商业地产开发运营的独特体系.docx

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商业地产开发运营的独特体系

商业地产开发运营的独特体系

邓国坚:

商业地产开发运营的独特体系

                                    ——中国连锁商业暨商业地产发展高峰论坛年会上的演讲

   尊敬的各位前辈、各位老师、各位老师,大家好!

非常荣幸今天能够来到中国最顶级的商业地产论坛向大家学习,也在此感谢主办各方、协办各方,在这十天来顶着无比的伤痛组织了这次年会,也祝愿这次年会圆满成功,谢谢。

　　我从事商业已经埋头苦干20年了,今天也看到了一些领导,我是广百集团出来的,第一任广百集团的团委书记,年纪比较轻,能够有幸跟着领导学习。

刚才刑主任和陈总裁都讲了商业地产整个的历史,还有发展的阶段、特性。

我这里也抛砖引玉,说一下有关商业地产运营在实际的操作过程中的一些概念,下面还有嘉宾演讲,具体怎么做也会跟大家分享。

我首先抛砖引玉一下吧。

　　刚才陈总裁说了商业地产的概念,仿佛时间提出来还不到十年,我印象中也是在拍卖广信的一个资产包,就是现在海珠广场那边,就把我们自己一脚踢进了商业地产的圈里,以前都把自己当成百货业、零售业、商业和服务业,商业地产的灵魂到底是什么?

我们归纳为商业运营管理和房地产投资开发相结合的复合模式,具有运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资的高风险与高回报等基本的特征,这一点相信大家是比较认同的。

我们认为商业地产的趋和和载体是房地产的物业,可是它的核心定位是商业的运营和商业的管理。

商业地产能够引发三种价值,我认为第一能够引发房地产本身物业的一个增值,土地还有建筑物物业,随着时间的推移,土地资源的稀缺性,还有物业本身的价值。

还会引发商业流通领域的经营增值,所有在商业物业土地上承载的经营者,会经过她的经营产生效益和增值。

第三,是本身从事这个商业物业运营的,还有这个土地房地产开发的品牌自身会获得增值,就像是刚才提到的大连万达,就是从一个传统的房地产转型到商业房地产的经营,它本身已经具有相当的品牌价值。

这是我认为商业地产的一些核心灵魂。

　　中国商业地产的主要形态有哪些呢?

有很多种,我归纳了一下不外乎是四种,第一是购物中心,刚才刑主任也提到了购物中心的各种形态,比如说我现在从事的正佳广场,在南中国是单体建筑面积40万平米,是最大的购物中心了。

还有就是行业集散性的购物中心,归纳的概念比较绕口,我举一个例子吧,就象义乌国际小商品城,还有广州火车站附近的白马服装批发中心为中心的服装批发行业集散中心或者集散地。

还有就是商业区街,也就是步行街了。

最后一种就是主题特色商业平台,这在中国的出现大概是在十年前,1999年的时候,我在广州开发的流行前线,还有开发出来的东川名店运动城,还有像是海印广场发烧音响新天地、香港先达广场。

中国商业地产按照形态来分,我认为主要是这四大类。

　　现在中国商业地产发展的前景,前面两位演讲嘉宾都有讲到过,房地产的投资开发方向已经逐步转移到商业地产这个板块,大量的海外资本正瞄准着国内商业地产这块大蛋糕寻求切分。

商业地产的开发和我们当前城市的运营规划已经紧密结合在一起,而且不断的互动。

专业的运营商作为一个独特的角色,将会出现在商业地产领域。

商业地产的核心竞争力将会由当前资本转移到运营团队上来。

　　作为商业地产运营,它在操作中存在着很多困惑,我们也归纳了几点。

中国的商业地产像刚才陈总裁说的,十年不到,起步晚,可是发展非常快,已经到了一个井喷的时期。

问题非常多,刚才提到的融资的问题、投资的问题、卖铺的问题,都产生很多经营和发展上的问题。

可是大家非常清晰,前景非常广,不然也不会有那么多的人瞄准这一块蛋糕。

　　由于商业地产运营本身,没有一个系统性和完整的理论支撑,也缺乏一个权威的公认的运营管理理论和标准系统。

由于业界圈内大家都知道的一个秘密,行家非常的保守神秘,而且互动不足,人才的交流非常缺乏。

而且经历过实战考验的商业地产人才,在商业地产圈子里非常稀缺,我说的是实战人才。

最后由于市场的变化非常快,没有一个系统的运营管理模式来应对各种突如其来的商机,也是中国商业地产运营存在的困惑。

怎么解决这个困惑呢?

我经过二十年的工作,归纳总结,我发现不论是商业地产的表现形态如何,它实际操作过程中的运营还是有一个规律可循的,也就是说不论它是麻雀还是恐龙,还是五脏俱全,如果把系统理顺出来,还是能够找到标准化,能够迅速发展的一个契机。

　　我认为商业地产的运营它有一些终极的目标,能够从三个方面来看。

对于投资者和发展商,应该从出租商铺到转化为出租商机,商铺是有价的,商机是无价的,这几年老是有行家朋友问,海印集团非常厉害,四五十万平米了,没有一个场是不旺的,铺都是摆着队,流行前线现在在做经营的人,已经是这个铺的第四手和第五手,不是转让而是转租,也就是说流行前线有五百多个铺,可是我有两千多个客户,已经有四到五手,还不是炒家,而是真正的做家,是自己的经营,只是认为自己经营的价值还不如给其它人的价值来的高,从中收取租金的回报。

以前老是有人问你们怎么把商铺出租出去的呢,我回答我的朋友说我现在都不招商,我只是会提供商业机会给经营者,让她在我们的平台上获得她们应该有的价值和附加值。

针对发展商和投资商,应该有理念上的转变,不要老是想办法把铺卖出去、租出去,而是应该想方设法提供商机给你的经营者和消费者。

　　针对经营者,我们要从售卖商品要到转换卖文化,商品是有形的,文化是无形的。

99年我开发流行前线斗胆提出一个建议,以消费对象划分定位。

商业布局很重要就是商业定位很小一个环节,布局是按照产品的分类来定的,当年广百在开的时候,一楼化妆品,二楼女士用品、服装,三楼男士服装等这样分层上去,99年我提出来不应该按照产品的经营品类划分商业平台的定位,而是有没有一种可能,从消费者的形态、消费者的群体特征来划分一个定位,流行前线我做出一个尝试,这是成功的,流行前线只售卖15岁到25岁这个年龄段的产品,15岁以下的商品没有卖,25岁以上我建议你不要去。

你不要单纯把商品售卖给消费者,而是应该把商品上承载的文化售卖给消费者,你的经营产品才会得到质的提升和高的附加值。

流行前线的经营者她们经营的品类在整个广州市都能够找到,可是偏偏集中在一个地区,让这个年龄段的消费者来消费,就会获得质的飞跃。

　　针对消费者要从使用价值转化到高附加值,使用价值是有限的,可是附加值是永远无限的。

怎么解读这样一个使用价值到高附加值的经营理念呢?

我们会引导消费者,为什么国美、苏宁开那么多店,我们海印集团下面的海印电器依然是那么火爆,租金能够去到平均每平方800元/建筑面积,这在当前投资回报是非常高的,一平米商铺和约顶手费是三万元,平均是一万,顶手费就是这个铺转让给你租,这个顶手费给就给了,连发票都不给了。

使用价值是有限的,你一个手势、一个精品、一个服装的价值是有限的,任你怎么标价,就算名牌LV一万就一万,二万就二万,可是97年我们提出一个新的理念,能够不能够为消费者提供高的附加值?

我开了一个很典型的专业主题广场也就是海印广场,专门做发烧音响的,集中了全国最顶级的发烧音响的经营者,每一个消费者都愿意去那里消费,或者是获得资讯,为什么呢?

因为她们买一套音响就会成为半个音响专家了,这就是我们能够提供的一个平台,为消费者获得高附加值,她获得这半个专家的知识,就是在我们这个平台购买商品,获得一个高的附加值,购买一个音响是有价的,可是买音响的同时也购买了一个声学的原理、音乐欣赏方法等等。

　　以上三个层面的工作如果到位了,商业地产的运营品牌也就建立起来了,价值也就体现出来了,这是我对商业地产运营的终极目标解读。

怎么去实现这个终极目标呢?

我们也罗列了二十年来整理出来的体系,我觉得商业地产运营的核心,其实就是怎么去提供这种商机,核心的体系就是围绕怎么打造这种商业机会。

很简单的说,核心体系就是打造商业机会。

我们归纳是三个阶段、一个过程,这就是商业规划阶段、开发选商阶段、推广运营阶段,还有一个目标管理的过程。

　　当然运营的管理流程每一个人都有自己的流程和概念,可是大致相当,叫法不同而已。

商业规划部分我们可能要做项目的概念性策划、商业目标的讨论,还有初步市场的调查、分析、预测,深度市场调研的定位、评估,详规布局,内外交通组织动向等,这是我们放在商业规划阶段的。

然后到了开发选商的阶段,我们可能会涉及到项目的服务提供商的选择和招标、建筑设计和组织施工协调,搭建执行的机构,还有统筹控制各种成本以及定价的战略、招商选商的策略等。

我们称之为三个阶段。

用一个架构和框架来表示的话,能够看成是三点形成一个金字塔,商业规划、开发选商和推广运营是金字塔的基础和基座,顶端是目标管理,管理这三个阶段是怎么运作的。

　　商业规划就是要解决项目的经营定位和发展定位的问题,还有就是对投资者来说,是要解决项目的投资回报策略问题。

商业规划包括但不限于概念性的策划,商业的方向初步市场的调查、分析评估,深度市场的调研和分析评估,经营的定位还有发展的定位,商业模式和市场的细分,投资回报预测分析,根据定位进行区间的划分布局,我们就说商业布局,设计各种各项平面、立体的交通主框线,提供商业指标和设计的要点,指导整个物业的建筑、规划和建筑设计等等,商业规划是一个商业地产项目框架的构成主要前置的条件。

我们举一个例子,这是我们做每一个商业地产运营的时候要做的一个项目管理的流程,其中商业规划部分就包括了五大项,有概念的策划、目标的研讨,还有初步试调、深度调研、详规、交通组织,然后项目的建设设计、报建等,大家能够看到建筑物本身的设计和报建的规划策略,建筑规划是放在最后面,只是在商业规划里很小的一部分。

　　商业规划在过程中非常容易导致一种误区,一般来说商业规划容易跟策划相混淆,也容易被房地产的建筑开发规划取代,也有人说我们规划的很好啊,我们请了美国的设计师、澳大利亚的设计师、香港的设计师等,都是很有经验的设计师,可是她们忘记了,其实她们是用建筑物的规划来取代了商业规划。

商业规划中的商业布局,建筑平面布局是非常容易混淆的,设计建筑平面的布局要结合商业布局,可是商业布局不等于就是建筑平面的布局。

还有就是商业规划中的定位与项目经营商品品类档次混淆。

　　开发选商是一个从无到有的过程,是一个由零碎到整合的统筹过程。

如果商业规划做的好,选商和开发工作也非常容易做,此过程既包括建筑物业的投入建设和装饰,也涵盖目标商家的吸引选择,包括主力店、次主力店、特色商家等,还有运营团队的搭建。

为什么跟大家说我不懂招商呢,我们要做的是两个方面,我们是引商,筑巢引凤,把我的概念、规划做好了,商家看到了这些东西,知道我们的营销、推广做的好,知道这里面的价值,自然而然会找到我们。

现在正佳有一个项目,正佳广场的M层是16000平方米,400多个商铺,400多个业主,这么多年来从以前的几位老总,没有一个高管敢碰,都不愿意管,董事长年初跟我谈,我说我来试一下,我就是告诉大家,我有能力把一个卖散的商场做好,我只要把我的小业主期望值做起来,引她们来接受我的观点,实际操作中我们也有阶段性的成果,以前正佳广场和这些小业主是冲突的,不对话,闹事、起义,这三年来不绝于耳,没有一个高管能够去面对这样的矛盾。

可是我到了之后,用了三个月时间,我很仔细的跟四百个商铺的老板沟通我的理念,怎么把你们的投资、回报做起来。

经过三个月的工作,这四百多个商铺她们派了147个代表,专门组织了像类似这样的会议论坛,请了我去,把我的经营理念、我的思路告诉她们听,147个业主代表,除了23个还保留她们的意见之外,其它的都表示赞同,愿意把她们的商铺无偿,没有任何条件交给我来代管,交给我进行重新的规划。

当然任重道远,这个路还很长,我们只能尽力而为,谁也不能拍胸膛说我一定能够,可是我们有办法做好它。

现在大家都普遍在说招商的工作,当然招商是一种形式,它不是目的,有了一个成功的商业规划,其实根本没有招商工作的困惑、困难,你开发过程中也只有引商和推销推广,还有你定价选商策略是否正确,租一个商铺出去到底是多少钱,是200块钱/平方米合理,还是210块钱/平方米合