诚信领导创诚信企业.docx

诚信领导创诚信企业.docx

《诚信领导创诚信企业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《诚信领导创诚信企业.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

诚信领导创诚信企业

诚信领导创诚信企业

比尔·乔治（BillGeorge）美敦力公司CEO

比尔·乔治（BillGeorge）是世界上最受尊敬、最成功的CEO之一，在执掌著名的医疗设备制造商——美敦力公司（Medtronic）帅印的12年间，他将这家当时市值为11亿美元的医疗技术公司改造为市值飙升至600亿美元的诚信企业。

他根据自己在美敦力的经历以及他所研究的其他企业领导者的经历，撰文与我们分享：

为打造一家伟大的企业，一个诚信领导者可以做些什么。

不久前在美敦力，我见到了一群高智商的年轻职业经理人。

我们在讨论职业发展时，其中一位请我列出在美敦力当一名领导者必须具备的最重要的品质，我说：

“我可以用一个词来概括，那就是——诚信。

”真实的领导者真诚的希望通过他们的领导为他人服务。

他们不十分看重自身的权力、金钱和威望，而是给下属更多的自主权，为机构创造更多利益。

他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。

这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。

他们坚持一贯作风而且自我约束力很强。

当他们的准则遇到考验时，他们不会轻易退让。

这类领导者致力于打造和他自己一样富有诚信的企业。

如何才能成为一家诚信的企业呢？

它是被使命与愿景所驱动的，并不断实践着它一贯坚持的一套价值观。

它为员工授权，向客户提供创新的产品和优质的服务。

诚信企业的特点是始终追求为所有的利益相关者创造价值。

与诚信领导者所具备的五个特点相对应（见副栏《诚信领导者的五种品质》），诚信企业也具备五个特性，下面为你一一道来。

靠使命而非股东价值来驱动

当我在1989年刚加入美敦力的时候，这个公司的股票总市值只有11亿美元。

我问一名董事，如果有人出20亿美元来收购我们的公司，那该怎么办。

在当时深受股东压力的他不情愿地说，“那我们就完蛋了！

”我又说：

“那董事会一定不相信我们企业的未来价值就是这么多。

”就在此刻，我立誓要以公司的使命为已任创建一家资产雄厚、永远也不会被收购的企业。

有了这个使命的鼓励，美敦力为它的利益相关者带来了巨大利益，这些利益相关者包括病人、内科医生、员工、股东和社区，创造的股东价值更是达到了600亿美元。

与那些宣扬在短期内达到股东价值最大化的鼓吹者的观点相反，商业上最鲜为人知的秘密就是：

使命驱动型的公司所创造的股东价值远远比财务驱动型的公司要大得多。

究其原因如下：

对于数以千计的从事设计、制造、推销产品和提供服务的员工来说，充分重视股东价值没有丝毫意义，并不能激发他们工作的积极性。

结果，员工会做他们的本职工作，但是不会做更多的创造性工作。

缺少了员工的积极性和凝聚力，公司的运营水平自然会减低，并渐渐落后于竞争对手，最终只能提供给顾客二流的产品和服务。

这种实践的受害者名单不仅很长，同时数量还在增长：

美国国际电话电报公司（ITT）、宝丽莱（Polariod）Sunbeam、凯玛特（Kmart）、USX以及西屋（Westinghouse）等。

这仅仅是其中的一部分而已。

增加股东价值的真正方法是建立一种使命，这种使命能鼓舞员工创新产品，并为顾客提供优质服务。

产品创新和优质服务促进市场份额的增加、市场机会的扩大、营业收入的增长和维持价格的能力。

这是持久的竞争优势，股价增长的源泉和利润提升的基础。

稳定的利润增长将为提升持久的股东价值奠定坚实的基础。

同时这也是在过去10年间资本市场对诸如沃尔玛、微软、英特尔、通用电气和辉瑞等公司评价如此之高的原因所在。

美敦力的使命是让病人重新拥有健康的体魄去尽情享受生活。

员工们经常讨论公司的使命，互相探讨美敦力产品的质量是否足够高，以及如何用创新来让更多的人重新拥抱生活。

在商业会议上，领导人在做重大决定前会认真参考员工的创新构想。

从1985年到2003年，美敦力的股东价值以每年32%的复合增长率增长。

为了更生动地说明“使命驱动”的策略和以股东价值为核心的策略之间的天壤之别，就让我们以两家著名的银行——富国银行（WellsFargo）和，富国银行竭尽全力地为客户提供优质的服务，而，领导们专注于降低成本，提供集中化的服务，起先，，进而一度造成股价上扬。

但最终，因为它缺乏对客户的关注、员工的积极性普遍受挫，最终导致了收入增长的停滞，随之而来的是股价的暴跌——跌了一半还多，影响了它的再发展。

相比之下，当初貌不惊人、但却稳抓稳打的富国银行却保持了稳定的增长，今天的它在总价值上是

文化上价值观和绩效并重

当今企业面临的最大挑战莫过于创造一种企业文化，这种文化既要强调核心价值观，又要注重运营绩效。

价值观仅仅是企业文化的一部分，另一部分则是它的操作规范——即日常的经营方式。

单纯地将价值观落实到实践中并不能保证企业获得理想的业绩，要确保企业获得骄人的业绩，就要在员工中激发一种强烈的遵循行为标准的热情和欲望。

在我加入美敦力时，我发现公司长期的成功同时也滋生了一个弱点，那就是纪律涣散。

这是一个极度推崇价值观的企业，但是，正是其倡导的根据一致意见来决策、尽量避免分歧的规范，导致责任不能承包到人，最终影响了公司的表现。

在这家企业里，与其他缺点相比，让我最耿耿于怀的就是公司过于温和的企业文化。

要想实现我们的使命，就必须使美敦力的企业文化转变为以绩效为导向，否则，在那些虎视眈眈的、狼子野心的竞争对手面前，我们将只能任人鱼肉而无还手之力，就再也无法获得为患者服务的权利。

为了解决这些问题，我们引进了一个封闭回环式（closedloop）的绩效管理系统。

此后，我们将必须在时限内对那些十分具有挑战性的目标迅速地达成一致，进而督促员工坚守承诺，制订时间表，在预算内进行成本管理，最终实现销售和利润目标。

这就意味着要实现我们的目标，就要改变企业中某些关键人物的态度，加强行为规则的执行力度，并且撤换那些不能胜任的管理人员。

美敦力总有着许多为工作鞠躬尽瘁的员工，但是，公司给予奖励的标准通常是对企业的忠诚度，而不是对公司的贡献。

然而这些年来，一线员工异常优越的表现与公司管理层的管理水平产生了严重的两极分化。

许多管理人员自身能力的发展无法跟上商业发展的速度；他们的工作范围扩大了，但是工作习惯却仍旧没有改变。

如若不改，美敦力怎能力战群雄；此时不改，更待何时。

在变革美敦力企业文化的过程中，我们决定不雇佣专业咨询人士。

我们的方法是，在管理层会议上刻意制造难题，以营造一种产生意见纷争的气氛，来推动变革的进行。

我所采取的方式招致了一些管理人员的批评。

他们认为我野心过于庞大，过于追求挑战，而且过度地干涉了他们的工作。

在那段日子里，我们谈论了许多有关权力下放的话题。

有一天，一位中层管理人员向我提出抗议，指责我所谓的的权力下放名不副实，因为我对他的计划提出了质疑。

几周后他再次来到我面前：

“现在我们能更好地理解你了，你所指的职权下放实际上指的是责任和权力同时下放。

”对于他的话，我的反应是：

“还有其他更好的形式吗？

随时欢迎您的质疑”。

最终，绝大多数人都肯定了这种文化上的改进对于公司成功的重要意义，并且积极地适应了这种改变。

比尔·乔治（BillGeorge）是世界上最受尊敬、最成功的CEO之一，在执掌著名的医疗设备制造商——美敦力公司（Medtronic）帅印的12年间，他将这家当时市值为11亿美元的医疗技术公司改造为市值飙升至600亿美元的诚信企业。

他根据自己在美敦力的经历以及他所研究的其他企业领导者的经历，撰文与我们分享：

为打造一家伟大的企业，一个诚信领导者可以做些什么。

把外部顾客当作真正的上帝

早期美敦力也非常注重客户服务，然而随着公司的发展，新任的管理人员越来越忽视客户个性化服务的必要性，而将绝大多数的精力花费在公司的内部会议上。

这样的做法，就导致了在销售部门与总公司之间出现了日益扩大的矛盾和分歧。

我决定将“以顾客及患者为重”作为公司主要的领导宗旨。

但其中艰辛，非他人所能体会。

当时的美敦力推行的是正在大行其道的克劳士比（Crosby）质量管理计划，将重点放在了“内部客户”身上。

这一方案的实施使得美敦力更趋向于内部化，降低了对于客户的关注度。

但与此脱节的是，公司产品的质量却未见任何改进。

我们决定创建一种自己的质量体系，将企业的注意力都集中到了客户身上，依据顾客的反馈进行最终的质量评定。

然而，顾客是永不会感到满足的，这样就有效地防止了企业由于良好业绩带来的自满自负的情绪。

我们要求我们的工程师、科研人员以及管理人员都要亲临医院去观摩移植手术的全过程。

与此同时，我们宣布自此不再存在所谓的“内部客户”。

一位生产经理告诉我，他只以配送中心为顾客。

而我告诉他，配送中心只是他的合作者而非客户。

归根结底，任何企业的目标都应是为本公司的顾客服务。

公司最终的成功与否是依据其向所有顾客（尤其是那些不具备强大影响力的顾客）提供的服务优劣来衡量的。

这适用于任何行业及任何类型的公司。

在实际操作中，企业的高层必须成为关注客户的榜样，确保管理人员不会有内部化的发展趋势。

管理层必须意识到那些真正为顾客服务的员工——开发新产品新服务，以及那些直接进行销售和服务的员工，他们才是公司的支柱，要为他们创造良好的环境，对他们进行授权，并且对他们的努力加以奖励。

依靠团队来赢得成功

过去的二十年中，流行着一个巨大的神话：

公司的成功主要归功于其首席执行官，真正是成也萧何，败也萧何。

将这样的论断加之于一个伟大企业的诞生显然是不准确的。

不可否认，CEO们对于公司的业绩的确会产生巨大的影响。

但是，如果我们来探讨一下过去25年中的成功事例——英特尔、诺基亚、惠普、微软（姑且举这几个例子吧），我们就可以看到每个成功事例都是由公司的一个最高领导团队共同创造的，而非个人能力所能及。

以英特尔为例，在过去25年中，公司一直是由董事长摩尔（GordonMoore），副董事长诺伊斯（BobNoyce）以及首席执行官格鲁夫（ANDYGrove）这样一个三人领导团队所领导。

他们齐心协力打造了历史上一个最为伟大的技术型公司。

摩尔是这个团队中制定愿景的统帅，诺伊斯是将愿景细化为行动计划的“技师”，格罗夫则是实践者，他让一切变为现实。

他们合力创建的英特尔，相比其中任何一位独自创业所能创建的公司，都要强盛得多。

作为一名领导者，我总希望有一些知识丰富、阅历不凡的人常伴我左右。

更希望假他山之石以攻玉。

这看似轻松平常的一句话，但是有多少CEO在建立自己的领导团队时能身体力行呢？

当领导者只重用自己印象良好的人员时，危险的种子已经埋下。

我加入美敦力的首要目的，是要建立一个优秀的领导团队，把美敦力建成一个伟大成功的企业，但像五年翻一番这样高速的增长率是不可能靠我一个人创造的。

建立顶级的团队对于企业达到最终的目标非常重要，你应该告诉你的队员什么样的团队才是顶级的团队，他们怎样才能各司其职。

一个不能尽忠职守的员工必须退居二线或者永远出局。

如果分歧延续，那么就应该尽早解决以确保团队的团结一致。

每个团队中都可能会有不能适应你的领导方式或者是想取代你的人，最好的办法就是让他们尽早消失，在高效、充满热情的团队中不该有勾心斗角的权利斗争。

另外，我认为成长中的企业必须不断地更新自己的管理队伍，而且这应该通过内部领导的快速发展和不断的外部人才的输入来完成。

很少有哪家企业仅局限于内部培养的领导人就能创造出非凡的业绩。

一开始，美敦力的员工仍然担心外来者会限制内部成员的机会，会改变公司的文化。

但结果是，这个日益强大的组织给每个人都创造了更多的机会，新的外来者也积极地执行美敦力的使命和价值观。

服务于所有的利益相关者

最近几年，衡量公司及其领导的首要标准已经改变，新的标准是：

报告中披露的业绩与股市的预期。

过度注意短期效益忽视了评判一个企业业绩好坏与否更为重要的指标：

公司服务客户的能力如何，是否取得相应的市场份额，市场成长速度如何，员工能力和激情发挥到哪种程度，该企业有没有从供应商或社区得到的支持，还有该企业与政府组织的关系如何等等。

在这些基本的商业领域取得良好的业绩，需要付出的努力远比对经营利润的追求要多。

评价领导成功与否应该看：

他有没有很好地服务于每一位利益相关者，这被称之为“利益相关者模式”。

利