生产运作战略.pptx
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生产运作管理1生产运作战略2?
第一节生产运作战略概述?
一、生产运作战略的概念?
二、生产运作战略制定的影响因素?
三、生产运作战略的内容?
四、生产运作战略框架?
五、生产运作战略的特点?
六、生产运作战略的竞争重点?
七、新时期企业生产运作战略?
第二节生产运作战略的制定与实施?
一、生产运作战略的制定程序?
二、生产运作战略的环境分析?
三、生产运作战略的实施第一节生产运作战略概述3?
一、生一、生产产运作运作战战略的概念略的概念?
（一）战略与企业战略?
战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
左传和史记中已使用”战略”一词。
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“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作经理的职能中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作企业战略论的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
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战略的涵义4关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：
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（1）钱德勒（Alfred.D.Chandler）:
战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
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（2）魁因（I.B.Quinn）:
战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
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（3）明茨博格（H.Mintzberg）:
战略可以从五个不同的方面定义，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
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我们可以对战略作如下解释：
战略是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。
5公司级战略：
多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部单元战略）B业务单元战略（B产品事业部单元战略）C业务单元战略（C产品事业部单元战略）市场生产研究财务人力资营销运作与开管理源与管战略战略发战略战略理战略图：
企业战略系统?
我们可以把企业战略表述为：
企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。
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（二）企业战略的层次划分一个企业的战略为了与组织层次相适应，必须划分为不同的层次，一般而言，企业战略可以划分成三个层次。
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1、公司战略（corporatestrategy）这是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：
一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。
一般企业的总体战略有三种类型：
增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。
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2、业务战略（businessstrategy）事业部战略业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。
在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重要。
按照哈佛商学院迈克尔波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：
成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
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3、职能战略（functionalstrategy）它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现，职能战略主要包括：
生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。
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（三）生产运作战略的概念?
生产运作战略属于职能战略中的一种，是企业战略的重要组成部分。
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我们可以把它的概念简单表述为：
生产运作战略是企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。
它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。
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由于生产运作战略处于企业战略的第三层次，属于职能战略。
因此，即使在同一企业总体战略下，不同部门由于所选择的业务战略不同，也必须制定与之相适应的生产运作战略。
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二、生产运作战略制定的影响因素8制定生产运作战略时，需要考虑许多影响因素。
这些因素可分为两大类：
企业外部因素和企业内部因素。
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（一）企业外部因素企业外部因素主要有：
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（1）国内外宏观经济环境和经济产业政策任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。
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（2）市场需求及其变化看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它也直接影响着生产运作战略的制定。
例如，企业经营战略决定向电视机事业进军，那么应该生产什么样的电视机呢？
如果选择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何难料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应？
为适应必须作哪些重大变化，可行性如何等，均需考虑。
如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机，而是相对而言要便宜得多的普通电视机，那么应该选择普通电视机来生产。
因此，生产运作战略的制定，也需要直接考虑到市场的需求。
还应考虑到市场的变化，以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题。
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（3）技术进步技术进步从两方面影响企业的生产和运作：
一方面是对新产品和新服务的影响，另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
随着技术进步的发展，生产运作战略必须作相应的调整，或者从一开始制定生产运作战略时，就充分考虑到技术进步的因素。
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（4）供应市场供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如原材料市场，劳动力市场，外购件供应市场等等。
这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。
例如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量和时间方面的竞争优势。
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（二）企业内部因素企业内部因素主要有：
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（1）企业整体经营目标与各部门职能战略?
企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。
在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。
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因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。
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例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。
又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。
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因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。
在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
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（2）企业能力?
企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。
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例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。
此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。
例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么11集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。
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还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等。
总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等等。
否则将会影响到企业整个的生存和发展。
作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。
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三、生产运作战略的内容13生产运作战略主要包括三个方面的内容：
生产运作的总体战略，产品或服务的设计与开发，生产运作系统的设计与维护。
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（一）生产运作的总体战略企业生产运作的总体战略包括以下几个方面内容：
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1、产品（服务）的选择战略企业进行生产运作，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。
企业产品（服务）选择正确与否，可以决定一个企业的兴衰存亡，必须对此予以高度重视。
企业向市场提供什么产品（服务），需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下几个因素：
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（1）市场条件。
主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段、市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源及能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。
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（2）企业内部的生产运作条件。
主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性，所需原材料和外购件的供应状况等。
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（3）财务条件。
主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。
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（4）企业各部门工作目标上的差异性。
由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。
例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品选择。
这些分歧的存在，从不同部门的角度考虑，都是为了企业的发展。
这就需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。
14除以上几个方面的因素，企业在产品（服务）选择时还要兼顾社会效益、生态效益等方面的影响因素。
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2、自制或外购战略企业进行新产品开发，或者建立或改进生产运作系统，都要首先做出自制或外购的决策。
企业自制战略有两种选择：
一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；第二种是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零部件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。
企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。
一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。
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3、生产与运作方式选择战略企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式做出选择。
正确的生产与运作方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争、日新月异的科技发展，使企业15能适应甚至引导生产与运作方式的变革。
可供企业选择的生产与运作方式有许多种，这里仅介绍两种典型的生产方式：
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（1）大批量、低成本。
这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供，在这样一个特定的市场上，企业采用低成本和大批量生产与运作的方式，就能够获得竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家（地区）。
20世纪初的福特汽车公司首创流水线生产，现在的Wal-Mart公司的低成本、大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。
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（2）多品种、小批量。
对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。
这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产的低成本优势和单件小批量生产适应消费者个性化需求的特点，是介于大批量生产与单件小批量生产与运作方式的一种中间状态。
当前，许多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运作方式。
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除以上两种较传统的生产与运作方式外，可供企业选择的先进的生产方式如：
敏捷制造、JIT、计算机集成制造等。
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（二）产品开发与设计企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。
随着现代科技的快速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，R&D的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。
按照产品或服务开发与设计的发展方向，可将该战略分为四类：
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1、技术领先者或技术追随者企业在进行产品或服务开发与设计时可以通过自主研发来掌握新技术，以开发设计产品或服务，也可以通过学习技术领先者的技术来开发、设计产品或服务，做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。
对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的17新产品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。
当然，通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也有可能形成竞争优势。
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波特教授曾经将研究开发战略与企业竞争战略联系起来，通过研究得出结论：
技术领先者和追随者，在获取成本领先优势或差别化优势方面各有特点，技术领先者是易于获得竞争优势的，但技术追随者也可获得优势。
如表所示：
18表：
研究开发战略与竞争优势19技术领先者竞争优势技术追随者成本领先优先设计出成本最低的产品或服务优先获得学习曲线效益创造出完成价值链活动的低成本方式差别化优先生产出能增加买方价值的独特产品在其他活动中创新以增加买方价值通过学习技术领先者经验，来降低产品或服务成本和价值链活动费用通过仿制来减少研究开发费用通过学习技术领先者的经验，使产品或交货系统更紧密地适应买方的需要。
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2、自主开发或联合开发20?
自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。
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联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。
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自主开发对于企业规模大、R&D能力强的行业领先者很有吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。
此外，对于一些复杂的产品或技术，由于涉及的知识前沿，投入巨大，其周期较长，联合开发的适用性更强。
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3、外购技术或专利?
如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。
企业通过购买大?
学或研究所等的研究成果，可以节约R&D投入，降低R&D风险，同时缩短产品开发与设计的周期。
但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，要加以消化、吸收和创新，以形成特色。
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4、基础研究或应用研究?
基础研究就是对某个领域的某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。
基础研究成果转化为产品的时间较长，投资比较大，而且能否转化为产品的风险很大。
但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，则会对企业的发展发挥巨大作用。
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应用研究则是企业根据市场需求状况选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行的研究活动。
应用研究实用性强，较容易转化为现实生产力，但应用研究一般需要基础理论的研究成果。
例如空气动力学的研究属于基础研究，而赛车车型的研究则属于应用研究，它是要以空气动力学为基础的。
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（三）生产运作系统的设计与维护?
生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。
生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的内容：
选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。
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四、生产运作战略框架23?
生产运作战略不是一个孤立的单元，而是整个企业系统的有机组成部分，我们可以通过整个生产运作战略框架来对生产运作战略进行横向、纵向的系统分析。
横向体现生产运作战略与企业其他部门的联系，纵向体现生产运作战略与顾客的联系，从产品设计、物料采购、加工制造，直到市场销售。
如图所示：
24图：
生产运作战略框架?
上上图图体体现现了了生生产产运运作作战战略略将将企企业业资资源源与与市市场场需需求求有有机机联联系，通过对框架图的分析，我们可以明确这种联系是如何建立的。
何建立的。
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首首先先，确确定定顾顾客客对对新新产产品品和和现现有有产产品品的的需需求求状状况况，包包括括对产品的质量、性能、价格和交货期等，并确定它们的优优先先级别级别。
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然后，要明确企然后，要明确企业业生生产产运作的重点，并与运作的重点，并与顾顾客需求的客需求的优优先级别相一致。
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最最后后，生生产产部部门门动动用用所所有有的的能能力力，努努力力实实现现生生产产以以满满足足顾顾客需求，客需求，赢赢得得订单订单。
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所以，生产运作战略框架图直观地体现了从发现顾客需求到求到满满足足顾顾客需求的生客需求的生产产运作流程。
运作流程。
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五、生产运作战略的特点26?
1、从属性生产运作战略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现。
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2、支撑性生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。
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3、协调性生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。
生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。
生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。
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4、竞争性生产运作战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。
从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。
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5、风险性生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。
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六、生产运作战略的竞争重点生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。
在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释：
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1、交货期（Time）?
交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。
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交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：
快速交货和按约交货。
快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。
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影响交货能力的因素也很多，诸如：
采购与供应、企业研发柔性和设备管理等。
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2、质量（Quality）?
质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。
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我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。
也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。
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此外，良好的物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。
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3、成本（Cost）?
成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和。
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降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。
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企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：
优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。
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4、制造柔性（Fragility）?
制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。
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随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的重要因素。
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关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及到生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。
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对TQCF理解时我们要明确：
企业要想在TQCF四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太现实的。
企业必须从具体情况出发，集中企业的主要资源形成自己的竞争优势。
特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。
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七、新时期企业生产运作战略31?
美国波士顿大学开展的“全球生产发展前景研究”国际合作项目的调查资料（MFS）揭示了生产运作战略在新时期发展变化的一些动向。
如表所示：
表：
生产运作战略发展动向32发展动向国家（地区）划分工业发达的国家与地区（竞争活跃）工业次发达国家与地区（竞争次活跃）由高质量高功能变为强调交货由强调系统软、硬构成要素变为强调软性要素生产运作管理由强调内向变为强调外向优先强调质量，其次强调交货生产运作管理强调内向开始注意以人为导向，关注外向与软性要素?
表中涉及两类不同的国家与地区生产运作战略的发展动向：
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一是以欧、美、日本为代表的竞争活跃国家和地区的企业，其生产运作战略的发展体现如下趋势：
以高质量、高功能获得竞争优势的传统竞争手段正在弱化，快速交货能力成为衡量企业竞争能力大小的重要因素。
传统的依托先进的制造技术进行大规模投资是取得竞争优势保证的认识发生转变，技术的作用日益下降，开始重点强调管理的软技术（基于人力资源导向的管理），跨部门合作以及跨业务、跨部门的信息集成与信息支持。
生产运作管理的职能与范围发生了深刻的变化，开始强调顾客创造价值为导向，并将供应商与顾客纳入生产运作管理的范畴。
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二是以韩国、澳大利亚、中国台湾为代表的竞争次活跃的国家与地区的企业仍将质量作为企业形成竞争优势的第一要素，而交货能力作为第二要素。
33第二节生产运作战略的制定与实施34?
一、生产运作战略的制定程序一般而言，生产与运作战略的制定程序如下：
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（1）编制制定战略任务说明书。
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说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。
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（2）进行环境分析。
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这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。
通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。
此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。
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（3）制定战略目标。
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根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。
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（4）评价战略目标。
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为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。
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（5）提出备选方案。
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在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。
备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。
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（6）选择战略方案。
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对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。
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（7）组织实施。
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为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方
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