我国便利店普遍亏损的原因.docx

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我国便利店普遍亏损的原因

便利店资料

我国便利店普遍亏损的原因

我国的便利店还处在初期，处于快速膨胀的阶段，便利店亏损从某种程度上将是正常的。

造成亏损的原因很多，本人将各种原因汇总如下：

（一）企业发展战略

便利店企业多是由一些大财团，大企业开办的，具备大量的资金、人力、物力甚至政策。

这些企业往往会根据国外的经验，结合自己，依靠政府的支持，以一种战略的角度来介入便利店业态的发展。

往往以一种大手笔的方式运作。

联华快客在开店，很明显就是快速开店圈地，利用雄厚的资金实力快速抢占有利的地点或者将便利店形成区域的覆盖率。

以后再作调整，改善经营状况逐步实现盈利。

这是一种企业的发展战略所决定的一种战略。

这种亏损原因很难说是否正常，因为将来是否成功不完全取决于开始阶段这样跑马圈地的发展战略，还要取决于后期的完善调整是否有效的将前期快速扩而造成种种缺陷弥补。

企业因为这样的发展战略而造成的大面积亏损，是否可控制是关键，如果通过短期的调整可以很快地将亏损降低为可接受或者说在预算以。

企业大手笔的运作出现的前期亏损是完全正常的，这就好比股市上庄家在作“手脚”。

不过便利店不同于其他，它需要非常完善的管理。

后期管理的完善就成为将来成功的关键。

（二）规模性的亏损

便利店有个特点——店面小，单店无从谈起规模，必须采用连锁的形式快速形成众多门店，星星点点形成面，当门店超过40家才可以说具备一定的规模，才会有规模效益，在前期从一家两家慢慢发展起来，是非常艰难的，也是非常必要的。

在这个阶段毫无疑问出现亏损是正常的现象，规模小不论从采购、总部管理成本、物流配送成本、门店管理成熟程度、信息系统的完善程度、品类管理的成熟程度都是处于低级阶段。

这时亏损是必然的，但是正是这段艰难期，是企业在未来是否可以立于不败之地而榛燮冢欠浅９丶某沙て凇?

br>（三）便利店业态环境的成熟度

便利店这个业态是个新兴的业态，在我国只有短短的不到10年的时间。

而且便利店发展具备的一个基本的条件就是人均GDP要在3000美元，我国只有少数例如、、等地具备这样的条件。

GDP值不高具体表现顾客购买时对商品的价格敏感程度很高，往往价格的因素是影响顾客购买行为的主要因素，再便利店商品便利性不是很突出和超市的差异化很小的情况下，而价格又偏高，是很难打动顾客的。

这段时期往往不得不类似超市一样经营，这样以来受到超市的冲击影响会非常明显，因为价格是超市的优势不是便利店擅长的。

很多中等城市的便利店都深受这个原因的影响，可以说是举步艰难，苦苦企盼城市人们收入的增加的同时只有降低价格以便从超市中争夺顾客，运营成本相对升高是很显然的。

上述三个原因是非经营性的原因，而且是短期的模式企业在发展过程中不可避免甚至必须经历、必须面对的。

（四）连锁管理中总部职能不完善

便利店必须是典型的连锁管理，连锁的便利店总部是关键，如果便利店可以比作一个人的话，总部就是大脑。

总部的实力是否强大是否具备完善的管理模式，是决定便利店能否在快速发展中不断成功的必备条件。

在便利店业态刚开始发展的前期连锁管理是很容易忽略的一个问题，一旦忽略这样一个问题，犯下这样一个致命的错误，随着门店增多规模扩大，势必会导致企业亏损甚至倒闭。

从总部的职能来看，总部显然有着非常重要的作用。

（五）连锁管理中门店管理的落后

连锁的便利店仅有强大的总部是不够，门店才是获取利润的基础。

便利店的门店店面虽小，但是和超市等零售行业一样要有完善的门店管理，门店一般有一个店长，其他人员分成几个班次，每个班次有一位班长。

店长实际上是这个门店经营管理的最高主管，是这个门店的财务主管，是这个门店的人力资源主管，是这个门店的销售主管，还要负责门店商品的管理等等。

做好一个便利店的店长可不是那么容易。

但是这就产生一种矛盾，有经验有能力的人往往不会到小小的便利店作店长，而会到几千平米甚至上万平米的超市等大店作个主管。

“宁作凤尾勿作鸡头”吗。

那么就需要企业的管理就必须形成一套完善的门店管理制度和规，同时要有配套的培训、监督指导的机制和制度规。

以便确保门店经营状况不至于因为店长水平的差异而过分影响门店业绩。

店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总部传递关于商品的各方面信息资料、财务状况和人员等各项的门店情况。

而总部的信息也是需要由店长向店员工全面传达。

店长的才能在很大程度上会影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗位定级的方法。

对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店长办理清算手续的同时，选择更合适的人选。

便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失误造成的影响会给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对于便利店门店员工的岗位培训应当采取定期与不定期的方式同时展开，以保证门店员工的服务到位。

（六）物流配送支持力度

物流配送就好比便利店的血液循环系统，物流虽然是个被动的职能部门，但是它的运行好坏至关重要，会直接影响到门店商品的库存情况。

物流运作的好坏直接影响门店商品的缺货情况，物流配送是否及时准确还可以最大限度地降低门店的库存量，可以最大限度地给门店对商品的订货补货准确程度、防损工作的难易程度、盘点的难易程度、销售的业绩等提供便利。

物流配送是专业的商品接送，相对门店直接和供应商接货，可以准确地进行商品地接货、退货、配送，提高商品流转的准确和快速。

同时可以实现商品整体的库存合理化。

商品经过物流还可以最大限度的降低商品接货的错误率。

物流配送虽然是便利店三大职能中的中间环节，但是它正因为是中间环节，必然是整个企业的协调机制的关键监督制约环节，它连接总部和门店，连接供应商和总部的采购，连接供应商和门店。

不论总部、门店还是供应商出现问题都会在物流这个中间环节反映出问题，充分利用好物流的这个职能，可以很好地形成良性地制约机制，使企业形成一种良性的管理模式。

（七）与其他业态在商品结构上差异化太小

便利店业态是与零售行业，商品是流转的主体，商品管理的重要性不言而喻。

商品力是便利店六大力的关键。

现在全面推行商品经营的品类管理，在此基础上必须追求商品同其他业态甚至其他竞争店差异化最大。

　　不可否认的一点，目前的便利店个性化不强，商品经营能力不强，满足消费者对便利店需求的商品与服务不足是一个突出的问题。

便利店的商品经营品种少、列牌面小、而周转要求快，这就要求在便利店的商品经营中全面推进品类管理。

较一致的看法是，便利店推进品类管理，第一要与供应商进行好的合作，尤其是大的品牌供应商；第二要整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务；第三提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；第四改变便利店公司采购人员的考核方法，不能将付进场费然后进行试销的方式作为获取利益的多数方式，应全面提高采购业务人员的经营能力，进而提升毛利率。

全面推行品类管理还必须在便利店企业组织结构上进行调整，如在商品的经营上必须将商品采购、商品开发和商品促销独立出来，实行专业化管理使之专门化提高技术含量。

有的便利店公司虽然有这种组织设置，但专业化和协同化程度不够，技术含量较低，从而陷入了雷同化的经营困境之中。

大多便利店中的商品结构和超市等过于雷同，差异化做的非常差。

商品雷同直接导致价格优势地丧失经营业绩的下降，亏损则是必然的了。

（八）其他辅助行业的不成熟

便利店业态相对是个新兴的事物，相关的其他配套行业滞后发展。

便利店在设施设备方面需要针对便利店特点的产品，例如后补式冷藏柜、烤制设备、蒸煮设备、特殊货架等；在商品方面要求同样有很多特殊需求，例如大量需要小包装商品、可即食的食品、可快速加工的素食快餐、流行性商品、便利店企业自有品牌商品等。

还有专业的可以实现零单配送、低温配送、时段配送的第三方配送。

这些都是便利店不断发展的同时，需要相关行业充分认识到这个行业的优势，积极参与配合。

而目前我国的相关便利店的辅助行业几乎寥寥无几，有的也仅仅是在比较低级的阶段。

店址调查及其评估方法

1）商圈的调查

　　　商圈，也称商业圈，是指店铺吸引消费者的地理区域。

商圈的大小，与消费者所购买商品的特性、消费习惯、交通因素等有很大关系。

一般以店铺设定的地点为圆心，周围一定距离为半径所划定的围作为商圈设定考虑的因素，但实际上，还应综合店铺的业态形式、商品的特性、交通网的设立等一系列因素。

而且商圈的形式不一定都是同心圆，店铺类型、规模、周围有无竞争者，顾客往返时间和交通障碍等都会影响商圈调查的结果。

　　商圈包含三个层次：

中心商业田、次级商业田和边缘商业圈。

中心商业圈占这一店铺顾客总数的55％一70％。

这是最靠近店铺的区域，顾客在人口中所占的密度最高，每个顾客的平均购货额也最大，很少同其他商圈发生重叠。

次级商业圈包含这一店铺顾客总数的15％一25％。

这是位于中心商业圈外围的商圈，顾客较为分散，一般日常用品对这一商圈的顾客缺少吸引力。

边缘商业圈包含了剩余部分的顾客，他们最分散，如便利店对他们就不具有吸引力，只有一些特殊晶、选购品才会吸引他们的到来（见图１－１）。

　　①有效商圈围的调查

　　对于新设店铺商圈的划定，往往通过调查评价，包括对市场趋势的分析和对消费者的调查。

　　市场趋势分析要收集有关资料，如人口分布的预测、新住宅的兴建、公共交通运输、城市规划等方面的资料。

对消费者的调查，如往返于商店的距离和花费的时间多少是顾客乐于接受的，一家商店的坐落插所要具备哪些特征才能吸引顾客，最可能来新店的人们的住址等。

分析市场趋势和调查消费者这两方面可以同时采用，也可只用其中一项，同样都可为勾划商圈轮廓提供依据。

　　　要划定一家新设店铺的商圈界限，可使用美国学者威廉·雷利

提出的雷利法则，也可称为“零售引力法则（定律）”。

他认为，商圈规模由于人口的多少和距离店铺的远近而有所不同，店铺吸引力是由最临近商圈的人口和里程距离两方面发挥作用。

其容是在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，这个点位于对顾客具有同等吸引力的两家商店位置上。

　　雷利法则假定两地的交通条件和供应状况是相同的。

则A城镇的商圈围为15公里，B城镇的商圈围为5公里。

实际上，任何两地的交通条件和供应状况都不会完全相同。

因此，企业在确定商圈时，要考虑到不同地点的实际情况，对测定的商圈大小进行适当的调整，使之更接近于真实情况。

雷利法则较适宜于以汽车为交通工具的国家和地区，对亚洲地区采说，人口密度高，购物主要以步行为主，可能更多地考虑步行的距离对商圈的影响作用。

　　对于超级市场而言，不同的业态模式由于经营的商品种类不同，目标顾客不同，因而具有不同的商圈围；借鉴国外经验，一般而言；仓储式商场实行会员制度。

许多商品都是成批购买，商圈围可达到50公里；大型综合超市卖场面积大，经营商品种类丰富，因而可吸引远距离的顾客，商圈也可达到15-20公里；而标准食品超市主要经营食品、商圈一般为5公里；传统食品超市经营的商品种类少，商圈约为1—3公里；便利店因为经营商品种类少，而价格又比其他的超市高，消费者购买主要是为了求方便，因而商圈只有500米左右。

　　②商圈的顾客群调查

　　商圈的顾客群分为两部分：

一是流动人口：

二是住户。

两种人口对营业额的影响不同。

流动人口测定的一般方法是：

　　a．指定专人（最好是两个以上的人员，可轮流测量，获得全天的测试资料）到预定的店址测定各年龄层的人数。

　　b．将几个时段测定的流动人口数平均，得到每小时平均人数。

　　c．预估不同年龄层可能发生的客单价，即每一个顾客的购买金额。

　　　d．预估入店率，即流动人口中进入店铺的人数比例。

住户测定的方法是：

　　a．按商圈围分层测定住户效。

当前资料可从居民住宅区的居委会获得，未来资料可从政府有关部门获得。

　　b．根据远近距离估计入店串，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。

　　c．客单价预估则与入店率成反比，距离近、常上门