项目管理操作规范.docx

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项目管理操作规范项目管理操作规范项目管理操作规范项目管理操作规范1目的：

目的：

规范项目管理工作，促使项目成功。

2范围：

范围：

适用于公司范围内的项目管理。

3权责：

PDT人员的职责参考产品开发流程-角色和职责说明4定义：

4.1PDT的组织结构一般由LPDT及相关部门代表组成。

4.2PDT的运作关系的运作关系PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品量产。

PDT是一个虚拟的团体，具有临时性及专案性。

4.3PDT的业务汇报关系的业务汇报关系LPDT接受IPMT的领导，并向其汇报工作；PDT核心组成员和外围组成员完成LPDT交给的各项工作，PDT核心组成员定期向LPDT汇报项目工作并抄送给职能部门主管；PDT外围组成员定期向其核心组成员汇报项目工作并抄送给职能部门主管。

4.4PDT的组织运作的组织运作PDT的组建：

在任务书发放后，的组建：

在任务书发放后，IPMT开始组建开始组建PDT，并进行任命。

，并进行任命。

LPDT的确定：

由的确定：

由IPMT任命，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相任命，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。

打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。

PDT小组扩充：

概念决策评审小组扩充：

概念决策评审通过后，根据情况增扩通过后，根据情况增扩PDT；计划决策评审通过；计划决策评审通过后，开始后，开始根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划，由根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划，由LPDT与相关资源部门协商确与相关资源部门协商确定相关项目小组的成员，组建全员小组，并进行全员任命。

定相关项目小组的成员，组建全员小组，并进行全员任命。

PDT的解散：

PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。

正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。

4.5PDT的授权与决策的授权与决策IPMT在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予PDT对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证PDT获得充分授权。

获得充分授权的PDT的决策变得更快更有效。

这种决策是一种集体决策，且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。

4.6风险将来可能发生的并会造成某种程度上的危害的一种活动。

4.7项目风险项目风险指在项目中发生的风险，不仅仅指遭受创伤和损失的可能性，还包括机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

4.8风险控制风险对策研究和风险对策实施控制。

4.9项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

4.10WBS工作分解结构。

4.11质量策划项目质量策划是指确定项目应达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。

项目质量管理是从对项目质量策划开始的，是形成项目质量计划的前提和基础。

我们的质量策划包括两部分，一是项目进程的质量策划，二是项目产品的质量策划，而质量策划涉及到两个关键问题：

确定适当的质量标准；确定可靠的完成质量标准并达到适当的质量标准的途径。

5内容：

内容：

5.1项目计划制定项目计划制定5.1.1概念阶段项目计划图1概念阶段项目计划图计划制定责任人：

LPDT参与制定计划者：

概念阶段项目小组成员输出：

概念阶段项目计划计划制定步骤：

获取R0-R5端到端工作计划模板；LPDT组织小组成员进行裁减、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的概念阶段项目计划以指导概念阶段工作。

5.1.2整个项目的整个项目的1/2级计划级计划计划制定责任人：

LPDT参与制定计划者：

概念阶段小组成员输出：

整个项目的1/2级计划计划制定步骤：

获取R0-R5端到端工作计划模板；LPDT组织小组成员进行裁减、确定产品开发端到端主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的1/2级计划，每个核心成员代表负责制定本领域的端到端1/2级计划，然后由POP统一汇总形成产品级别的端到端1/2级计划。

5.1.3计划阶段项目计划计划阶段项目计划计划制定责任人：

LPDT参与制定计划者：

PDT核心组成员输出：

计划阶段项目计划计划制定步骤：

获取R0-R5端到端工作计划模板及1/2级工作计划；LPDT组织小组成员进行裁减、确定计划阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的计划阶段项目计划以指导计划阶段工作。

5.1.4整个项目的整个项目的3/4级计划级计划计划制定责任人：

LPDT参与制定计划者：

PDT核心组成员、外围组成员输出：

整个项目的项目3/4级计划计划制定的步骤：

获取端到端的项目1/2级计划；PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估；各核心组成员及其外围组提出各自与其他活动的配合关系和时间要求；每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间。

每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。

如果不能达成一致则提交LPDT解决；LPDT将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。

形成完整详细的3/4开发计划。

各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由LPDT在业务计划中汇总。

PDT核心组成员在3/4计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个PDT核心组成员的监控计划。

5.2项目计划控制项目计划控制5.2.1计划评审计划评审表1阐述了不同层次的计划评审的组织者及参与人员。

表1计划评审说明计划类型组织人参与人概念阶段项目计划LPDTPDT核心小组成员项目1/2级计划IPMTLPDT、PDT核心小组成员计划阶段项目计划LPDTPDT核心小组成员项目3/4级计划LPDTPDT核心小组成员、相关外围小组成员5.2.2项目例会项目例会PDT例会方式的具体目标及相关事项见表2。

表2PDT例会表例会类型PDT例会参考会议议程目标项目组各领域（如采购）沟通项目组的进展、计划和行动等开场白（通知、上次例会纪要确认）项目计划状态里程碑状态问题和疑虑更新行动计划更新风险下周计划及要求结束会议时间LPDT确定召集人LPDT参与人PDT核心组成员、PDT各领域外围组成员注意：

当项目里程碑不能按时完成时，应提出计划变更。

5.2.3项目报告项目报告项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，为保证PDT信息沟通的有效性和及时性，PDT需按照例行报告体系进行。

在PDT报告体系中，表3内容是必须的。

表3项目报告表报告类型内容责任人提交时间/频度发放范围报告模板项目组周报告PDT核心组成员每周末LPDT、核心组成员、本领域外围组成员、IPMTPTD周工作总结模板5.3项目变更管理项目变更管理5.3.1项目计划变更项目计划变更涉及计划变更时，由变更申请人填写计划变更申请单，提交相关批准人批准。

表4阐述了不同层次计划的变更申请人及批准人。

表4项目计划变更说明表变更类型变更申请人批准人备注1/2级计划变更LPDTIPMT涉及决策评审点的变更3/4级计划变更PDT核心组成员LPDT各个职能领域关键阶段的变更5.3.2计划变更申请单模板计划变更申请单模板表5计划变更申请单（PCR）专案名称专案代码变更申请人申请日期变更描述变更原因造成的影响审批IPMT（LPDT）：

日期：

5.4项目状态转移项目状态转移在产品立项通过后，LPDT立即建立状态转移表，直至版本发布。

状态转移表是一级监控计划的检查档案。

表6开发状态转移表专案名称：

专案代码：

专案经理：

开发阶段监控点通过标志质量监控者/进度监控者状态（通过/进行中/未开始）阶段开始时间阶段结束时间R0概念阶段决策评审点产品需求通过评审；概念决策评审通过。

QA工程师/IPMTR1计划阶段决策评审点概要设计方案通过评审；计划决策评审通过R2.1原型机测试完成优化BOM,录入HP系统；工程样机物料准备；开始开模。

R2.2工程样机验证完成通过技术评审；建立基线；BOM定稿；五批零不良生产物料准备；完成零件承认。

R3可获得性决策评审点可获得性决策评审通过R4产品量产并开始销售解散PDT,成立产品维护组R5生命终止决策评审点生命终止决策评审通过5.5项目风险的识别项目风险的识别根据公司的实际情况，目前我们在产品开发的过程中常见的风险见表7。

表7产品开发常见风险说明表序号风险类别影响1公司高层支持将降低资源风险严重2人员缺乏经验资源风险严重3人员流动频繁资源风险严重4人员在技术上不配套资源风险轻微5有些开发人员只能部分精力投入该产品资源风险轻微6需要采用新的算法或输入输出技术，引起计划延迟技术风险严重7物理资源的限制环境风险轻微8交付日期将被紧缩商业风险严重9产品需求在交付以前经常变更商业风险严重部分风险的简单描述：

交付日期将被紧缩：

由于市场（客户）需求紧迫，我们面对的客户要求我们的交付日期经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。

一旦出现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。

产品需求在交付以前经常变更：

由于客户对产品的需求经常变更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。

一旦出现开发进度将受到严重影响，而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。

人员缺乏经验：

由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完成有较大风险。

（以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善，而且不同的产品研发项目面临的风险也各不相同，LPDT需要在制定具体项目计划时，充分考虑不同的风险因素并制定相应的应对措施。

）项目风险的分析5.6.1风险评估方法项目组在LPDT的指导下，共同研讨对列出的风险项进行分析，评价风险发生概率和危害度、计算风险值和风险等级、确定风险优先级、对风险分类。

技术风险；需求改变；资源不足；部门之间配合困难；技术风险；需求改变；资源不足；部门之间配合困难；LPDT风险；项目团队风风险；项目团队风险；险；环境变化；法律；机构重组5.6.1.2定性方法评价风险概率和危害定性方法评价风险概率和危害LPDT负责对每一个风险进行评价，对其发生概率和危害度进行打分并记录下来。

考虑风险发生的可能性：

高、中、低考虑如果发生风险对项目的危害：

高、中、低风险的最终影响：

高、中、低的组合概率5-高15253-中9151-低3-中5-高危害5.6.1.3定量方法计算风险值和风险等级定量方法计算风险值和风险等级概率是指风险发生的可能性。

其量化评价方法是按下列描述打分：

概率取值含义0.1几乎不可能Remote0.3不大可能Unlikely0.5可能Likely0.7很可能HighlyLikely0.9几乎可以肯定Nea