管理会计(战略管理会计).ppt

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战略管理会计战略管理会计（一一）市场全球化使企业面对更激烈的竞争市场全球化使企业面对更激烈的竞争企业要在激烈的竞争中生存，不仅要保持住现企业要在激烈的竞争中生存，不仅要保持住现有顾客，还要不断发展新的顾客群体，企业面临的有顾客，还要不断发展新的顾客群体，企业面临的市场已从过市场已从过去的已知顾客群转向包括潜在顾客在内去的已知顾客群转向包括潜在顾客在内的多样化的顾客群体。

为满足多样化顾客的不同需的多样化的顾客群体。

为满足多样化顾客的不同需求，企业的生产组织必须从传统的、以追求规模经求，企业的生产组织必须从传统的、以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客不同需济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客不同需求迅速作出反应的求迅速作出反应的“顾客化生产顾客化生产”。

（二二）科学技术的迅猛发展给企业提出了新的科学技术的迅猛发展给企业提出了新的机遇和挑战机遇和挑战2020世纪世纪7070年代，第三次技术革命在电子年代，第三次技术革命在电子技术革命的基础上形成了生产高度电脑技术革命的基础上形成了生产高度电脑化、自动化化、自动化,这不仅为企业进行灵活多样这不仅为企业进行灵活多样的的“顾客化生产顾客化生产”提供了技术上的可能，提供了技术上的可能，而且提高了劳动生产率和产品的市场竞而且提高了劳动生产率和产品的市场竞争力。

争力。

11、成本计算、成本计算传统管理会计以成本性态作为研究传统管理会计以成本性态作为研究的起点，推崇变动成本法，在使用传统的起点，推崇变动成本法，在使用传统的生产技术进行生产，以追求的生产技术进行生产，以追求“规模经规模经济济”为目标的大批量生产方式下，这种为目标的大批量生产方式下，这种成本计算方法可使利润的实现建立在产成本计算方法可使利润的实现建立在产品销售实现的基础上，具有较大的现实品销售实现的基础上，具有较大的现实性。

性。

现代企业是建立在高度自动化基础现代企业是建立在高度自动化基础上的技术密集型生产：

技术含量越高，上的技术密集型生产：

技术含量越高，制造费用所占比重越大，而制造费用的制造费用所占比重越大，而制造费用的发生在发生在“顾客化生产顾客化生产”方式下是由多因方式下是由多因素驱动，与产品产量关系不大；自动化素驱动，与产品产量关系不大；自动化程度越高，必然由多技能的工人操作，程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工与间接人工的界限逐渐模糊，直接人工与间接人工的界限逐渐模糊，人工成本大部分转化为固定成本；但变人工成本大部分转化为固定成本；但变动成本法只把直接材料计入产品成本，动成本法只把直接材料计入产品成本，而这是实际产品成本中很小的一部分而这是实际产品成本中很小的一部分。

相比之下，作业成本相比之下，作业成本法则可以弥补变动成本法法则可以弥补变动成本法的不足之处。

的不足之处。

作业成本法以作业成本法以“作业作业”为中心，通过为中心，通过对作业成本的确认、计量，为尽可能消对作业成本的确认、计量，为尽可能消除除“不增加价值的作业不增加价值的作业”、改进、改进“可增可增加价值的作业加价值的作业”及时提供有用信息，从及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。

度。

2、存货控制传统管理会计采用传统管理会计采用“经济订货经济订货量量”对存货进行控制。

管理人员通对存货进行控制。

管理人员通过平衡订货成本、储存成本和缺货过平衡订货成本、储存成本和缺货成本等来追求最优存货，竭力寻求成本等来追求最优存货，竭力寻求一个理想的经济存货量的数学模型。

一个理想的经济存货量的数学模型。

实际上，企业追求的目标应是企业实际上，企业追求的目标应是企业的整体效益，而非存货的局部效益。

的整体效益，而非存货的局部效益。

不断追求经济批量，会使管理人员错误不断追求经济批量，会使管理人员错误地认为：

只要按经济批量采购、生产，地认为：

只要按经济批量采购、生产，企业就可以取得效益。

这一模型本身只企业就可以取得效益。

这一模型本身只考虑了成本因素，没有考虑时间因素，考虑了成本因素，没有考虑时间因素，忽略了企业可以通过控制存货购入、发忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货。

在完善的市场经济出的时间减少存货。

在完善的市场经济下，资源可以自由流动，此时存货对企下，资源可以自由流动，此时存货对企业来说就形成一种资源的闲置和浪费，业来说就形成一种资源的闲置和浪费，是对决策错误及无效率的默许。

是对决策错误及无效率的默许。

“经济订货量经济订货量”模型极易导致存货积压。

模型极易导致存货积压。

因此，企业应了解导致存货占用的原因，因此，企业应了解导致存货占用的原因，并通过消除这些因素，以减少生产过程中并通过消除这些因素，以减少生产过程中的存货数量。

的存货数量。

在生产管理上，实行全面质量管理，保在生产管理上，实行全面质量管理，保证原材料、零部件、产成品的质量；协调证原材料、零部件、产成品的质量；协调企业供、产、销各个环节，减少生产准备企业供、产、销各个环节，减少生产准备时间和在产品存货；及时与供应商沟通，时间和在产品存货；及时与供应商沟通，让供应商直接按企业生产所需时间供应零让供应商直接按企业生产所需时间供应零部件，以降低存货水平，使储存成本大大部件，以降低存货水平，使储存成本大大下降等。

下降等。

总之，尽量实现总之，尽量实现“零存货零存货”，每日订货的到达与每日生产需要，每日订货的到达与每日生产需要量基本相等，从企业整个生产流程量基本相等，从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体和资金运动的全过程考虑降低整体成本。

成本。

33、投资决策、投资决策对投资项目的经济评价主要通过对项对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量，按流入量、流出量，按“资本成本资本成本”统一换统一换算为现值后进行比较研究。

这种方法主要算为现值后进行比较研究。

这种方法主要考虑的是财务效益，把重点放在直接材料考虑的是财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节省上，这是与传统的劳动和直接人工的节省上，这是与传统的劳动密集和低技术密集的生产条件相适应的。

密集和低技术密集的生产条件相适应的。

但是，企业为提高其竞争和发展但是，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，不的能力，对投资项目的评价与取舍，不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化的非财务效益。

如投资项目的结果对生的非财务效益。

如投资项目的结果对生产的灵活性、质量的适当性、对顾客需产的灵活性、质量的适当性、对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。

由此可见，投资项体协调性的影响等。

由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式，目的评价与取舍不能采用僵化的模式，而必须充分注意数量因素与质量因素并而必须充分注意数量因素与质量因素并重，货币计量与非货币计量并重，数量重，货币计量与非货币计量并重，数量计算与综合判断相结合。

计算与综合判断相结合。

44、业绩评价、业绩评价传统管理会计的业绩评价，主要使用传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统。

管理会计的主要任务是为企业内部系统。

管理会计的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理决策信息，管理层提供及时、有用的管理决策信息，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，不仅时效性较差，而且与决策的相关性也不仅时效性较差，而且与决策的相关性也较低。

较低。

随着企业的生产组织方式向随着企业的生产组织方式向“顾客顾客化生产化生产”转变，管理者的目光开始从企转变，管理者的目光开始从企业内部转向企业外部，扩大市场份额、业内部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。

在这种情况下，以衡量企业内部经点。

在这种情况下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不能满足管理者的价的依据，显然已经不能满足管理者的要求。

引入与战略决策相关性高的其他要求。

引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标，已成为非财务指标作为业绩评价指标，已成为一种必然趋势。

一种必然趋势。

企企业业的的战战略略管管理理行行为为被被称称为为战战略略计计划划（Strategy（StrategyPlanning）Planning），着着眼眼于于企企业业内内部部，强强调调企企业业现现状状，只只是是把把预预算算中中的的数数字字往往前前多多推推几几年年，缺缺乏乏战战略略调调整整空间。

空间。

战战略略管管理理是是管管理理者者确确立立企企业业长长期期目目标标，在在综综合合分分析析所所有有内内外外部部相相关关因因素素的的基基础础上上，制制定定达达到到目目标标的的战战略略，并并执执行行和和控控制整个战略的实施过程。

制整个战略的实施过程。

企企业业战战略略管管理理的的过过程程一一般般包包括括三三个个阶阶段段：

即即战战略略的的制制定定、战战略略的的实实施施、战战略略的评价和控制的评价和控制.外部环境分析外部环境分析内内部部环环境境分分析析战略制定战略制定战略实施战略实施战战略略评评价价和和控控制制管理过程包括了从企业内部和外部环境因素管理过程包括了从企业内部和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列活动。

制的一系列活动。

为了制定企业战略，高层管理者必须分析为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。

战略管理的关键就是要在不断审视会和威胁。

战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。

管理者根据对企业优势、劣势、机胁的战略。

管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。

政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。

企业战略确定以后，首先要建立一企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。

然后，要根据新战略来配上有所保障。

然后，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目的是通与发展的政策、企业文化等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。

效率。

对企业战略管理的过程和结果要及时地对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。

通过评价所得到的信息要及进行评价。

通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者采取环节上去，以便企业的各级领导者采取必要的纠正行动。

造成战略实施的进度必要的纠正行动。

造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面和结果与原来计划不同的原因是多方面的。

管理者在发现这些偏差之后，首先的。

管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。

企业的宗旨。

战略管理会计（战略管理会计