绩效管理制度.docx
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绩效管理制度
全国销售公司
制度编号
受控类别
编制部门
HR-001
普通
人力资源部
文件名称：
绩效管理制度
文件类型:
制度
序号
提交人
提交日期
审核人
审核日期
批准人
批准日期
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本程序未经全国销售公司人力资源部书面批准不得外用、复制和泄露。
目录
第一章总则2
第二章绩效管理组织4
第三章绩效计划6
第四章绩效监控8
第五章绩效评价10
第六章绩效分析12
第七章绩效反馈与改进13
第八章绩效结果应用14
第九章附则16
第一章总则
第一条主旨
通过绩效管理制度的实施，运用科学方法选择适合企业发展的绩效衡量工具，对企业员工实行全面量化绩效管理。
用客观数据为企业经营战略、人事活动等管理活动提供准确的衡量依据。
第二条原则
绩效管理是以事实为依据进行绩效衡量，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
1.公开性原则：
对绩效管理的程序、方法工具等事宜实施公开，使管理具有透明度。
2.公正性原则：
参与绩效管理的组织和个人都具有维护绩效管理的权利和义务，任何人不得徇私舞弊。
3.公平性原则：
保证绩效管理的实施和结果应用公平，即绩效面前人人平等。
第三条适用范围
本制度适用于公司全体员工（试用期员工、实习员工、临时员工参照执行）。
第二章绩效管理组织
第四条绩效管理组织构成
绩效管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、直线部门。
1.绩效与薪酬管理委员会
绩效与薪酬管理委员会是绩效管理的最高权利机构，其成员由公司领导、人力资源经理和其他直线经理组成，负责公司绩效管理工作的总体部署。
组织成员：
（1）主任1人，由公司总经理担任。
（2）副主任1人，由人力资源部经理担任。
（3）成员3人，由X,X,X部门经理担任。
主要职责：
（1）负责绩效规划方案的审议。
（2）负责公司绩效管理制度及相关规定的最终审核。
（3）负责受理公司员工考评的最终申诉。
（4）负责对绩效管理体系的运行进行总体监控。
2.人力资源部
人力资源部是绩效与薪酬管理委员会下属的常设机构，负责公司绩效管理工作的组织和具体实施。
主要职责：
（1）负责绩效管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉、调解、汇报等工作。
（2）负责绩效管理制度、方案、工具等资料的制定和修改。
（3）负责为公司提供绩效管理技术支持，协助各部门进行绩效考评的实施。
（4）负责绩效数据的汇总及监控，并及时将数据监控异常反馈相关领导。
（5）负责绩效档案的建立和保管工作。
（6）负责对绩效管理制度、政策等相关规定的解释。
（7）其他与绩效管理相关的工作。
3.直线部门
直线部门是绩效管理过程的具体实施者，直线经理是各部门绩效管理的第一责任人，也是公司业绩增长最主要的执行者。
主要职责：
（1）根据公司战略目标和绩效管理规定，制定组织和个人绩效指标。
（2）负责本部门员工绩效评价的组织和监督管理工作。
（3）配合人力资源部协调、处理部门内员工的考评申诉。
（4）负责所属员工的绩效评价结果反馈和面谈工作，并帮助员工制定改进计划。
（5）在规定时间内报送绩效评价数据等有关资料。
第三章绩效计划
第五条定义
绩效计划是考评人和被考评人双方对考评人应该实现的工作计划进行沟通，并将沟通结果落实，也就是直线经理和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效目标层层分解到各级员工。
第六条绩效规划会
每年1月，绩效与薪酬管理委员会主任组织委员会成员、人力资源部全体员工、各直线经理召开绩效规划会。
通报公司下一年度战略规划和经营策略，由人力资源部根据相关内容，制定绩效管理体系方案，上报绩效与薪酬管理委员会审批通过后，于当年2月开始实施。
第七条绩效宣导及培训
1.绩效宣导
人力资源部负责组织绩效宣导，对涉及绩效的概念、考评时间、考评人、被考评人、考评政策（非保密部分）、考评内容调整等进行全面阐述和讲解。
2.绩效培训
人力资源部对绩效评价过程中涉及的概念、方法等内容提供相应技术培训。
原则上各部门应按时参加绩效宣导及绩效培训，若因特殊情况无法参加，导致指标制定严重偏离标准或指标对象、权重出现偏差等，而影响绩效评价结果和薪酬发放，将由部门或个人承担相关责任。
第八条绩效指标建立
1.人力资源部负责对各部门岗位指标的设定进行整体规划和监督检查，并负责提供指标设计、分解方法等专业技术支持。
2.考评人与被考评人根据工作目标、内容等进行指标设定，明确界定各岗位评价指标及指标权重。
3.考评人在收到人力资源部调整指标通知后，应在5个工作日内完成沟通与指标调整工作，并将指标结果反馈给人力资源部，如需人力资源部提供支持，在2个工作日内向人力资源部提出申请。
4.人力资源部对各部门提供的指标结果进行整理审查后，上报绩效与薪酬管理委员会进行终审。
第九条绩效合同
1.绩效合同是指考评人和被考评人在规定时限内，就工作任务完成情况所达成的一种书面协议。
2.绩效合同由考评人和被考评人双方签字确认，经人力资源部审核后生效。
绩效合同一式一份，由人力资源部保存，纳入员工个人档案。
3.绩效合同按照评价周期进行签订，分为季度绩效合同和年度绩效合同，遇公司战略调整、市场波动等政策因素使指标发生重大变化时，可由被考评人向考评人提出申请，经人力资源部审核后进行修改。
第一十条绩效指标制定
1.指标构成要素
绩效指标由指标名称、定义、目的、计算公式、极性、信息提供者、检查频率和计分单位几部分构成。
2.指标数量的选择
绩效指标分为主要绩效指标（PPI）和基础绩效指标（FPI）两大类。
（1）主要绩效指标（PPI）：
是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成。
主要绩效指标数量应控制在5个左右，最多不超过8个。
（2）基础绩效指标（FPI）：
是指除主要绩效指标外的所有绩效指标，并按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。
基础绩效指标的数量应控制在10个以内。
3.指标权重分配
根据指标分解的原理，实行重点程度统一分配原则。
（1）主要绩效指标（PPI）权重范围为5%-20%，基础绩效指标（FPI）权重范围为1%-5%，如遇特殊情况可是当调整。
（2）工作态度满分为20分，每个指标目标值为5分。
4.指标评价维度
（1）时间：
充分考虑指标运作周期，周期单位为“季”和“年”。
（2）数量：
计划内为主，计划外调控。
（3）质量：
质量标准必须符合实际，产品、工作淡旺季，标准参照同业或以往经验。
（4）成本：
战略规划统一成本预算，计划内为主，计划外调控。
第四章绩效监控
第一十一条绩效监控目的
绩效监控是为了保障业绩达成，评价人对被评价人实施监督管理的过程，包括跟踪、检查、指导等方式。
监控时，评价人应及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改进工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，从而确保绩效目标过程的实现。
第一十二条监控方向
1.数据化监控：
利用指标数值对工作任务的达成情况进行监控。
2.制度化监控：
根据员工对公司相关行政类、人事类、财务类、业务类制度的执行情况进行监控。
3.行为监控：
对员工日常行为举止进行观察，发现问题及时行使告知、强调、禁止的权利。
4.思想监控：
从员工思想层面进行监控，包括认知、情感、情绪、意志、行为等。
第一十三条绩效沟通
评价人与被评价人进行绩效沟通时，可以采用正式的绩效沟通与非正式的绩效沟通。
（1）正式绩效沟通
定期书面报告：
工作日志、周报、月报、季报等。
定期会议：
晨会、周会、月会等。
（2）非正式绩效沟通
走动式管理、工作间歇沟通、电话、邮件等。
第五章绩效评价
第一十四条定义
人力资源部及各直线经理依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准，对员工的工作能力、工作业绩进行定期和不定期评价的行为。
第一十五条绩效评价时间与周期
1.公司绩效评价分为季度绩效评价和年度绩效评价。
基层、操作层、中层管理人员采取季度和年底相结合的评价方式；中高层、高层管理人员采取年度评价方式。
2.绩效评价时间
（1）季度评价时间（遇节假日顺延）
第一季度：
4月1日-4月5日
第二季度：
7月1日-7月5日
第三季度：
10月1日-10月5日
第四季度：
1月1日-1月5日
（2）年度评价时间
次年1月10日至1月20日
3.评价人在规定时间内将评价结果提交绩效主管进行汇总及审查，绩效主管将整理后的评价数据提交人力资源经理进行审核，确认无误后，上报总经理进行审批，再由绩效主管将审批后的绩效数据移交薪酬主管进行绩效工资的发放。
第一十六条绩效评价维度
1.公司绩效评价维度分为业绩评价和态度评价，其中公司基层和操作层员工采用业绩评价和态度评价相结合的评价方式；公司中层、中高层、高层管理人员采用业绩评价的方式。
2.业绩评价和态度评价
（1）业绩评价：
主要绩效指标评价（PPI）和基础绩效指标评价（FPI）
（2）态度评价：
工作责任心、工作主动性、组织纪律性、服务配合性。
3.绩效评价权重
（1）采取二八原则，即主要绩效指标（PPI）评价部分占总体比重的80%，基础绩效指标（FPI）评价部分占总体比重的20%。
（2）工作态度评价部分以扣分形式计算指标值，不分配权重。
第一十七条绩效指标评分方式及标准
1.评分方式
公司绩效评价均采取90度垂直评价的方式，即上级对下级直接评价。
2.评分标准及范围
（1）各指标目标值均等于100分。
（2）销售部门相关人员采取业绩提成式，故财务类指标上限为目标值，实行反扣法。
（3）其他各部门人员及不同类别的指标指导上限值为120%。
（4）具体指标范围可根据指标说明书和实际工作情况制定。
（5）所有指标值下限为0。
第六章绩效分析
第一十八条目的
绩效分析的目的是为了分析绩效工作和业绩达成的优劣程度，从而改进工作方法，调整工作思路，保证绩效考评工作有效进行。
第一十九条绩效分析维度
绩效分析从组织结构上，可以分为一级分析和二级分析。
1.一级分析。
一方面是由人力资源部根据各部门对绩效考评体系的认知程度、实施的配合度、实施过程中遇到问题及沟通解决能力等环节中出现的问题所做的分析报告，从而评估各部门绩效考评工作开展情况及效果；另一方面是由人力资源部根据业绩达成情况，用客观数据分析具体原因。
2.二级分析。
主要是考评人对被考评人评价周期内绩效完成情况的分析。
二级分析可以从员工在评价周期内各项指标完成情况、绩效考评工作的认知度等方面分析。
第二十条绩效分析的改进
绩效分析的改进是绩效分析后的改进措施。
人力资源部在完成绩效一级分析后，针对公司和部门的绩效评价情况，提出改进建议和方案。
同时，由直线经理根据绩效分析报告内容修订下个评价周期绩效计划及绩效合同，报人力资源部汇总审核后，提交绩效与薪酬管理委员会终审，确定绩效计划的修改。
第七章绩效反馈与改进
第二十一条定义
绩效反馈与改进是考评人与被考评人针对评价结果进行深入沟通，根据评价结果的反馈情况，制定改进方案，帮助员工提高业绩，实现公司战略目标的过程。
第二十二条绩效面谈
绩效面谈是指考评人将被考评人的评价
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