公司岗位评价方案设计.pdf

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方案设计谢健胡杰文k闩万方数据A公司是家国有大型企业，公司现正在希手改革现有的薪酬体系。

改革的思路是眦岗位工资制为主体的薪酬管理体系。

我们知道，岗位工资必须与岗位价值挂钩。

那2，如何确定岗位价值呢岗位评价C也叫职位评价positionewlualiorl】可以目答这个问题。

岗位评价是在工作分析的基础上，按照定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境尊万面进行系统的、定胃的评价。

它是用同客观标准对公司内部岗位的相对价值进行评估的管理万法。

e的评价对象是岗位，而非任职者，这就是通常所说的“对岗不对人”。

评价方法的选择岗位评价的目的在于判定企业中每个岗位的相对价值（重要性），其方法主要有两种排序法和要素评分法【也叫要素计点法k排序法是比较传统的方法。

诖方法把全企业的评价方法按每个岗位对企业的贡献以t蛋重要性排列顺序，以确定岗位价值高低。

其核心在于建立组织内部各项工作的相对价值。

排序法虽然有简、易操作等优点，但由于没有具体的评价标准，主观成分大而且只能找出岗位的相对价值而不靛确定每个岗位具体价值相差多少，不利于确定岗位工资率。

要素评分法是一种系统的、可量化的评价方法。

该方法虽然专业技术性较强，推动成本较高但是可以比较楷确地估算出眦价值点数表示的相对岗位价值，其结果具有较高的科学性和可运用性。

公司是家大型企业，岗位的数量非常多，因此在对岗位进行排序的时候，主观因素的影响相当大，而且奠自48*HuMEsouRcEs身简单的优势也很难体现。

反观要素评分法，虽然其轻复杂且成本高，但对于像A这样的大型企业，更科学的管理安全能带来更大的收益。

因此，权衡两种万法利弊，最终决定采用要素评分法来进行岗位评价。

确定评价要素要素评分法的选择使我们必须面临如何选择评价要豪。

评价要素是用来测量岗位的相对等级与范围。

这些评价耍素决定了每个岗位是如何被评价的，进而如何确定工资率的。

因此，有时也可以称其为报酬因素。

在选择评价要素的时候，我们需耍注意以下问题-J这些要素应能代表公司愿意支付的工作内容的全部表现方面2注意避免要素之间的重复和替代3选取的因素应能清楚地界定、测量，并能可靠地分不同职务4让全体员工7解评价因采的内容与测定方法5所选因素应符台法律规定。

根据A公司的实际情况和岗位说明书的内容，我们将岗位内涵抽象成8个要素及19个子要素-1岗位影响f影响范围该岗位直接与间接影响的范围

（2）影响程度履行该岗位权力后，对公司的影响程度31属员类别直接下属人员中不同类别员的结构。

2工作内窖J】工作范围岗位所承担工作的范围：

（2l工作程序履行职责的工作程序。

，-m工作难度（】）工作复杂性该岗位所承担工作的复杂程度f2）创造性完成工作所应作出的有关判断和创新程度。

4目识技能（1业务知识完成工作所应有业务知识的程度万方数据

（2）业务技能完成工作需要的业务技能水平（3）相关知识-完成工作需要的相关知识程度。

5任职资格

（1）学历所应具有的最低学历或相当程度

（2）经验所应具有的最低经验年限。

6工作联gf】）频率工作联系的频繁程度，

（2）范围：

公司内外部的联系（3）信息责任-对信息处理的程度与责任。

7工作压力（I）风险政治上、经济上、事业上的风险，（2，D理压力工作活动对精神、心理上的压力程度以厦所起的精神疲劳程度：

（3）生理压力该岗位的工作强度对员工身体上所引起的疲劳程度。

8工作条件（I）工作环境该岗位在工作过程中面临的物理环境我们认为这8个要素殛其19个子要素基本上涵盖了A公司岗位所包含的信息。

要素权重设定评价要素的选定反映了每个岗位对企业的贡献所在。

但不同评价要素对公司的贡献是有所差别的。

这就要求我们来确定每个评价要素的权重。

企业设置岗位的目的是为了获得谚岗位为企业所创造的价值，而某个岗位履行职责后对公司产生的影响无疑是价值的体现。

因此，专家委员会将影响这要素列为最重要的要素，并赋值100。

以这一最重要的要素为基准，将另外七个要素分别与之相互比较，确定相应赋值，分别是工作内容80，工作难度70，知识技能60，任职资格50工作联系40，工作压力30，工作条件20。

将各要素的赋值加总100+80+70+60+5（胁+40十30+20=450再将各要素赋值与该息赋值相比，得出各要素的权重分别是影P自22，工作内容18，工作难度16，知识技能13，任职资格11，工作联系9，工作压力7，工作条件4。

各要素权数之和为100,。

进行这些技术处理王要是考虑到对要素权重的确定并没有科学的依据，只能靠专家评判，而这必然是主观性的，由于、判断力的限制，要对多个要素起进行比较是比较困难的且误差较大，而采取两两对比则无疑更为容易和准确，可减小权重设定的误差。

对各要素的于要素，我们根据专家委员会的评判，得出权重（见A公目自住评价案设计）进行岗位评分在确定了评价要素厦其权重后，接下来我们需要为各岗位的评价要素打分。

岗位评分的过程，可以分为以下几个步骤第，组建一个岗位评价委员会。

在这里，每一个成员都必须对各岗位有充分的了解。

第二，对评价委员会成员进行培训。

考虑到委员们可能没有相关岗位评价的相关知识与经验，因此，在打分前，需要对所有的评价委员会成员进行次岗位评价培训。

在培训过程中，应强调岗位评价“对岗不对人1，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路耍走。

这种强调的目的是为了破除两种在委员会成员头脑中国有的思维定势-是在给某岗位打分时，依据对这个职位上某个的印象，而不是根据职位本身的客观情况来打分：

二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的工资，从而在打分时倾向于某些岗位。

这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。

第三，培训结束后，通过对样本岗位进行试打分，使评价委员会成员掌握岗位评价的流程与万注。

第口，正式打分。

将确定的职位评价方案推广到公司的所有岗位，对所有的职位进行评价。

打分的时候，我们可以将岗位两头（最高和最低）的得分首先确定下来。

然后按照公司岗位的实际等级以量子要素的性质对评价要素进行等级划分，并确定等级之间的差别规则：

典型的有等差，等比两种情况）o这样就可以对各岗位的评价要素进行打分。

最后，对某些岗位得分排序明显不合理的岗位以厦委员们意见不致的因素进行修正或重新打分。

对各岗位评价要素的得分进行汇总，便可以得到各岗位的分值。

这分值就是岗位评价最后的结果，它代表了岗位在企业中的相对价值量。

结束语：

岗位评价为确定岗位工资率提供了一个有力的科学依据。

只有把确定岗位工资率与岗位评价结果相结台，才符合现代薪酬管理的要求。

然而，在确定岗位工资水平的时候却不能昧地追求岗位工资与岗位评价结果的致性。

某些地区熟练技术工作工资已经超过研究生的现实告诉我们，任何时候都不应当忽视市场对工资水平的影响。

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E11h“HUMANRESOURcES自*47万方数据A公司岗位评价方案设计A公司岗位评价方案设计作者：

谢健，胡杰作者单位：

刊名：

人力资源英文刊名：

HUMANRESOURCES年，卷（期）：

2004（7）本文链接：

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