加拿大皇家银行客户精准细分案例分析学案.docx

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加拿大皇家银行客户精准细分案例分析学案

一.1.1加拿大皇家银行客户精准细分案例分析

加拿大皇家银行（RoyalBankofCanada，下文简称RBC），总部位于多伦多，全球拥有超过1200万的客户、210万在线客户和58,000名雇员，是加拿大目前资产规模最大的银行，同时也是北美洲地区提供多元化财务金融产品服务的金融机构之一。

主要业务包括个人和商业的银行服务、资产管理业务、保险业务、企业组织及融资业务，以及投资银行等业务，服务客户和分支机构遍布全球。

　　精细的客户细分，说来容易做到难，但RBC可能就是少数真正做到这一点的银行之一，本文描述了这家跨国银行如何通过满足其特定用户群体的需求来提高其市场份额的故事--其客户细分人群甚至包括了退休的老人以及未来执业的医生。

　　如果银行选择客户像孩子们在球场上凑伙挑边一样，那么18到35岁年龄段上的客户可能会是最后被选中的人群。

因为这些人的收入在这个人生阶段相对较低，个人收支的帐单盈余不够宽裕，并且大部分还有高额学生贷款尚未偿还--总之，这个年轻客户群体实际上不是大多数银行所垂青的那类客户类型。

　　然而在RBC，领导层认识到，这些身无分文的年轻人很可能以后会变成富有的、给银行带来利润增长点的客户。

于是RBC的分析师仔细分析了这些年轻客户的数据资料，为这类未来收入有着快速增长强劲潜力的人群做了进一步的客户细分。

他们的数据分析师把目标锁定在医学院或牙科学校在读学生，以及那些实习医师人群身上--他们一旦成为银行的客户，那么未来就会给银行带来巨大利润，这部分人群在RBC看来有着巨大的回报潜力。

于是2004年银行发起了一个融资产品计划，用来满足处于借贷状况的年轻医学从业者个人及职业发展融资需求。

这个计划所采取的方式具体包括：

通过助学贷款、为新开业的从业者提供医疗设备贷款，以及为他们的第一个诊所提供发起贷款等。

一年之内，RBC针对这类用户群体所定制业务的市场份额从2％快速上升到了18％，而且，现在这类客户群平均每位客户给银行带来的收入是公司整体平均水平的3.7倍。

RBC金融集团（RBCFinancialGroup）的副总裁兼CIO就MartinLippert说，银行为这些年轻职业从业者提供资金帮助的良好意愿开始赢得来自客户的回报和嘉奖--这些努力已经转变成客户流失率不断降低。

　　价值等式

　　在金融服务领域，客户终身价值等式这个概念存在用词不当的错误，因为如果银行试着计算客户给银行带来5年以上的利润价值回报量，那现在以这个方程式得出的数值和方程式本身存在的意义一样，几乎为零。

这个等式计算的指标包括：

客户年龄、职业生涯长度、所使用的金融产品和服务的数量，享受银行金融产品和服务的心理选择倾向、以及远离违约风险行为的个人习惯等等。

然后，借助这个等式，该客户投资组合的价值就可以通过每个金融产品和金融服务项目所带来的利润总值计算出来。

　　尽管很多公司声称他们以客户为中心，但真正做到基于客户需求，而不是简单基于客户大致分类做客户细分的银行却是少数，RBC可能就是这少数当中的少数。

通过把经营的重点集中在如何满足这些客户的特定需求上，RBC把自己的资产总额从6年前的180亿美元提高到了今天的接近500亿美元。

　　迄今为止，很少有银行能像RBC这样在客户细分上如此精于计算。

很多银行甚至不做任何相对细致的划分工作，或者由于细分基于错误的划分标准，他们也从中获利甚少。

精准的、基于需求的客户细分是耗费时间和非常困难的一项工作，而且在这项工作的设计初期尤为如此。

可值得如此一试的原因和吸引力就在于它能把能带来利润的客户精确定位出来，从而更好地为这些客户提供匹配其需求的产品和服务。

这种精确的定位避免了投递海量却无效的宣传邮件所带来的印制和递送成本--而事实上，提供没有关系的产品服务的做法会疏远客户，银行的实质上的"不作为"会产生"绝对作为"的后果。

在RBC看来，Win-Win战略的真髓在于：

客户得到想要的产品并且随后就会购买更多的产品；公司花费较少的钱并且会提高销售量和利润率。

　　"你能为客户做得越多，她就越有可能关注你以后提供给她的产品介绍，从而在其中做出更多的购买选择，然而却几乎没有多少公司真正尽力做到这件事情"，PeppersRogers出版集团的共同创始人，《客户的报答》一书的共同作者MarthaRogers这样说。

（PeppersRogers出版集团，由DonPeppers和MarthaRogers共同创办，他们二人是一对一营销理论创始人。

二人去年有新作问世--《客户回报：

从你最稀缺的资源中创造最大的价值》，编辑注。

）

　　对客户细分的错误理解

　　《天使客户与魔鬼客户》一书的共同作者、哥伦比亚大学商学院的金融和经济学名誉教授拉力.塞尔登（LarrySelden）就认为，由于公司基于不恰当的标准进行客户细分，所以现在很多客户细分的努力都是徒劳的行为。

草率和不当行事的结果就是：

机构常常因为客户细分工作耗费巨大资源而感到压力倍增，客户细分并没有带来更加有效率的业务运转和更能满足客户需求的解决方案。

为了简便从事，根据产品序列组织生产经营的公司常常按照顾客所购买的产品做客户细分。

但是这种方法在下面两种情境下冒了疏远客户的巨大风险：

　　一种是：

偶然进入了多个细分产品领域的客户会遭受到多种相互不协调的产品或服务推销的狂轰乱炸。

　　另一种是：

习惯了在某一产品类型中逗留的、一掷千金的大客户在进入另外一个产品分类区域时被当作陌生人对待。

那个时刻他们完全有理由为如此的礼遇感到恼怒，从而一气之下离开这家银行，成为银行客户流失队伍中的一员。

　　【Lego成功客户细分的经验：

　　借助人口统计学原理来理解客户细分是很普遍的做法，但是通常这样做毫无意义--除非顾客能按照人口统计学的特征整齐排列在你面前。

拿Lego集团来说（Lego集团，由OleKirkChristiansen于1932年创立，全球领先的儿童玩具制造商，本部设在丹麦的Billund，业务遍及全世界，集团旗下关联企业超过40家。

起旗帜产品为全球知名的垒拼玩具，编者注。

），Lego的顾客随着年龄层变化而对不同产品产生需求迁移。

学龄前儿童跟5到14岁的在校儿童玩的玩具完全不一样。

而更多的垒拼游戏成人爱好者则有某种上瘾的倾向，这个人群中的各年龄分层在需求满足上又有着完全不同的想法和方式。

因此只考虑到年龄是不够的，Lego还详细了解和调研用户玩垒砖游戏的不同诉求。

在校的孩子们的兴趣集中在搭建过程上，所以游戏时他们可能会喜欢外观设计简单的砖块；而那些关注角色扮演的孩子通常会非常喜欢预设好游戏规则的垒拼游戏方案。

人口统计学方面的案例研究表明，统计样本大部分对象都具有的某个共同需求总体来说出现的概率非常低的。

】

　　很多公司根据收入对客户进行划分，他们凭直觉假设客户收入是表现其利润回报率的一个最佳指标。

但是，塞尔登认为实际情况决不是这样。

他坚持：

一个有效的客户细分战略应该从利润率的分析开始，在最高和最低利润率的样本区间里把客户划分成十等份。

根据所服务客户的收入来划分一家主要零售商的客户人群的时候，那些带来最大收入的客户是从有着最低毛利润的零售商那里产生的。

所以，为了实现一张真正表现为营利的财务报表，银行需要考虑必须分配到高风险高回报客户头上的资金产品服务数量。

　　这并非简单假设同属一定利润回报区间的客户都是是相似的。

虽然如此，考虑利润回报如何还是理解客户价值的一个很好的起点。

但诀窍在于要钻研每一个利润回报划分区间，从中来寻找可能的二次细分线索。

也就是说，在利润前提的考虑下，寻找那些可能有着共同的、未被满足需求的顾客，这些共同的未被满足的共同需求是通过顾客的行为模式或其他共有特征反映出来的。

这是进一步细分客户之前进行细致分析工作的价值所在。

"客户细分的目标就是把顾客归到同质的集群中去，这些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一个共同的解决方案来展开行动。

所以，准确定位到可以为之提供一个相对一揽子的产品服务计划的那部分人群将会让你赚得盆满钵溢"塞尔登说。

　　RBC的客户细分模型战略

　　确定你的客户的需求不是一件一劳永逸的事情。

尽管这意味着你永远要面对时刻置身需求定位的这样一个艰苦过程。

但是同样的一个好消息就是你不必在第一轮工作的时候就做到尽善尽美。

有效的客户细分是需要精心雕琢，仔细微调的。

RBC1992年的时候主要三个客户细分类别是：

高利润回报类客户、中等利润回报类客户以及较低的利润回报类客户。

随着时间流逝，RBC的分类流程变得更加复杂。

今天，RBC的数据库里有超过80种的客户模型，而且银行的系统和工作部门每个月都会对所有资格客户在非常具有相关性的战略模型和战术模型两个层面上进行评分。

这两个模型具体是：

　　战略模型--包括客户的利润回报率，客户的生命周期、收入潜力、违约风险、客户委托或者客户忠诚度，以及客户的整体风险。

这个模型帮助银行跟踪到客户的需求和客户优先考虑的产品购买选择。

　　战术模型--包括产品和服务的购买倾向，客户取消某项产品或服务的可能性，以及某位客户使用某个产品到了何种程度。

这个模型被用来明确可以带来收入的合同签订机会，并给直接跟客户做交易的银行员工生成有巨大指引作用的客户信息清单。

　　在这两各基础上，银行每月在超过80种的模型框架内评估客户需求，可以帮助RBC实现运营或利润目标的需求总量超过1300万个。

其中大约600万个被销售部门直接利用来同客户联络。

剩下的700万个在客户与RBC开始签订合同之前间接加以利用，这部分需求被称作"可能的销售机会"。

这意味着，在客户服务代表和分支机构的员工拿到客户需求清单并彻底了解了客户的具体需求之后，他们可以有针对性地设计出高质量的定制产品提供给客户。

　　推动RBC业务向前发展最关键的三个模型指标分别是：

利润回报潜力、现金收益率以及客户的生命周期，RBC金融集团（RBCFiancialGroup）负责客户信息管理和长期战略规划的副总裁GaétaneLefebvre说，"如果你有了这三个东西，就能在根本上管理好你的业务。

这些是我们自从1996年就开始使用的、历经理论论证和成果证明的经营真谛"。

RBC关注每客户潜力的方式如此独特，以至于Lefebvre说，就系统比较和结果导向来说，我们现在甚至不用讨论其正确与否。

"利润非常重要，是你一切工作开始的地方，但是对于理解客户需求来说这还不是特别具有信息价值的东西。

"她说。

为此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。

他们使用这种模型（这个模型要有聚焦人群样本、实际访谈调查和第三方研究的支持）把单独的一个客户细分到五种具有战略意义的生命周期中去：

　　年轻阶段：

这个阶段的客户年龄不满18岁。

　　人生的起始阶段：

这个阶段的客户年龄通常在18岁到35岁之间，正在经历他们人生当中的很多个第一次：

大学毕业、第一张信用卡、第一辆车、第一笔借款、第一次婚姻、第一个孩子……

　　人生的塑造阶段：

这个阶段的客户年龄通常在35到50岁之间，他们正处在挣钱年份的顶峰时期。

这一时期他们典型的特点是借贷超过投资，因为他们在这一时期要建立家庭和职业上的自我塑造。

由于有很多支出，所以他们的首要目标就是有效管理自己的帐户借贷平衡。

　　人生的积淀阶段：

这个阶段的客户人群典型的年龄分布是50岁到60岁，这些人为了防老退休而储蓄，现在则开始比较明智的投资。

他们想知道他们是否能够攒够钱退休，他们想知道退休以后是否不得不改变原来的生活方式和质量，他们想知道自己是否依然需要努力工作来补充退休后的收入。

　　人生的修养阶段：

这个阶段上的客户通常超过60岁，他们的首要需求就是最大化其退休收入并且保持他们想要的生活方式和生活质量。

他们的特点是管理着多种可以产生收入的资源，而且开始做个人不动产规划。

　　Lefebvre和她的团队使用其他战略类模型指标，例如利润回报率、利润回报增长潜力、信用风险以及客户流失率（客户离开自己机构的风险）等，把这些不同生命周期的客户加以细分化，从而使客户分布结构划