科研项目管理概论(ppt-60页).ppt
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科研项目管理科研项目管理一、项目管理概论二、项目管理九大知识领域三、科研项目管理过程四、关于课题制五、实行科研项目管理应注意的几个问题六、提高科研项目管理效率的做法七、项目管理带来如下两难问题或挑战
（一）项目和项目具有的基本特征
（二）项目管理和项目管理具有的基本特点（三）科研项目管理的特殊性何为项目？
n世界银行项目管理说，“所谓项目项目（Project），一般系指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）”。
n于1966年在美国宾州成立的美国美国项目管理协会项目管理协会（ProjectManagementInstitution,PMI），是目前全球影响最大的项目管理专业机构，由其组织的项目管理专家（ProjectManagementProfessional,PMP）认证被广泛认同。
n他们推出的项目管理知识体系指南2000年版（以下简称“指南”）从项目管理的角度给项目项目所下的定义是：
“为创为创造某个独特的产品或服务所做造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。
的暂时性努力。
”项目具有如下的基本特征：
1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
2、独特的性质每一个项目都是唯一的。
3、资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
4、项目实施的一次性项目不能重复。
5、项目的不确定性在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。
6、特定的委托人它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7、结果的不可逆转性不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
8、没有或很少有以往的经验可以借鉴n项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
n“指南”2000年版中对项目管理项目管理的定义是“就是把各种知识、技能、手段就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。
的要求。
”n项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。
1、项目管理是一项复杂的工作项目管理是一项复杂的工作项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。
2、项目管理具有创造性项目管理具有创造性项目既要承担风险，又必须发挥创造性。
这也是与一般重复性管理的主要区别。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。
有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。
例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。
3、项目有其寿命周期项目有其寿命周期项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。
一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。
因此项目具有一种可预知的寿命周期。
n科研项目有明确的目标，但目标的实现风险更大；n科研项目是投资项目，但成本与收益无法直接衡量；n科研项目是一次性的，但创新色彩更浓；n科研项目要考虑质量，但质量的评价标准不同与一般项目；n基础研究项目与应用研究项目也有很大差别；1）阶段的非线性。
n一般项目的生命周期通常分为概念化、计划、执行和结束四个阶段。
并且这四个阶段呈现的关系是线性关系，即一个阶段的任务完成紧接着是下一个阶段任务的执行和实现，各阶段的任务通常不会重复；而对于科研项目来说，由于创造性，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因而研究项目这四个阶段的任务往往是重迭的，呈现的是一种非线性关系。
2）知识的反向不对称性。
n一般项目的管理者通常知道自己要做什么，能给项目成员职业性的劝告和指导，管理者与项目成员存在知识的正向不对称关系；而对科研项目来说，其管理者和研究人员间的知识是反向不对称的。
即项目研究人员比项目管理者更了解和理解所研究的有关问题，例如研究内容的动态、目前研究最先进的方法和研究成果将带来的影响等等。
3）计划的有限理性。
n一般项目的计划和控制往往是很理性的行为。
也就是说，一般项目容易计划和控制，其计划的目标清晰具体，最终服务对象明确；而对于科研项目来说，由于其具有的创造性、复杂性和不确定性，研究项目呈现计划有限理性的特点。
或者说，科研项目的计划和控制是困难的，其计划的目标抽象，潜在的最终用户也不明确。
另外，由于知识的反向不对称性，科研项目的人员要求有高度的自治能力，太严格的控制反而会制约研究人员潜在创造能力的发挥和阻碍预期目标的实现。
4）运作的风险性。
n由于一般项目往往重复性的工作多，运用的知识和工具也往往是现存和熟悉的，所以，一般项目的风险性、复杂性和不确定性都较低，项目运作比较安全和稳定；而研究是一种创造性活动，其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因而科研项目的风险性较大。
在一定意义之下，科研项目的风险性是其创新性的孪生兄妹，没有风险就没有创造。
5）管理工具的软性。
n一般而言，项目管理包括两种基本活动，一是创建项目的技术结构，它是项目管理的“硬”的或技术方面。
例如设计进度、预算、计划和控制等；二是管理项目中与人相关活动，它是项目管理的“软”的方面。
例如建立团队、建构远景、沟通、激励、建立信任、整合和领导等等。
由于科研项目的不确定性大、研究人员的自主权大和科研项目管理者正式权力缺失，单纯依靠一般项目管理所使用的“硬”的工具对科研项目进行管理往往发挥不了有效作用。
科研项目管理更强调“软”工具的使用。
即科研项目管理者使用更多更有效的工具应该是“软性”工具。
6）项目成功的学习性。
n评价一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求；但是这种标准很难对科研项目的成功与否做出准确的评价。
因为科研项目的结果往往是一种知识，其是否有价值需要时间的考验。
就本质而言，研究过程是一种学习过程，因而，对科研项目是否成功进行评价的主要标准，应该看它能使人们学到什么、学到多少。
nPMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。
nPMBOK把项目管理知识划分为九个知九个知识领域识领域（集成、范围、进度、费用、集成、范围、进度、费用、沟通、人力资源、质量、风险沟通、人力资源、质量、风险、采购、采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
（1）课题负责人负责制n与项目经理一样，课题负责人负责科研项目的全过程。
这样，课题负责人才能站到一个比较高的位置来选题、来组织科研项目的具体实施
（2）组建团队n根据具体科研课题的特点，由课题负责人决定本科研课题所需的科研人员、工作人员，将组建科研小组的权利下放给课题负责人。
（3）科研经费的使用n科研成本可以作为一项对课题负责人的考核指标，鼓励科研人员竞争上岗。
公司经理可以通过竞标方式选择课题负责人。
一旦确定课题负责人，将由课题负责人负责科研经费的具体使用。
（4）项目进度的控制n由课题负责人负责科研项目的进度安排。
利用网络图找出进度的关键线路，根据关键线路则可以确定科研周期。
（5）项目质量的控制课题负责人对项目进行全面管理。
质量是科研项目成功与否的根本，也是课题负责人的工作重点。
（6）项目安全的控制n没有安全就没有效益，安全事故有可能使即将完成的科研项目毁于一旦，课题负责人必须做好安全管理。
（7）项目的信息管理n科研领域作为生产力发展的排头兵，更应该眼观六路，耳听八方，寻求最先进的技术为我所用。
作为课题负责人，有义务收集最新信息为我所用，瞻前才能顾后。
（8）项目的协调n一方面，可以通过调整课题进度、科研小组成员，在完成科研项目的前提下，尽量降低科研成本；另一方面，当市场应用前景看好时，也可通过调整课题经费，使科研项目提前完成，尽快占领市场；再者，当外部环境发生变化时，还可以及时调整课题进度或课题的主攻方向，根据项目的进展情况柔性地调节专业人员的配置，以确保科研项目成功后能迅速转化为生产力、创造效益。
（9）激励机制n对于科研人员，以发表文章、研究成果及项目工业化后产生的经济效益为考核依据。
对于工程技术人员，负责评价装置的设计、运行和维护，以装置平稳运行，拿出可靠评价数据为考核依据。
对于成果推广人员，以推广科研成果所创效益为考核依据。
目标管理与过程管理相结合n所谓过程管理，是指在组织重大项目过程中，规范、明确项目承担单位与管理部门的职责，加强从“立项执行中评估验收”的全线过程跟踪管理。
除要求承包单位每年提交项目年度执行情况报告外，要对项目实行年度检查和中期评估工作，及时跟踪，及时调整。
关于课题制n1999年，中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定中明确提出“国家科研计划实行课题制，大力推行项目招投标和中介评估制度”n20世纪50年代以来，世界科研管理机制逐步形成了以前苏联计划任务制和美国项目课题制为代表的两种典型模式。
n多年实践表明，计划任务制过分强调集中力量办大事的优越性和科研机构的作用；而项目课题制则明确地把研究人员视为研究与开发活动的主体，并通过引人市场机制和法律手段形成一套比较科学的管理模式和机制。
n当今许多发达国家科研管理模式演变的共性之一就是实施课题制，如美国、西欧等国家在科研体制管理中坚持按照价值规律使用公共科研资源，体现以人为本，在实施课题制过程中，对课题实行全成本核算，人员进行自主选择。
n据有关报道，美国一般科研机构中有7080科研人员属流动人员，通过科研人员的流动自主形成课题组、同时运用法律手段规范课题运行中各行为主体的责权利，从而激发了研究人员的积极性和创造性。
n发达国家的成功经验证明，课题制是世界各国或地区科研活动的一种基本模式，它能极大地激发研究人员的创新潜能，更能适应知识经济兴起对研究与开发话动的创新和效率的更高要求，使创新成果层出不穷。
可以说，课题制的生成主要来源于世界各国近几十年来对研究与开发活动组织管理模式演变和趋势的归纳。
n推行招投标制是实行课题制的必然要求；n实施课题负责人制是课题制条件下人力资源配置的核心；n实施课题经费的全成本核算是课题制条件下财力资源配置的核心；n实现资源的共享是课题制条件下物力资源配置的核心，要运用价值规律，实现科技资源最佳配置关于招投标n搞好科技项目的招投标是科技走向市场的必然选择；n搞好科技项目招投标，对科技管理提出更高要求；n搞好科技项目招投标，呼唤与催生社会化的管理机制与服务体系的建立实行科研项目管理应注意的几个问题1、要使科研人员彻底改变传统的管理理念n我国的科研管理中，一直存在重观念轻数据的问题。
大家都认为管理只是一种原则、原理，而不是可以量化、可以控制的过程。
项目管理强调的是把整个项目各种因素的分解、量化，以便进行计算、调整。
这对科研管理人员来讲，必然需要一个观念上的转变。
n另外，项目管理在项目组织内部，通过合同明确各方的权利、责任和义务，项目参加各方的权利、义务、职责都有文本化的规定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是开放的，信息在权限的规定下完全共享，这就使得项目管理具有透明化管理的性质。
在我国科研领域存在的“暗箱操作”，是科研课题实施项目管理化必须排除的障碍。
2、注量在科研人员中培养项目管理人才n人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。
项目管理的主要原理之一是把一项时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、分配、控制。
项目负责人行使着一种传统职能组织以外的综合职能，重视项目负责人的作用是确保项目成功不可或缺的条件。
n项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。
另一方面，只有技术知识和专业知识仍是不够的，项目的团队建设、沟通、激励、工作状态与项目负责人相关的个人家质有极大关系，成功的管理还取决于预算和控制人的行为的能力。
n科研课题负责人如果仅仅是一个学术带头人，显然是不能做好科研项目管理的。
只有经过专业的项目管理的培训，才能使科研人员成为合格的科研课题管理人员。
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。
美国PMI学会有三万多名会员，主办的项目管理专业资质考试和资质证书，得到社会的公认。
3、项目管理要以制度建设为基础n作为一种科学规范的管理方法，在科研课题管理中，实施好项目管理的基础应该是制度建设。
由于每个项目都有其独特的一面，这也就决定了不可能有一种项目管理模式适合于所有项目。
我们必须根据科研课题管理的自身特点，建立项目管理流程及规范，并在此基础上，根据实际运行过程中的经验与教训，逐步加以改进。
n项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。
项目管理流程是在项目过程模型的基础上，将项目管理工作落实到具体角色上；而项目管理规范是在项目管理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。
它是组织内部项目管理知识与经验积累的表现，也是项目管理成熟度的重要指标。
n利用文档模版实现项目管理的规范，应该是一个非常有效的手段。
因此，在实践中应该重视文档模版的设计及改进。
项目管理规范很难一步到位，项目管理流程与规范有一个逐步完善与成熟的过程。
从某种程度上讲，项目管理规范工作反映了项目管理的实际水平。
4、应用项目管理要充分利用现代信息技术n项目管理技术是随着近代信息技术的发展而迅速发展的，项目管理中的网络计划技术涉及庞大的数据计算问题，如果单靠手工处理项目管理过程中大量的数据,不仅效率低下，而且甚至许多工作根本无法进行。
随着计算机信息技术的迅猛发展与个人计算机的逐步普及，使制约项目管理技术应用的瓶颈问题得到很好的解决。
目前，各类项目管理软件得到了广泛应用，如微软的Project2000。
n利用好计算机信息技术是项目管理的基础，这应该和制度建设结合在一起。
各种文档模版要以电子版为主，各种数据应当尽快录入计算机，便于查询使用。
提高科研项目管理效率的做法1、加大单项经费投资强度，以减少科研人员承担项目的数量n一般来讲，一位科研人员追求的项目数量与其在研项目的投资强度有关，在研项目强度越小，追求更多的数量可能性就越强。
如果单个项目经费充足，一般就不用花过多精力去争取其他一些小项目，以便于集中精力攻克难题。
n2、建立并完善项目管理计算机数据库及相关的录入、输出和信息上报、下达系统。
n对于相当一部分利用同行专家评议和书面报告即可满足目前评审验收之需的基础研究项目，由于同行评议的特点和一些产出指标可以方便地从共享数据库或书面报告中查取，其评审和验收会议可以取消，以利于科研人员节省时间和路费，提高经费使用效率。
n3、针对不同性质和规模的项目，设立不同考核指标和验收形式。
n部分基础研究项目管理，可参照国际通行的研究论文审核的办法，设独立调查人或专家组；对于部分应用研究项目管理，设项目管理协调员。
他们对这些项目的委托单位负责。
这样不仅可以减少评审和验收的开会规模和次数，而且由于能够深入第一线，及时掌握项目进展情况，既可帮助项目解决一些实际问题，又可避免到项目结束验收时“不得实际，只好走形式”的弊端。
n4、实行科学家的学术休假制度。
n在科学家休假期间，可到自己感兴趣的大学或研究机构访问，做一些兴趣研究。
一方面使科学家从原来的事务或节奏中超脱出来，身心得以休整；另一方面，换一个角度对过去的研究思路进行分析或静心思考，说不定还能够进一步认清研究方向，或获得意外的惊喜。
n5、鼓励科研人员参加学术交流或学术兼职n科研人员在学术机构兼职并不影响科研时间的投入，且能够促进学术交流，因此，应当鼓励科研人员兼职或以其它学术交流方式参加学术活动，尤其应鼓励其参加国际学术机构组织的交流活动。
时至今日，一个科研人员如果不积极参与其专业范围里的国际辩论，那他就很难继续从事有效的科研工作。
参加国际学术交流，对于提高我国科学家在国际上的地位，获取最新的科技信息亦不失为一种有效的方式。
相信随着项目经费和科研时间的增加，广泛参加国际交流的条件更加具备。
n6、注意挖掘中青年科研人员争取科研经费的潜力n中青年科研人员是科研的主力军。
因此，除继续发挥中年以上科研人员在争取科研经费方面的中坚作用外，还应注重挖掘中青年科研人员争取经费的潜力，使之获得充足伪经费；从而真正实现在研究工作中促进中青年人才的迅速成长。
1）研究人员希望在研究活动中得到更多的自主权与项目本身需要严格的控制之间的矛盾。
n研究活动的创造性和知识的反向不对称性，要求管理者为研究人员提供一个宽松自由的环境，并赋予其更多的研究决策的自主权，这有利于知识生产宰的提高；但是研究项目终究是项目，其有着时间和资金等条件约束，所以研究项目也必须严格管理以至少实现项目的约束性目标。
这两方面构成了研究项目管理潜在的冲突，是项目管理者必须面对的严峻挑战之一。
2）项目研究人员间的竞争与合作之间的矛盾。
n在科学界，树立名望、赢得同行认同的必要方法就是多出成果，并且能先于他人发现知识和创造知识。
这必然导致研究项目团队成员之间进行竞争。
竞争有利有弊，过分的竞争会导致团队生产率下降，适当的竞争有利于发挥研究人员的主动性、积极性和创造性；n但是，研究项目最终的目的是满足委托方的需要或者实现其战略目标，只有合作才能有效地实现这一目的。
特别是当今知识大爆炸的社会，跨国界、跨组织、跨学科开展科学研究是面对和挑战新环境、新变化的有效形式。
研究项目中存在的这种竞争和合作是矛盾的对立方，是项目管理者必须面对的严峻挑战之二。
3）项目结果的可预见性需要与研究项目结果的不可预见性之间的矛盾。
n评价一个项目是否成功的最低标准，就是看项目是否在规定时间和预算内实现合同，这是可以预见的；但是，研究项目是一种创造性活动，其不确定性大，到底能出什么成果往往难以预料和不可预见。
随着环境条件的变化，如果准许偏离原有计划进行运作，也许项目得出的结果比最初预期的更理想。
或者在项目的实施过程中，有新的研究机会产生，其结果也许与最初项目计划的目标截然不同，但其对委托方和社会贡献更大。
研究项目的这种可预见性需要和结果的不可预见性之间的矛盾是项目管理者必须面对的严峻挑战之三。
4）研究项目管理者与项目研究人员知识的反向不对称之间的矛盾。
n在研究项目中，研究人员对自己经常从事的研究领域往往比管理者了解更多、理解更深。
这意味着研究人员在做出某些决策，例如开展什么活动、利用什么研究工具、获取什么信息、跟踪什么新机会、什么时候发布研究成果等问题上，比管理者有更多的决策优势和发言权。
这种知识的反向不对称给管理者树立管理权威、实现项目的总体目标带来很大的难度和困难，它是项目管理者必须面对的严峻挑战之四。
5）管理信息缺乏和理解困难以及项目最终产品和过程的不确定性与项目行动必须要有明确、持续的管理决策思想来指导n研究项目管理人员与研究人员知识的反向不对称，往往导致管理者对研究人员具体业务的指导、管理缺乏信心和无所适从。
并且由于研究项目的成员来自不同的组织或国家，并有着不同的学科和文化背景，对管理信息的理解往往存在困难。
另外，由于研究项目的创新性，其最终产品和实现其的过程往往存在很大的不确定性。
n研究项目活动的这一些特殊现象说明一个问题，即研究项目的管理者很难做出持续决策和给研究人员明确的指示。
但是，明确的目标和任务是有效行动的前提。
作为一个项目活动团队，其行动需要管理者明确和一致的决策思想的指导。
这种研究人员要求管理者做出明确指示和管理者难以做出明确指示之间的矛盾是研究项目管理者必须面对的严峻挑战之五。
6）承担风险以进行研究创新活动的需要与规避风险对于确保在准确的时间和合理的预算内获得所需结果之间的矛盾。
n研究项目与一般项目最大的区别除了创造性之外就是它的高风险性。
它包括技术风险、内外资源管理风险、项目管理内在的风险、与客户相关的风险和宏观环境变化的风险等等。
就某种意义而言，创新程度与风险大小成正比关系。
但是高的风险性意味着时间和成本难以控制。
因而，为了创新的需要必须面对和承担风险与如何管理风险以按时完成项目就成为研究项目管理者必须面对的严峻挑战之六。
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