产工程范围管理1项目范围管理基本概念1.1项目范围管理定义：

是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。

1.2项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。

1.3项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。

1.4项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。

2项目范围定义的目的。

明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。

3WBS技术简介。

WBS技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。

是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。

4WBS技术在房地产工程管理的运用1.1房地产工程管理成果范围案例。

1.2房地产工程管理通用工作范围案例1.3民用建筑设备安装工程范围划分方法案例案例1.4主包合同案例1.5成本肢解方法案例1.6开发工作范围管理案例1.7房地产工程管理项目WBS分解结构案例5房地产工程管理项目WBS技术的运用原则：

成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。

第五讲：

房地产全过程成本管理与控制理念剖析第五讲：

房地产全过程成本管理与控制理念剖析1房地产成本管理理念1.1投资理念：

客户需求、对手条件、经营定位。

1.2成本规划论：

成本不是控制出来的，是规划出来的2房地产工程成本观念剖析2.1树立全成本观念1.1.1施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。

第4页共48页1.1.2开发全过程（按控制阶段分：

可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：

土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本）-开发商最关注。

1.1.3产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。

对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕