目标绩效管理制度送审稿.docx

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目标绩效管理制度送审稿

OG/XNT-01-30-2004

目标绩效管理制度

（绩效管理的目的）

第一条持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作绩效，确保企业战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

（绩效管理的内涵和外延）

第二条本企业的绩效管理包括企业战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

（绩效管理的职责分工）

第三条厂部办公室会同人事科，负责绩效管理体系的设计、管理及绩效管理体系的推进和实施，其它各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条厂部办公室负责组织企业战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效考核、绩效分析改进；人事科负责绩效沟通及绩效结果运用的设计及实施。

（绩效管理体系的主体思路）

第五条原则上所有部门的绩效考核均由KPI和CPI两部门分构成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为100分）。

第六条企业建立以业绩为导向的薪酬分配机制，部门（个人）的绩效薪酬与企业绩效、部门绩效相挂钩。

（绩效管理的层级划分）

第七条根据企业目前组织机构设置的特点，企业的绩效管理体系分高层领导绩效管理、中层人员（部门负责人）的绩效管理和其他员工的绩效管理三个层级。

（绩效管理的周期）

第八条根据企业经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

（1）副厂级以上高管人员每年度实施考核一次；

（2）中层人员（部门负责人）及其他员工采用季度与月度相结合实施；

（3）对于兼有部门职务的副厂级以上高管人员按中层人员（部门负责人）绩效管理周期实施管理。

（KPI考核指标的建立）

第九条KPI考核指标的建立：

（1）每年旧历年年底前，企业高级管理人员组织确定企业的年度经营战略。

（2）厂部办公室按照企业年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经厂长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门的工作目标。

（3）每季开始后10天内（一季度除外），厂部办公室组织各部门负责人根据KPI指标库和KPI识别表建立本部门季度的KPI考核指标，经双方签字确认后，报厂长批准。

（4）KPI绩效指标经厂长审批同意后，在中层干部例会上予以发布。

（绩效管理的时间）

第十条根据企业经营管理的特点，绩效管理的时间以旧历年时间为主，设置如下：

（1）年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。

（2）季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。

（3）月度考核的要求在次月开始后1个工作日内结束。

（绩效管理的原则）

第十一条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

（1）稳定原则：

企业在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

（2）自主原则：

企业只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及各部门负责人的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。

各部门制订相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由各部门负责人自主实行内部二级分配。

（3）公开原则：

各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需在不违背企业目标的原则下，由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

（4）客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况。

（5）参与原则：

被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

（6）反馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（7）过程原则：

厂部办公室对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

（8）申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核时间开始前15天提起申诉。

（9）激励原则：

各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。

（10）结果导向原则：

只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。

（绩效考核的实施）

第十二条高管人员的考核由厂长进行考核；对部门的考核（包括兼有部门负责人职务的高管人员）由厂部办公室协助厂长进行考核；对员工的考核由部门负责人进行考核。

（KPI的制定方法）

第十三条KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。

第十四条在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。

对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

第十五条KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（各级KPI制订过程）

第十六条三个层级的KPI制订过程如下：

（1）厂级KPI：

由企业高层管理人员根据企业的战略发展方向予以制订。

（2）部门级KPI：

部门级KPI来源于厂级KPI，是厂级KPI指标在部门的具体体现和实施。

（3）岗位KPI：

各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI。

（KPI分解过程的注意事项）

第十七条对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

第十八条弄清楚每个KPI与部门之间的关系：

哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

第十九条弄清楚KPI实现的三个关键环节：

KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换支持（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。

第二十条在分解KPI时，切忌三种极端的做法：

一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。

任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。

第二十一条部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。

第二十二条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。

KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。

没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。

第二十三条分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。

（KPI评价标准）

第二十四条KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

第二十五条KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。

（CPI的建立）

第二十六条CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，本企业CPI文件由QG/XNT01-19-2003《台州新农精细化工厂科室及辅助部门管理工作考核细则》、《生产车间专业管理考核标准汇编》及月度工作实施计划组成。

第二十七条CPI考核体系由厂部办公室负责牵头建立，并成立专查组定期组织检查。

CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现，其在不同阶段，以及在企业进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

（专查组）

第二十八条专查组的组成：

专查组成员由各部门兼职标准化员组成，名单由厂部办公室组织确定，厂办主任批准。

第二十九条专查组的职责：

（1）专查组在厂部办公室领导下，定期负责对各部门进行CPI指标的考核。

（2）负责CPI指标系统的不断完善和改进。

（3）负责部分KPI指标数据的信息采集。

（高级管理人员的考核）

第三十条高管人员的考核由厂长根据直属部门业绩及个人技能、职业素养确定绩效薪酬。

（对部门及部门负责人的考核）

第三十一条对部门的考核分KPI和CPI二部分，KPI考核在每个季度结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报分管厂长审核后报厂部办公室主任核准。

CPI考核根据专查结果每月由厂部办公室汇总后经厂办主任核准。

以上考核结果作为人事科绩效薪酬计算依据。

第三十二条厂部办公室将汇总的考核资料报送厂长，厂长通过个别或会议的方式，与各部门负责人进行绩效沟通，沟通时间的一般不少于15分钟。

沟通时厂长需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门负责人对本次考核的意见，在达成充分一致后，厂长在考核表上签字生效。

（员工的考核）

第三十三条对员工的考核由部门负责人组织进行，实行按月考核的方式进行。

（绩效工资的计算）

第三十四条人事科每月按照部门标准绩效薪酬总额先进行预支，季末、年未时按照部门绩效考核结果平衡结算，多退少补。

第三十五条部门可按照部门标准绩效薪酬根据员工当月绩效水平对员工进行绩效考核与绩效工资的分配，但部门实发薪酬的总额不得超过部门的标准绩效薪酬的总额。

第三十六条部门绩效工资的计算办法：

一、各职能科室、机动车间、五车间绩效薪酬由企业绩效薪酬、部门绩效薪酬组成，计算方法：

（1）企业绩效薪酬：

每年由人事科根据企业、员工利益相挂钩的原则及不同岗位的重要程度确定提取办法，报厂长批准。

（2）部门绩效薪酬是指各部门根据本部门的业绩完成情况对企业绩效薪酬的二次分配，计算办法：

A、部门应得月绩效工资总额=企业月绩效工资提取额×部门系数/企业部门系数总和

B、部门实得月绩效工资总额=企业月绩效工资预提取额×部门系数/企业部门系数总和-当月CPI考核分值×每分相当金额（CPI目前暂定15元/分）

C、部门季度绩效工资实得额=部门季应得绩效工资提取额-（100-KPI得分）×每分相当金额-当季最后一个月CPI考核金额-当季前二个月已发部门实得绩效工资（扣除被考核部分金额）

（KPI目前暂定30元/分）

（2）机动车间机修组绩效工资提取额由检修费用节约奖和企业效益奖构成（节约奖按经济责任制规定计算，企业效益奖由人事科另行测算），绩效考核纳入机动车间。

二、纳入《经济责任制》的一、二、三车间及机动车间机修组绩效工资挂钩方法按《经济责任制》规定执行。

第三十七条符合第三十六条第一款的部门负责人绩效工资计算办法：

（1）部门负责人月实得绩效工资=部门当月实得绩效工资总额×部门负责人系数/该部门总系数-部门当月CPI考核分值×20%

（2）部门负责人季实得绩效工资=部门负责人季应得绩效工资×部门负责人系数/该部门总系数-被考核金额×20%

第三十八条员工月绩效工资计算办法由各部门确定后报人事科审核备案，但须体现以绩效为导向，责、权、利相统一的原则。

（绩效沟通）

第三十九条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：

改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。

明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。

同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

第四十条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。

人事科根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。

第四十一条在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。

这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。

（绩效结果的应用）

第四十二条绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

（1）为员工绩效薪酬的发放提供依据；

（2）为员工的薪酬调整提供依据；

（3）为员工的层级和职位调整提供依据；

（4）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

（5）让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

（6）使企业能及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业管理提供有效依据。

（绩效分析与改进）

第四十三条厂部办公室在每年1月30日前编制出上年度企业绩效管理体系运行分析报告，对体系的充分、适宜、有效性进行评价并提出持续改进措施，人事科负责应对绩效管理体系结果应用的有效性进行分析评价并提出持续改进措施。

（考核中的注意事项）

第四十四条超过规定时限不提交考核结果的部门，厂部办公室有权对部门考核成绩进行扣分处理。

第四十七条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

（其他注意问题）

第四十五条任何员工初入企业时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。

第四十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。

考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人事科组织的考核培训。

第四十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管厂长和人事科、厂部办公室公开，对其他人员一律保密。

（名词解释）

第四十八条关键名词解释

1、KPI（关键业绩指标）指影响企业战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对企业各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。

2、CPI（基础项目指标）指影响企业基础管理的一些指标。

它既是体现对企业各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。

其表现形式为可评价的指标、项目要求。

第四十九条相关文件与记录

1、绩效管理流程。

2、年度KPI指标识别表。

3、部门季度KPI绩效考核表。

4、部门季度KPI绩效考核结果确认表。

5、考核指标变更申请表。

6、内部投诉表。

7、月度工作重点设定及达成情况总结评价表。

8、台州新农精细化工厂科室及辅助部门管理工作考核细则。

9、生产车间专业管理考核标准汇编。

（附则）

本制度的试行、修改、废止等均须由厂部办公室组织评审后提请厂长审批。

本制度的解释权属厂部办公室。

本制度的认知对象为企业全体员工。

本制度追溯至自2004年1月1日起生效。

台州新农精细化工厂绩效管理流程

年度KPI指标识别表

指标

编号

指标名称

年度指标值描述

该指标可能被考核的时间

考核计分

方法说明

第1

季度

第2

季度

第3

季度

第4

季度

考核计分方法：

A表示比率法，B表示层差法，C表示非此即彼法，D表示说明法，E表示减分法。

台州新农精细化工厂2004年度部门季度KPI绩效考核表

指标

编号

关键业绩指标名称

（KPI）

目标值

权重

加减分描述

完成

时间

实际

完成情况

部门

负责人

自评得分

分管副厂长审核

确认得分

厂部办公室

备注说明

总计

共个绩效指标

100分

签名

台州新农精细化工厂2003年度部门季度KPI绩效考核结果确认表

部门负责人自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）

分管对部门负责人的工作评价（优点、缺点及需要改进方面）

部门负责人提议和要求

分管厂长对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；技能改进与培训发展的意见

厂长对部门负责人的工作评价

最终决策评分

部门负责人最终确认

台州新农精细化工厂部年月（员工）工作计划与绩效考核表

第一部分：

业绩指标考核

业绩指标序号

工作计划

指标

指标分数

完成时间

加减分方法

实际完成情况

自评得分

审核确认得分

总计

共个绩效指标

分

签名

第二部分：

能力和职业素养考核（见岗位说明书）

序号

纬度

衡量标准

指标分数

自评得分

确认得分

总计

签名

考核指标变更申请表

申请部门

申请时间

指标编号

指标名称

绩效指标申请变更的理由说明

绩效指标变更前后比较

绩效指标变更后风险评估

受影响的其他指标

受影响的部门

对企业总体目标的影响评估

厂部办公室审核

意见

厂长审批意见