精益生产管理实施方案.docx

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精益生产管理实施方案

精益生产管理实施计划

令狐采学

一、总体指导思想

　　1.精益生产作为现今最为先进的制造管理办法，具有很强的实践性。

改良实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

　　2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改良时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业自己的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改良中生搬硬套，走错标的目的。

例如由于手机行业存在市场机会本钱，战略要求不克不及完全做到“零库存”管理。

　　3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才干实现。

　　丰田公司自成立早期就开始不竭探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方法。

时至今日，丰田方法仍在不竭改良进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改良，但需要结合实际状况分步调分门别类的逐步改良进而告竣阶段目标并最终实现总目标。

　　4.改良不克不及脱离现场。

所有数据必须现场丈量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才干得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改良都只是纸上谈兵。

　　5.改良功效必须实现标准化，没有标准化的改良不是完美的改良。

　　6.精益生产的改良需要以人为本，全员介入。

只有全员介入，充分阐扬人的主动性和能动性，改良才干处处开花。

　　7.改良是一个继续立异不竭发明问题不竭进步的过程。

没有最好，只有更好，继续改良，不竭进步，这是丰田方法的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才干够在精益生产的实践应用中取得长久成长。

　　二、实施计划指导框架

　　结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改良模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改良模型称为新“TPS”模型，T代表技术（Technology），P代表人员（Person），S代表系统（System，如图41所示。

改良的三个维度辨别是技术改良、系统支持以及人才培养，如图42所示。

制造技术的改良代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最年夜水平的阐扬人的主观能动性，实现企业的长久成长。

精益生产管理模型

　　以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对以后生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入阐发及改良计划研究。

精益生产管理模型构造

　　三、制造技术改良

（一）生产模式优化

　　从以后的生产模式来看，产品从原资料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半制品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨年夜。

　　依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改良优化。

固然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改良建议。

　　第一步，通过改良，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改良，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改良，逐步实现手机生产的单位化生产（Cell生产线）;第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的准时制生产。

精益生产框架

　　生产模式的变动需要全公司各个部分尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很年夜的业务流程优化工程，需要逐步实现。

（二）效率提升

　　1.效率革新指导框架

　　通过研究之前的数据收集及阐发，公司缺少相应的效率数据收集、阐发改良及监控体系。

本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。

首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操纵效率提升、线平衡改良、合格率提升、省人化改良等基础办法来实现流程化、准时化、信息化的快速反响体系，最终达到效率的最年夜化，如图43。

　　2.生产效率损失阐发

　　借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22年夜类，除管理效率损失需要其它部分协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图44。

生产效率损失

　　3.效率革新步调

　　通过研究归纳总结，将效率革新分为九年夜步调，如图45。

精益生产效率步调

（1）意识革命

　　通过课程培训，使精益生产改良的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。

然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改良的主体切实体会到产生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改良计划并自己入手实施改良，将认识转化为行动。

（2）标准工时基础建立

　　首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件刊行管控。

　　（3）效率衡量标准构建

　　依照工厂管理损失分类将各项指标分化至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部分并确保信息收集的准确性。

然后通过按期检讨会议，汇报效率告竣并阐发主要瓶颈问题及责任部分，建立全面效率监控体系，以制度催促责任部分继续改良。

　　生产效率损失统计阐发报表主要包含以下内容:

　　一级报表（高层管理）:

产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表（中层管理）:

区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表（基层管理）:

、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。

　　（4）嫁动率提升:

　　通过计划排程优化、设施规划合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。

　　（5）操纵效率提升

　　建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入立异性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能交锋及合适的绩效考核等机制从主观上催促员工提高操纵效率。

　　（6）线平衡率提升:

　　通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、法度阐发、举措经济原则等技巧进行生产线平衡的阐发，从工艺角度进行改良，减少不服衡生产带来的损失。

　　（7）省人化:

　　多能工作为实现均衡生产很是重要的战略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。

而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操纵时间或直接把人解放出来，从而减少操纵人力。

手机制造的组装举措主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九年夜操纵举措完成，以后可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。

　　（8）快速反响系统

　　首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划告竣、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采纳应对办法，如图47所示。

　　（三）品质提升

　　以后公司现行的质量体系主要缺陷有三点:

专题研究不敷深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。

要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部分、全员介入的品质改良活动，主要包含三方面:

质量改良专题研究、区域管理责任人机制、全员介入质量改良活动。

　　1.质量改良专题研究

（1）建立质量专题项目团队，通过阐发选择改良课题并做现状调查，再通过原因阐发进行对策制定，最后通过改良执行反响改良效果并进行标准化推广一。

（2）在改良过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计办法和工具进行阐发，主要办法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口办法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。

　　2.区域管理责任人机制

　　以后公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部分间利益标的目的的矛盾J性，从而招致呈现问题相互埋怨相互推i}而其实不克不及解决实质性问题。

为解决这一问题，提出以下两点改良建议:

（1）将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制造部三年夜部分各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标担任人，由其担任组织各部分人员进行质量改良阐发，并进行按期检讨及评比公告

（2）将责任区域质量告竣状况计入管理责任人绩效考核指标;3.全员介入质量改良活动

（1）TQM质量管理的核心思想是全员介入质量改良。

研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改良介入到活动中来，并结合全员提案改良机制建立相应的激励机制。

　　需要特别指出，在实际的质量改良过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不竭继续改良是质量管理的最年夜支柱所在。

在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加年夜力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。

　　（四）TPM全员生产保全

　　依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七年夜损失:

准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。

做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在包管生产效益最年夜化的同时，实现用度消耗的合理化。

公司以后设备管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。

经过阐发，建议成立TPM管理改良项目，推进设备管理的改良进步。

　　（五）5S及目视化管理

　　尽管以后公司曾开展过初级SS活动，但活动仅浮于概略流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。

时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。

而作为精益生产管理应用的基础之一，5S和目视化管理不但要做好还要继续下去。

解决这一问题的根本办法就是通过培训使得员工逐步意识到5S和目视化管理带来的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。

研究经过阐发，针对公司SS及目视化管理提出以下改良战略。

　　1.5S管理推行

　　首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个合适企业条件的推进组织一5S推行委员会。

推行委员会包含各部分5S担任人等，并承担相应的职责。

结合公司实际情况，建议由生产部经理担负5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

　　其次，结合企业实际状况制定5S活动的指导方针及工作执行计划，包含指导文件、实施办法、评比激励机制等各方面内容。

　　再次，通过培训教育让员工了解5S活动的意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。

教育形式要多样化，理论授课、影像记录、观赏学习等方法均一可视情况加以使用。

　　同时，5S活动开展早期要达到全员重视、全员介入的效果，必定离不开年夜力的宣传活动。

宣传活动包含最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方法。

　　然后，正式开始进行初步的5S改良实施活动，如全员年夜扫除活动等。

活动启动时要请公司高层主管介入活动，以引起全员重视的目的。

随着改良活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。

　　随后，按期进行5S实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。

活动开展早期以奖为主，可包含精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。

　　最后，依照实施反响修订推行办法并将实施计划进行标准化，同时纳入各责任部分日常管理考核进行不竭强化。

　　2.目视化管理革新

　　目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他办法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。

5S管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是5S管理实现的手段，两者密不成分。

　　公司在实施5S管理的同时，通过系统性阐发制定目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。

　　特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不合，推行5S及目视化管理时可能会有各