富士康集团的薪酬激励模式.pdf

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富士康公司是1988年投资祖国大陆,生产计算机、网络通讯、消费电子等3C高科技关键零组件与系统产品的高新科技集团公司。

在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司,现有员工20余万人。

富士康集团投资大陆18年来,形成了富有自身特色的发展模式、经营模式,并在此基础上形成极具特色的薪酬激励模式。

一、两大战略转变催生薪酬激励新模式

（一）本土化战略自2001年以来,随着总公司经营领域的扩展和海外全资子公司的增加,总公司的经营战略和对外公司的管理模式发生了很大变化。

各海外子公司都形成了比较独立的经营和管理模式,同时为了进一步降低成本,总公司亦加快了各海外子公司的本土化进程,其中包括员工本土化、研发能力本土化以及供应商和销售网络的本土化。

为了适应总公司新的经营战略和本公司快速扩张的需要,富士康集团的人力资源招聘和任用策略也随之发生转变。

富士康公司成立之初,其管理模式为:

以总公司外派的台籍人员任职关键管理岗位和技术岗位,台籍管理人员比例一度高达总人数的15%-20%。

与此相适应的人员招聘策略是,新员工均以应届毕业生为主,无需行业经验与职位相关工作经验,完全由公司统一培训。

公司在招聘过程中,重视应聘者的素质和潜质,而对其资历和相关岗位的工作经验要求较少,通过公司强大的培训体系支持,具备高素质和潜质的人才能够很快适应工作岗位的要求,并发挥较大的潜能。

但随着总公司经营目标的转移,新时期的经营战略要求公司自身必须具备更强、更为迅捷的市场反应能力。

这就要求公司必须寻找能够迅速发挥作用的最优秀人才,某些关键岗位完全通过内部培训已经不能适应市场变化的速度。

因此,公司开始大量招聘有相关岗位工作经验的优秀专业技术人员和管理人员,而台湾总部派出的管理人员比例则由原来最高时的15%-20%降到现在0.33%。

（二）科技化战略科技创新是事业发展的原动力。

富士康集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的转型历程中,今后将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术等,建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位,进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

科技以人为本。

富士康集团立志成为中国科技产业的人才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。

“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是富士康集团挑战21世纪的人才经营策略。

在此基础上,富士康集团建立了一套完善的“选才、育才、用内容摘要在人力资源管理中,薪酬体系设计直接影响到员工的工作方式、工作质量和组织绩效,企业的薪酬政策将对员工的工作积极性、创造性及学习新技能的态度产生重要影响。

如何合理地设计薪酬体系,充分发挥薪酬的激励功能,吸引优秀人才、提升企业核心竞争力是许多企业所共同关心的话题。

本文所介绍的富士康集团的薪酬激励模式值得参考和借鉴。

关键词内在薪酬招聘策略职位群弹性福利富士康集团的薪酬激励模式李强案例研究68才、留才”制度,并且形成了独具特色的能够吸引人才、留住人才、激励员工发挥其聪明才智的薪酬激励模式。

二、富士康集团薪酬激励模式的特点

（一）强调对员工的内在薪酬激励随着薪酬理论与管理实践的不断发展,薪酬的内涵和外延发生了很大的变化。

所谓薪酬,是指员工为组织提供劳动而得到的报偿,是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。

它不仅包括直接的货币薪酬和间接的货币薪酬（福利）,还包括员工参与管理决策、工作的挑战性、成就感、较大的发展空间和成长机会等这些内在薪酬。

内在薪酬相对于外在薪酬而言,实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入,如工作的责任感、成就感、胜任感、对组织及社会的贡献和影响力等。

内在薪酬可以让员工从工作本身得到最大的满足。

对于高层次人才来说,内在报酬在很大程度上影响着他们工作满意度和工作成绩,有可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。

富士康集团在加快本地化、科技化的进程中,非常注重内在薪酬对高层次人才的激励作用,鼓励他们积极参与公司管理决策,担负更大的责任,并通过较为完善的培训体系给员工提供更多的成长与发展机会。

1.鼓励员工参与管理决策。

为鼓励员工参与公司的管理与决策,公司制定了多项管理制度。

例如,“每周值星”制度,即事务员或技术员及以上人员每周轮流担任公司的管理顾问,从公司管理层面发现问题,提出改善建议提案,并在公司每周的经营例会上做报告;“技术或管理改善提案”制度,即对提出改善提案并被公司采纳的员工予以奖励。

类似这些管理举措都有利于提升员工的工作成就感与责任感,使工作变得更加丰富和有意义,起到较强的激励作用。

2.建立完善的培训体系,促进员工的成长与发展。

为了促进员工的成长与发展,公司建立了较为完善的培训体系,包括公司内外部的培训、海外培训、工作轮调等,还配备设备较为先进的图书借阅室、电脑教室等供员工自修使用。

每年派驻海外学习与工作的员工不少于1200人次。

凡工作表现优秀者,工作满1.5年以上,可被推荐派到海外公司工作或在职攻读硕（博）士学位。

目前,公司有近5000名员工在正常上班的同时,利用业余时间学习清华、北大、浙大等名牌大学的专科、本科和研究生课程。

另外,公司总部还有170个班的3个月以上的短期培训班,目前已有近4万人接受过培训。

公司与清华、北大、浙大、哈工大、西安交大、上海交大、中国科技大、华中科技大等十几所国内知名高校建立了长期的合作关系,高校派教师到公司授课。

一般情况下,只要员工有学历教育的要求,经过申请,就可获得利用业余时间进行学历教育的机会,所有费用由公司承担。

公司每年为这些员工支付的学费高达3500万元,每年培训讲课费超过1亿元。

再加上在教学设施、设备上的巨大投资,公司每年用于职工学历教育和各种培训的费用超过3亿元人民币。

（二）建立动态平衡的职位薪酬体系公司原来的职位薪酬体系是在工作分析与评价的基础上建立的,职位薪酬等级分为五级,分别为高级工程师或高级专员、工程师或专员、助工或助专、技术员或事务员、作业员。

每一级又含有3-5个等级,共有21个等级,每个等级间的晋升在年资、培训、工作业绩等方面均有不同的要求。

在职位薪酬体系中,作业员主要为流水线员工;事务员或技术员主要从事重复性高、有明确指令的工作;助专或助工以上的员工主要从事需要运用知识、技术和技能进行创造性思考的工作;管理人员均归入各职位薪酬等级。

职位薪酬等级的晋升通常根据员工的季度考核、年资、培训记录、特殊贡献等来进行。

公司的职位薪酬体系的内部结构基本保持相对稳定,薪酬水平随着市场变化的幅度也比较小。

但随着公司本土化战略、科技化战略的实施,要求公司必须摆脱对总公司的人才依赖,迅速在当地寻找大批能够发挥重要作用的优秀管理人才和专业技术人才。

人才招聘策略的改变暴露了原有职位薪酬体系的弊端:

职位薪酬体系过分强调内部公平性,而忽略了外部竞争力,没有考虑到不同专业领域对人才的市场需求差异。

公司的总体薪酬水平处于相关行业的中上水平,但部分职位的薪酬水平却严重偏离市场价格,而这些职位有相当一部分案例研究69是公司的关键职位,如研发工程师、业务专员等。

关键职位的薪酬定位偏低,不仅不利于吸引外来人才,制约了公司的招聘能力,而且也很难激励和留住在这些关键职位上的优秀员工。

为此,公司对原有的职位薪酬体系进行了调整,建立了动态平衡的职位薪酬体系。

既保证薪酬体系的灵活性,又保持薪酬管理的相对稳定性,避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的攀比心理,引起不必要的波动。

建立动态平衡的职位薪酬体系关键在于“职位群”的引入。

公司在原有职位薪酬体系基础上,引入职位群的概念,也就是利用原有的职位分析,明确有哪几种类型的职位以及任职所需的资格要求,按照职位性质的相似性划分职位群（共划分为管理、研发、营销、生产技术、专门职能、事务、特殊等七个职位群）,并在每个职位群内利用因素计点法对职位进行评分,最后按分数的高低划分出若干层级,由此搭建好职位群平台。

职位群的设置是相对稳定的,一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。

职位群及其层级具有一定的概括性及包容性,一个职位群的层级往往可以对应十几甚至几十个职位。

职位群对职位进行分类管理,对不同职位群确定不同的薪酬定位和相关薪酬政策,实现职位薪酬体系与人力资源市场价格变动的动态平衡,不必因某些专业领域的人才市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平。

这不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性、公平性,也有效地帮助企业减少工作量,节省了时间和管理成本。

（三）实行与业绩挂钩的弹性福利计划福利可以看作是一种间接性货币薪酬,设计合理的福利计划能对员工起到很好的激励作用。

富士康集团的福利水平在同行中是比较高的,包括相关福利设施的固定资产投入在内的各项福利费用占薪酬费用的比例高达18%。

富士康集团以前一直把福利作为独立的部分来运作,没有把它看作薪酬体系的一部分,为员工提供的是一个统一的福利方案,在福利计划设计的过程中过分强调一致性原则,而较少考虑员工的多样性要求,员工也基本上没有机会参与公司福利计划的设计和管理。

因此,虽然公司在福利方面投资很大,但这种刚性的与业绩脱钩的福利并不能发挥对员工的激励作用,有时可能还会引发员工的抱怨。

为了彻底改变这种状况,充分发挥福利对员工的激励作用,富士康公司设计了与业绩挂钩的弹性福利计划。

公司的弹性福利计划由“核心福利”和“自助福利”两部分组成,是一种“核心加选择型”的福利计划。

核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利（主要是法定福利,具有政府强制性,如工伤保险、养老保险、医疗保险等,统一按政府规定办理）,其福利项目的种类、金额的变动与国家及地方的福利法规有关,员工不能自由选择;自助福利是自愿性的非固定性福利,是对法定福利的补充,各种员工服务以及企业补充养老金、团体人身保险与附加医疗保险之类的福利项目全部放在自助福利中,可由员工随意选择。

自助福利项目都附有价格,员工可以在福利额度的范围内根据自己的需要自主选择。

福利额度与员工的薪酬等级相对应,员工所能获得的福利额度,即标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比。

该百分比一般是以上年度福利水平为基准来确定的,例如上年度福利费用与工资之比为11.5%（这里仅指可供员工自由选择的自助福利,不包括固定福利及相关福利设施的固定资产投入）,则下年度可将这个比例作为该年度的福利预算额度。

在设计自助福利时,还考虑到了公司的经营业绩、员工绩效考核情况及员工服务时间,因而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、公司上年度经营业绩、员工上年度绩效考核浮动系数三者的乘积,其计算公式如下:

标准福利点数=标准薪酬P员工当年可获得福利点数=标准福利点数R（N/12）K式中:

P为标准福利占标准薪酬的百分比;R为员工上年度绩效考核浮动系数;N为当年服务月份;K为公司年度经营业绩浮动系数。

三、富士康集团薪酬激励模式的几点启示

（一）设计一揽子薪酬方案富士康集团在薪酬激励方面的成功经验表明,薪酬体系设计既是一门科学也是一门艺术,既要考虑直接薪酬,也要考虑间接薪酬;既要考虑货币薪酬,也案例研究70要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要,又要考虑员工对成就感、自我实现、个人成长和发展等内在薪酬的需要,从而将各种薪酬元素纳入全面薪酬体系进行设计和管理,形成一揽子的薪酬方案,充分体现薪酬的整体价值,实现最佳的激励效果。

（二）建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡如何兼顾薪酬体系的内部公平性和外部竞争力,兼顾薪酬体系的相对稳定性和灵活性问题一直是困扰企业的一个难题。

富士康集团采取的对不同职位群的薪酬分类管理,根据需要对不同职位群确定不同的薪酬定位,并根据人力资源市场价格变动进行动态调整的办法值得借鉴。

实际上,薪酬内部公平性和外部竞争力并不矛盾。

内部公平性是对于相同或相似性质的工作职位,要通过工作分析与评价确定它们相对价值的大小,并在此基础上确定其各自的职位薪酬等级。

也就是说,内部公平性是针对职位群内部来说的,而企业内部不同职位群之间由于工作性质不同,在企业中的战略地位不同、人才市场供求状况不同、完全不具有可比性,因此不属于内部公平性问题。

外部竞争