标准产品业务模式CRM项目可行性研究报告.docx

标准产品业务模式CRM项目可行性研究报告.docx

《标准产品业务模式CRM项目可行性研究报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标准产品业务模式CRM项目可行性研究报告.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

标准产品业务模式CRM项目可行性研究报告

CRM项目可行性研究报告

1.实施CRM项目的必要性研究

随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。

客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。

在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如提高产品质量，如控制生产成本以及如提高产品的性价比等等。

今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。

“2/8法则”通常解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。

也就是说，20%客户创造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户”。

这条定律其实也一样适用于我们。

让我们仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状：

●我们有多少客户？

●我们有多少好客户？

●好客户的需什么？

●在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？

有多少好客户的销售额下降？

有多少好客户对我们不满？

有多少好客户离我们而去？

客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。

今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。

CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理法。

CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。

公司成立至今，随着公司业务的迅速发展，客户积累显著增长。

面对这样一个日益增长的庞大客户群，我们的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本、和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：

客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎）。

虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：

我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。

具体来说，我公司客户关系管理的现状如下：

●尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式

虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户购买和更多购买这一意识；尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，因此，规他们的行为尤为困难；

另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。

可以说，在公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度；

●客户信息重分散，无法形成公司资源

客户资源是企业最重要的核心资源，如有效的管理好客户资源对于企业来说已经是至关重要的事情。

目前我公司的客户信息还主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理……由于客户信息存在个人或业务部门中，一面客户信息不完整，可利用性不高；另一面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。

●员工工作难以协调一致

在客户接触、商务推进、合同签订到售后服务的整个业务过程中，公司有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。

因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道；也常常听到客户抱怨手里有一叠我公司各同事的名片，同一件事情他得对我公司不同的人重复很多遍……

●无法透视营销业务过程

企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。

但目前的现状是销售管理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售计划、销售跟踪过程纳入可控的畴。

而单一的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困难，从而大大降低了销售的成功率。

尤其对于销售期较长的客户，销售过程管理更为重要。

●营销、服务成本难以控制

由于营销、服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此我们需要一个工具，通过这个工具，保证对于营销、服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。

这样既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。

●缺乏量化的竞争管理手段

谈到市场营销，对于竞争对手、竞争环境的全位了解是不可或缺的部分。

目前企业对于竞争对手管理仍处于不规、不体系的管理阶段。

完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多面的容，通过对竞争对手全位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。

●业务能力培养成为发展瓶颈

由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员）的培育，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的式。

这样做一面效率不高，另一面只能传递经验，而不能传递知识与法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；

●员工考核指标单一

在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期产生销售收入的客户，而对一些销售期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

●总部与区域协同困难，业务效率降低

目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理、制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样的管理，看似人、财、物都由总部统一控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的一种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另一大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词就是"听说"，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况；同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，一些区域已经取得很好的经验，但另一些分公司还在犯着重错误。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导、改进。

要将总部统一制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调一致，协同推进；同时要将分支机构的一线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。

●缺乏量化指标进行营销决策

决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量、成交额等；而对于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率；业务人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。

总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施CRM系统是一条非常有竞争力的解决案。

2.公司CRM系统应用规划

2.1实施目标

●客户资源的集中管理，实现资源跨区域、跨部门的共享和实时更新

●业务过程的有序跟踪和监控，解析每个客户跟进的成败原因

●营销成本的有效控制，有效分析每个项目的投入产出比

●缩短销售期

●发掘和把握更多的销售机会

●提升客户满意度和忠诚度，最大限度地减少客户流失

●增强部门间的协同工作，形成统一的面对客户的团队

●为不同层次的管理者提供有力的决策支持

2.2关键应用

为了达到以上目标，建议实施CRM系统时应该重点关注以下的关键应用：

2.2.1客户资源企业化管理

客户关系管理的第一需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。

这也是CRM对企业带来的核心变化。

●客户信息完整管理

客户信息是动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一管理，包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。

通过对以上信息的分析、挖掘，提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。

●客户聚类管理

基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的管理可以按客户生命期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户行业、客户业务来分类；客户分类越细致、越合理，管理效果就越好。

同时对于分类的客户还要制定管理案，如：

对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。

●客户来源管理

所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。

但是联系式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动案。

●客户资源分配管理

对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门；销售部门必须在要求时间有跟进计划，如果判别为潜在客户则由市场部门统一进行培育。

对于业务人员的变化必须有处理流程，如：

将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。

●客户信用管理

系统应当能够提供丰富的合同及信用管理功能，通过合同执行全程的监控,及时发现的客户的信用危机，以帮助公司规避风险；同时对信用良好的客户提供更高品质的服务。

系统应当支持销售合同执行计划管理，通过制定销售合同执行计划，帮助公司进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有计划、有步