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第六章决策

语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。

如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。

现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。

结果教师费劲,学生头疼。

分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。

造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。

常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。

久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。

第一节决策的含义和分类

一、我国古代的读书人,从上学之日起,就日诵不辍,一般在几年内就能识记几千个汉字,熟记几百篇文章,写出的诗文也是字斟句酌,琅琅上口,成为满腹经纶的文人。

为什么在现代化教学的今天,我们念了十几年书的高中毕业生甚至大学生,竟提起作文就头疼,写不出像样的文章呢?

吕叔湘先生早在1978年就尖锐地提出:

“中小学语文教学效果差,中学语文毕业生语文水平低,……十几年上课总时数是9160课时,语文是2749课时,恰好是30%,十年的时间,二千七百多课时,用来学本国语文,却是大多数不过关,岂非咄咄怪事!

”寻根究底,其主要原因就是腹中无物。

特别是写议论文,初中水平以上的学生都知道议论文的“三要素”是论点、论据、论证,也通晓议论文的基本结构:

提出问题――分析问题――解决问题,但真正动起笔来就犯难了。

知道“是这样”,就是讲不出“为什么”。

根本原因还是无“米”下“锅”。

于是便翻开作文集锦之类的书大段抄起来,抄人家的名言警句,抄人家的事例,不参考作文书就很难写出像样的文章。

所以,词汇贫乏、内容空洞、千篇一律便成了中学生作文的通病。

要解决这个问题,不能单在布局谋篇等写作技方面下功夫,必须认识到“死记硬背”的重要性,让学生积累足够的“米”。

含义

课本、报刊杂志中的成语、名言警句等俯首皆是,但学生写作文运用到文章中的甚少,即使运用也很难做到恰如其分。

为什么?

还是没有彻底“记死”的缘故。

要解决这个问题,方法很简单,每天花3-5分钟左右的时间记一条成语、一则名言警句即可。

可以写在后黑板的“积累专栏”上每日一换,可以在每天课前的3分钟让学生轮流讲解,也可让学生个人搜集,每天往笔记本上抄写,教师定期检查等等。

这样,一年就可记300多条成语、300多则名言警句,日积月累,终究会成为一笔不小的财富。

这些成语典故“贮藏”在学生脑中,自然会出口成章,写作时便会随心所欲地“提取”出来,使文章增色添辉。

是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

要理解决策的含义需要掌握以下几点：

（1）决策要有明确的目标

（2）决策要有可供挑选的可行方案

（3）Jj决策要作出分析评价

（4）决策要具有科学性

（5）决策要遵循满意原则

二、决策在组织管理中的地位和作用

决策是管理的核心问题，它贯穿于整个组织管理过程的始终，组织的各类管理人员都存在如何作出正确决策的问题。

（1）决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。

（2）决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。

（3）合理的决策是提高经济效益的基础。

三、决策的类型

（一）按照决策的重要程度不同，分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。

（二）按决策条件的不同，分为确定型决策、风险性决策和不确定性决策

（三）按照决策的重复性不同，分为程序化决策和非程序化决策

（四）按决策者的性质不同，分为个人决策和群体决策

四、现代企业管理决策的新特点

（一）决策问题越来越复杂且影响面越来越广

（二）决策时间要求越来越短

（三）决策所包含的信息量越来越大

（四）决策主体由个人转向群体

第二节决策过程

一、识别问题

是决策的起点

二、确定决策目标

决策目标是指管理者在特定的条件下所要达成的一定结果。

三、拟定可行方案

四、分析评价方法

五、选择方案

基本要求为：

（1）谁决断，谁就要对决策后果全负责。

（2）选择方案要重新回到问题和目标上去，审视决策方案对解决问题、实现目标的满足程度，比较择优。

（3）选择方案要充分思考方案实施的后果。

（4）选择方案要考虑付诸实施的时机。

（5）决策者既要重视智囊、信息人员的工作成果，重视他们的工作在保证决策科学性方面的作用。

六、实施方案

七、跟踪检查

是指在决策付诸实施后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步对比检查，对没有达到预期效果的项目找出原因。

第三节决策方法

一、定性决策方法

（一）德尔菲法

是一种改进专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，函询和反馈。

第一步，发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。

第二步，将回函所得的专家意见进行统计、综合、整理，归纳出对某一个问题共有几种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，由他们进一步作出评价，并阐明其理由。

第三步，决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断。

第四步，按照决策者的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们作更深一步的论证。

（二）头脑风暴法

基本思路：

邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振。

原则如下：

（1）对别人的意见不允许反驳

（2）鼓励每个人独立思考

（3）意见和建议越多越好

（4）可以补充和发展相同的意见

（三）其他定性决策方法

1、哥顿法

2、淘汰法

（1）规定最低满意度，达不到该满意度的方案予以淘汰。

（2）规定约束条件

（3）根据目标主次筛选方案。

3、环比法

二、定量决策方法

是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

根据所选方案结果的可靠性不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策的方法。

第七章组织结构设计

第一节组织结构设计原则及影响因素

一、组织结构及组织结构设计的含义

静态方面：

组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面：

是指维持与变革组织结构以及实现组织目标的工作过程。

关键要素：

（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系

（2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式

（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

二、组织结构设计的原则

（一）有效性原则

（二）分工与协作原则

（三）责权利对等原则

（四）分级管理原则

（五）协调原则

（六）弹性结构原则

（1）按任务和目标需要设立岗位，不因人设岗

（2）管理人员定期更换

（3）实行员工一专多能

（4）实行多种用工制度，使组织内人员负有弹性

三、影响组织结构设计的因素

（一）战略

第一，不同的战略要求不同的组织能力

第二，战略重点的改变，会引起组织的工作重点改变。

（二）环境

（三）技术

1、生产行业的技术

2、服务行业的技术

3、信息行业的技术

（四）组织规模

第二节组织结构形式

一、直线制组织结构

（一）在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下传递分解。

基本特征：

（1）组织中每一位主管人员对其下属拥有直接职权。

（2）组织中的每一个人只对他的直接上司负责或报告工作。

（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。

（二）优缺点

直线型组织结构的优缺点

这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。

所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

适用性

这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

二、职能制组织结构

职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

　　这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。

现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。

通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

（一）主要特点

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

（2）实行直线—参谋制。

（3）管理权力高度集中。

（二）优缺点

职能型组织结构的优点是：

　　1、政策、工作程序和职责规范十分明确

　　2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制

3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

职能型组织结构的缺点　　

　　在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：

　　1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；

　　我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。

项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。

这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？

显然总裁不会对具体项目负责。

是谁呢？

没有人能说清楚。

说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。

　　2、不是以目标为导向的。

　　各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

　　3、没有客户问题处理中心

　　因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。

上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。

解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。

由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

　　4、协调十分困难。

　　对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。

　　职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。

做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。

项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。

项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

职能制组织实行的条件

　　职能制实行的条件是：

企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。

否则，就不宜采用职能制。

职能型组织的适用性

　　1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性