工作分析总汇.docx

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工作分析总汇

工作分析总汇

职务（job）（或工作）是存在于特定组织中的，由一系列相关联的任务、职责、责任和权限构成的集合体。

特点：

（1）职务是构成组织的基本要素。

（2）职务是任务、责任、权力的统一体。

（3）职务是人和组织之间的桥梁。

1.要素（elements）：

工作中不能再继续分解的最小动作单位。

2.任务（task）：

为达到某一明确目的所从事的要素集合。

3.职责（duty）：

组织要求的在特定岗位上需要完成的任务集合。

4.职位（position）（或岗位）：

某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。

5.职务（job）（或工作）：

主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。

6.职业（occupation）：

由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

7.职业生涯（career）：

一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。

8.职系（职种或职务族）：

指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。

9.职组（职群）：

工作性质相近的若干职系的集合。

10.职门：

若干工作性质大致相近的所有职组的集合。

11.职级：

同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。

12.职等：

不同职系之间，繁简难易、轻重大小及任职务条件充分相似的所有职位的集合。

职务管理是职务设计、职务分析、职务评价、职务分类分级和职务发展等活动的总称，它是以组织中的职务为对象，通过科学的方法，经过系统的调查、分析和研究，得到一定的结果形式，为组织管理及人力资源管理提供支持的管理活动。

1、职务管理在整个组织管理中的作用

（1）实现战略传导

（2）明确职务边界（3）提高流程效率（4）实现组织的公平

2、职务管理在人力资源管理中的作用

（1）标准化与定额

（2）人力资源规划（3）人员甄选与聘用（4）薪酬的内部公平（5）绩效评价（6）培训与发展（7）安全与健康（8）职业生涯发展与管理（9）内在激励

组织战略概述

战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的手段。

它可以被看做是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划（Quinn，1980）。

根据迈克尔·波特的理论，组织的竞争优势来自组织在生产过程中创造价值的能力。

主要有两种方式：

降低成本和与竞争对手区分并且价格更高。

实施成本战略的途径：

建立高效率的大规模的工厂、利用员工的经验曲线削减成本、全方位控制费用与成本支出

实施差异化战略的途径：

品牌形象、企业的技术水平、产品或服务特色功能、独特的顾客服务、组织战略对职务管理活动的影响

战略管理过程包括战略形成与战略执行两个阶段。

战略执行阶段，组织就要按照已经选定的战略开始贯彻实施，包括组织结构设计、资源的分配、确保获得组织需要的高技能员工队伍以及建立相应的管理支持系统。

战略执行阶段对职务管理，尤其是职务的最初设计产生较大的影响。

要想使战略能够得到成功的执行，就必须对工作任务进行设计，然后以一种富有成效的方式把这些任务进行归类以形成组织中不同的职务。

两种不同战略下职务管理的特点

Miles和Snow（1984）提及组织战略与人力资源战略之间的配合，提出了防御者战略和勘探者战略的概念。

“防御者”擅长于狭窄但稳定的单一产品市场，强调建立自身稳定的人力资源队伍；

“勘探者”不断地寻找新的商业机会，强调如何在恰当的时间获得恰当的人力资源。

1.防御者战略下的职务管理

（1）高效率的生产：

专业化分工，流水线生产流程，简单化职务，降低成本和提高效率；

（2）严格控制：

固定的组织结构与职务责任；

（3）完善详尽的职务描述与职务指导；

（4）职务设计注重专业分工，并严格要求员工完成本职工作；

（5）详尽的工作计划与规则。

2.勘探者战略下的职务管理

（1）创新：

组织的业务流程与职务设计要简约、明了，自治小组与团队设计，能够有效协调和解决问题；

（2）弹性：

无稳定的结构和职务，职务之间经常重组、转换；

（3）工作类别广泛：

职务内容宽泛，不会集中在某个专业领域；

（4）职务设计上注重协调和快速反应；

（5）松散的工作规则。

流程就是将多种活动步骤化：

有输入，有输出；有开始，有结束。

组织的流程可分为：

经营流程：

生产作业流程、后勤支持流程

管理流程：

人力资源管理流程、质量管理流程、财务管理流程、信息管理流程等

特点：

有输入和输出、有供应者和顾客、为完成特定目的的、有一定的范围

对业务流程管理的作用：

顾客的满意、组织竞争优势

1.组织结构设计内容

（1）部门化或职能分工；

（2）权力层级；（3）集权化；（4）职业化。

2.纵向联系

（1）组织层级

（2）运用程序与计划（3）纵向信息系统

3.横向联系

（1）跨职能信息系统

（2）联络员（3）产品经理或项目经理（4）团队

组织结构设计原则

（1）专业化原则

（2）稳定原则（3）精简原则（4）统一指挥原则（5）均衡原则（6）弹性原则（7）合理跨度原则

组织结构对职务性质的影响

职能式组织结构中：

员工各司其职，朝着职务专业的纵向方面发展；职务间的横向交流沟通少；注重纵向的沟通与报告，通常决策集中在高层；职能式部门和职务往往以“职能/专业”来称呼；部门内职务的区别是以技术水平的高低来区分。

事业部式组织结构和矩阵式组织结构中：

员工需要有全面性和灵活性，工作多以团队形式进行；职务内容相对不固定，注重横向的沟通与联系；个人升迁不仅局限在自身职能领域。

文化是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的综合。

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

文化的特点

每个组织成员都参与到文化中，每个人也都受着文化潜移默化的影响，但通常文化并不为人所注意。

只有当试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的措施或行动方案时，组织成员才会切身感受到文化的力量。

文化对管理的影响

1、组织结构层级（锥形vs.扁平）

2、决策程序与决策民主（自上而下vs.由下而上）

3、制度建设与公平执行

4、领导与管理行为

5、经营决策风险意识

文化对职务管理的影响

文化会影响到职务内容的宽窄、权责的明确性等特征。

西方国家社会职业与职务分类非常细，内容相对狭窄而专业，其组织有详尽的、书面的职务描述和考核标准。

这与西方的专业化思维文化分不开。

在东方文化下，我国的社会职业分类较宽泛，职务描述和任职资格较为模糊、通用，权责界定不清。

这与中国特有的文化中的通用主义思维有关。

职务分析的概念

分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。

职务分析的类型

1、客体分布范围：

广义和狭义之分；

广义：

针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。

狭义：

针对某一企业/组织内部各岗位工作的分析。

2、目的：

单一目的型和多重目的型；

3、工作分析的切入点：

岗位导向型：

工作任务调查

人员导向型：

人员工作行为

过程导向型：

生产环节调查

1.计划

（1）确定工作的目的与结果使用的范围；

（2）界定所要分析的信息的内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；

（3）组建工作分析小组，分配任务与确定权限；

（4）明确分析客体，选择分析样本。

2.设计

（1）选择分析方法与人员；

（2）做好时间安排与制定分析标准；

（3）选择信息来源：

一般来源：

任职者、主管、顾客、分析专家

（4）选择相关背景信息

内部资源：

现有职务描述、职位责任书、组织结构图、业务流程图、员工手册、教育培训手册

外部资源：

其他组织的相关职务描述以及官方相关资源

（5）选择代表性工作进行分析

3.信息分析

6W1H信息

Why为什么做？

Who谁来做？

What做什么？

When何时做？

Where在哪做？

Forwhom为谁做？

How如何做？

5方面分析

工作名称、工作内容、工作环境、工作条件、工作过程

工作分析的作用和意义

整个人力资源开发与管理科学化的基础；提高现代社会生产力的需要；组织现代化管理的客观需要；有助于实行量化管理；有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化；

对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。

职务分析的需求：

（1）新组织建立，需要设定职务，并明确职责，等同于职务设计；

（2）新的职务产生时；

（3）员工对特定职责产生分歧，造成无人完成或交叉完成；

（4）职务由于新技术、新方法的变化而发生重大变化；

（5）薪酬设计缺乏内部公平而导致员工不满；

（6）组织缺乏正式的、有效的人力资源规划；

（7）人—职匹配性不好，造成人才浪费或工作负荷不合理；

（8）人员甄选方法与程序主观性强；

（9）绩效考核内容与职务内容缺乏有效联系；

（10）员工晋升阶梯及相对应的资格能力要求不清晰；

（11）没有系统的培训需求分析，造成培训效果差。

职务分析的结果与表现形式

直接结果形式：

工作描述

表现和再生形式：

工作说明书、资格说明书、职务说明书

工作描述的作用

作为开发其它工作分析结果形式的基础：

任职资格、绩效评估标准、报酬依据、工作分类、评价等的信息报告。

作为可直接利用的原始材料：

组织目标管理、核对工作设计流程、HR规划/招聘/甄选/配置、绩效评估、薪酬设计、培训/职业指导、劳资纠纷处理等

工作说明书又称职位说明书、职位描述等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。

它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。

通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。

资格说明书

概念：

又叫工作规范，工作分析结果的另外一种表达形式。

主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。

编制者：

一般是该岗位的上级主管、任职者及工作分析人员共同编制。

作用：

了解任职者的个体特征。

职务说明书

概念：

工作描述再生形式中最为完整的一种。

包括了工作说明书和资格说明书中所有的甚至更多的内容。

包括：

工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程与方法；工作环境，包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明。

四种工作分析结果的关系

工作描述是最直接的、最原始、最基础的形式

工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明

资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明

职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式

工作分析的具体内容

（1）岗位责任，一般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。

工作责任大体可分为两类：

（1）管理责任。

这种责任是影响其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和指导。

（2）非管理责任。

这种责任包括制作产品的责任，保管某些特定材料其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任等。

岗位责任分析的原则

岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反映，并力求准确，不能模棱两可或想当然。

它应该包括工作的全过程，即便是偶然事件也应记录在案。

岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责任的描写风格对来说无关紧要。

岗位责任分析中最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人，也能看懂岗位责任分析说明书，并知道