精编1集团管控中以战略为导向的业绩评价体系资料1doc.docx

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精编1集团管控中以战略为导向的业绩评价体系资料1doc

精编1集团管控中以战略为导向的业绩评价体系资料1

一、我国大型企业集团业绩考核现状：

企此，建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。

目前，我国企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。

该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。

但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。

一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。

二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。

二、平衡记分卡

近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。

非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。

以平衡记分卡（BSC）为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：

学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型企业集团所采用，也获得了良好的效果。

三、集团管控模式下的业绩评价

通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在企业集团成立的过程中赋予了集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为企业集团的核心管理功能主要有：

企业战略和企业规划、企业经营和运作、监控、投资管理（兼并和收购）、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。

另外，在企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：

财务管控、战略管控、经营管控。

财务管控模式。

集团总部主要的关注：

财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。

他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。

这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。

战略管控模式。

集团总部主要的关注：

战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。

这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。

这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。

运营管控模式。

集团总部主要的关注：

财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。

集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。

三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而若再统一使用平衡记分卡四个角度为主的评价体系显然有些不符合集团公司的需求。

我们在咨询过程中发现，每个企业集团的评价体系都有比较大的区别，主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型企业集团的业绩评价体系也分以企业战略为主的四个纬度：

战略、财务、运营、企业文化。

通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。

集团战略评价

战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。

在战略的评价过程中以集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。

把战略作为集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得企业集团始至终都将集团的战略目标为指引，在集团公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证集团总体战略的有效实施。

战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常包括战略的一致性、协调性、优越性和可行性。

集团财务评价：

财务业绩指标用来综合反映企业财务性经营成果。

一般来说，主要包括：

（1）收入增长指标；

（2）生产率增长指标；（3）资产利用指标。

企业集团的财务目标是实现股东价值最大化。

股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。

因此，还可设置新产品销售比例（新产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。

通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性。

在不同管控模式下，具体指标可根据集团公司对不同权属公司的不同要求具体设置。

集团运营评价：

从整个集团层次来讲，对运营的评价可从创新与经营业绩两方面展开。

（1）创新指标。

在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。

这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。

（2）经营业绩指标。

在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。

因此，经营业绩指标可设置为：

a时间指标：

经营周转效率；b质量指标：

产品合格率，返修率，废品率等；c成本指标；d效率指标：

生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等

集团文化

企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。

理论与实践都证明，企业文化在凝聚作用（凝聚人心，归属感）、激励作用（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调作用（增强信任、促进沟通）、约束作用（软约束，自我约束）、塑造形象作用（树立信誉、扩大影响，提升品牌价值）上发挥着巨大的威力。

企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化建设来加强企业的凝聚力、协调性。

集团公司做好集团文化的建设，对实现管理的有效性，发挥企业集团的整体效能，增强核心竞争力，起到非常重要的作用。

因而把企业文化建设作为对集团企业的业绩的一种评价已经越来越受到中国大型企业集团认可的方式之一，企业文化评价通常运用的指标有：

理念与价值观、组织制度、领导与决策、管理方式、内部沟通、培训与员工发展等。

【精编范文】如何管理好一个技术团队-word范文（3页）4

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如何管理好一个技术团队

管理能力的核心包含两方面，一是针对人，对人性的了解程度以及沟通

能力。

二是对事，是否有强大的统筹规划协调能力。

下面jy135小编为大家整

理了管理好一个团队的方法，希望能为大家提供帮助!

如何管理技术团队?

1、能去除的制度限制尽量全部去除。

比如，上下班打卡，不能再座位上打盹儿，不准在座位上吃零食、喝饮料，上班必须穿正装等等。

为什么要去除这些限制呢，因为研发的工作本质上来说

属于一种创作，和作家写文章，画家画画是一样的。

在创作的时候，需要保持

一种最佳的“舒适状态”，才能发挥最极致。

另外，既然是一种创作，肯定有“灵感来了”“状态好”这些因素，所以在一天工作8小时内，不可能和车床工人或者其他常规工作者一样，不停地做，做完就好。

可能中午别人在休息，

我的状态比较好，写了一中午代码，到了下午2点多想休息会，如果这时候有硬性规定不让休息，那么势必会影响到下个阶段的发挥，甚至会招来不满。

更

有些攻城师喜欢在下班后相对安静的环境中码代码，可能晚上会工作到比较晚，但是第二天如果有硬性规定必须9点打卡，肯定是不合适的。

2、粮草的保障。

对于技术团队来说，大多数人都是拿死工资，最多有点项目奖金，而且大

家都是打工的，不就是为了这份工资么。

如果管理者一天到晚画大饼，结果每

个月发的和说的又对不上，那么这个团队迟早完蛋。

所以对于技术团队的管理

者来说，无论是多么慷慨激昂的动员会，还是天花乱坠的期权规则，都不如每

个月实实在在的按时按量发放工资来的有效。

当然，如果季度有些奖金，年底

有年终奖那就更好了。

毕竟对于IT行业来说，13薪几乎已经成了行规。

3、要结果导向而不要过程导向。

我们在管理IT团队的时候，最出现的几个词汇就是：

进度，需求，变化。

其实管理者相当于一个司令，你的任务是下命令，而不是下了命令跟着军队去

行军。

对于一项任务，管理者只需要分配给责任人，并且评估出预计完成时间

即可。

在每个检查点，需要检查一下完成进度，对于大的需求，可能时间跨度

比较大，所以检查点比较多，对于小的需求，可能一周之内就OK，所以管理

者需要做的是关心完成的状况与质量，以及是否按时完成，而不是去关心责任

人在完成过程中又上了几次厕所，午饭时间又超过了几分钟等等。

可能在过程

中管理者唯一要介入的理由，就是过程中出现了比较大的异常，这个时候就需

要你出来把局面拉入到正常轨道。

我举个例子，有次我把一个比较重要且比较大的需求交给团队里面的一位

资深工程师，时间点，进度，等等都确认没问题，总体时间大概3周。

结果开始一周后，他告诉我最后那一周他需要请婚假，我的第一反应就是能不能找人

接手，后来发现不行，这一块一直都是他在负责。

后来他跟我说不用担心进度，他会利用空闲时间完成任务并且保证质量，我也就签批了他的请假申请。

后来

需求2周就完成了，最后一周他人不在现场，但是总算需求完成的比较好，测试下来遇到些问题他也可以通过电话沟通来解决。

总之，我想说的意思就是，

只要最后能保证成果，过程中的不合理或者你认为的不对头，都不太要紧。

4、认真倾听下面的声音，不要太自我。

很多管理者习惯独断独行，认为自己所掌握或者自己所了解的就是真实的，正确的。

其实这是管理的大忌。

如果把管理比作一杆天平，那么天平的两端分

别站着稳定和民主（这个比喻是不是很熟悉?

）。

如果管理者绝对的独断独行，那么整个团队表现出来的状态是相当稳定的，但是，要搞清楚，稳定不代表认同。

但是如果反过来，一个团队事事都是大家一起决定，那一定出大乱子，管理者

的决策权何在?

谁来为问题买单?

所以，作为团队管理者，必须要倾听来自底层

的声音，并且加以考虑，有些情况，确实存在问题，就必须要纠正，有些人，

对团队有影响，就要解决，不能一味的沉浸在自己的认知里面。

沟通其实是一门大学问，沟通的方式也多种多样。

作为团队的管理者，在

面对不同的人的时候，需要采用不同的沟通方式，完全强势，或者完全商量肯

定不行。

沟通的最终目的就是双方或者对方达成一致，得到一个共同认可的结果，如果每次沟通达不成一致，也出不了结果，反而跟吵架似的，那就失去了

意义。

5、事前做计划，事中做追踪，事后做分析。

其实这一条并不仅限于团队管理。

我们在做任何事情的事后，都应该养成

这样的习惯。