华为DSTE战略管理体系完整版1.pptx

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华为华为DSTE战战略管理体系略管理体系DSTE/BLM/五看三定五看三定/VDBD/BEM目目录录1华为战华为战略管理概述略管理概述2华为华为DSTE战战略管理体系略管理体系3战战略略规规划：

划：

BLM/五看三定五看三定/VDBD模型模型应应用用4战战略解略解码码：

BEM战战略解略解码码模型模型应应用用5战战略略执执行行:

通通过过运运营营管理保管理保证战证战略落地略落地6战战略略评评估及复估及复盘盘:

让组织让组织缺陷自愈缺陷自愈7战战略略驱动变驱动变革，革，变变革保障落地革保障落地华为战华为战略管理略管理发发展之旅展之旅2002年华为引入美世咨询公司的VDBD（Value.DrivedBusinessDesign价值驱动业务设计）战略模型开启了战略管理的变革之路2003年华为启动战略规划8012005年华为启动战略规划803，是华为第个真正意义上比较规范的战略2009年华为在战略规划807中引入IBM的BLM（BusinessLeadershipModel，业务领先模型）作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，直沿用至今2012年华为引进战略解码BEM（BusinessExecutionModel，务执行力模型），经过实践中的不断摸索形成了DSTE（DevelopStrategyToExecute）战略管理体系华为战华为战略管理的特点略管理的特点华为认为战略管理是为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。

从华为的战略转型历程和持续增长的业绩中，我们总结华为的战略管理有如下特点:

特点一增长是王道，敢于抓住战略机会驱动业务发展特点二聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量特点三在坚定不移的战略方向上，采取灵活机动的斩战略战术特点四组织充满活力，高度激发内驱力，利出一孔战战略管理的两大基本原略管理的两大基本原则则:

以客以客户为户为中心，以目中心，以目标为导标为导向向以客户为中心客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力以客户为中心原则体现在三方面客户界面的以客户为中心流程界面的以客户为中心文化界面的以客户为中心以目标为导向以目标为导向不是仅仅以销售额的达成为目标，要强调目标的均衡性外部市场/客户评价目标和内部目标之间的平衡财务目标和非财务部门之间的平衡短期和长期发展目标之间的平衡结果性目标和过程性目标之间的平衡以客以客户为户为中心体中心体现现在三个在三个层层面面客户界面的以客户为中心指华为客户的成功才是华为的成功为客户服条时华为存在的唯一理由要立足于客户的业务场景，洞察和挖掘客户痛点及需求，力求产品和解决方案切中客户业务痛点组织优化要朝着客户方便和华为做生意的方向。

组织在客户界面要简洁，而不是越来越厚流程界面的以客户为中心以客户为中心的流程管理追求的目标是构建端到端”的流程，而非“段到段”的流程。

华为非常重视通过流程管理来为客户创造价值和提升运营效率，围绕为客户创造价值，构建了三大端到端业务运作流程（IPD、LTC、ITR）。

端到端的流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流程最终创造的价值文化界面的以客户为中心华为核心价值观的第一条就是以客户为中心。

华为自成立以来对待客户需求一直怀有敬畏之心，坚持把对客户的诚信做到极致，以客户为中心已经融入华为员工的血液流程的客流程的客户户价价值值流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户关心的四大问题:

快速、正确、便宜、容易，因应该站在客户（流程输出的对象）的角度来判断一个流程是否优秀快速（Fast）顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短正确（Right）流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求便宜（Cheap）顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低容易（Easy）容易与之做生意或业务，即流程要有友好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化战战略略规规划与划与战战略管理略管理华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。

战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会制定战略规划（SP）和年度业务计划（BP），并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。

战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进而周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程战略规划愿景使命谋划有限资源取舍企业自身定位战略管理聚焦战略机会制定战略规划（SP）制定年度业务规划（BP）配置资源推进落地执行管理执行和监控目标达成企企业业运作管理架构运作管理架构从从战战略略到到价价值值创创造造的的闭环闭环从从客客户户到到客客户户的的闭闭环环业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过IPD，LTC，ITR实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。

这是为客户服务是华为存在的唯一理由”的价值观的体现管管理理体体系系持持续续改改进进和和闭闭环环企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。

通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进华为华为的流程框架的流程框架1.0IPD（IdeatoMarket）集成产品开发（客户需求到产品上市）2.0LTC（LeadtoCash）客户购买意向到回款3.0ITR（IssuetoResolution）客户问题到解决4.0DSTE（DevelopStrategyToExecute）开发战略到执行5.0MCR（ManageClientRelationship）客户关系6.0SD（ServiceDelivery）服务交付7.0Supply（供应）8.0Procurement（采购）9.0MPR（ManagePartnerRelationships）合作伙伴10.0ManageHR（人力资源）支撑Supporting11.0MF（ManageFinances）（财经）12.0ManageBT&IT（变革与IT）13.0ManageBusiessSupport（业务支持）14.0MCI（ManageCapitalInvestment）资本运作目目录录1华为战华为战略管理概述略管理概述2华为华为DSTE战战略管理体系略管理体系3战战略略规规划：

划：

BLM/五看三定五看三定/VBDB模型模型应应用用4战战略解略解码码：

BEM战战略解略解码码模型模型应应用用5战战略略执执行行:

通通过过运运营营管理保管理保证战证战略落地略落地6战战略略评评估及复估及复盘盘:

让组织让组织缺陷自愈缺陷自愈7战战略略驱动变驱动变革，革，变变革保障落地革保障落地华为华为的的战战略管理分略管理分为为SP和和BP两个两个阶阶段段SP（StrategicPlanning）是）是中中长长期期发发展展规规划划（5年年），BP（BusinessPlanning）是）是战战略解略解码码（1年年）战略里程碑经营计划战略战略性全面预算运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）时6个月间跨度12个月18个月2年5年中长期发展规划牵引战略解码战略里程碑和衡量指标SP：

BLMBP：

BEMDSTE（DevelopStrategytoExecution）开开发战发战略到略到执执行系行系统简统简化化示意示意第13页市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KPI目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTE战战略管理的流程框架略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图作为方法DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务作为文化承载企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路。

战战略管理的流程框架略管理的流程框架DSTEDSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现作为流程DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图作为方法DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务作为文化华为BEM模型战载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向赤和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路。

战略制订战略规划SP战略执行与监控战略方向业务战略组织战略年度市场和销售规划年度订货预测和预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划战略展开年度业务规划BP年度产品与解决方案规划年度平台与技术规划集成产品开发平台、技术开发与研究战略评估人才战略变革战略项目绩效审视市场和销售管理业绩与管理体系评估团队与组织绩效管理战战略与略与规规划不只是划不只是业务业务的的战战略与略与规规划，划，还还包括包括组织组织、人才、流程及管理体系的、人才、流程及管理体系的变变革革战战略与略与规规划划个人绩效管理管理体系评估财务/人力核算与监控组织优化实施人才获取与配置流程与IT管理职位与任职学习与发展战战略略规规划不只是划不只是业务业务，还还包括包括组织组织、人才、流程及管理体系的、人才、流程及管理体系的变变革革战战略与略与规规划划DSTE（DevelopStrategytoExecute）战战略管理流程框架：

略管理流程框架：

战战略略让变让变革成革成为为常常态态：

业务业务+预预算算+组织组织人才人才+流程流程ITBP执行与监控闭DSTE管理管理逻辑逻辑第17页市场洞察确定战略指引战略规划（BLM）战略对标批准导出战略衡量指标签署战略归档文件制定KPI指标方案战略宣讲与沟通机会点到订货制定BP解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作管理KPI管理运营绩效管理战略专题例行审视BP与预算半年审核跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价4月7月8月9月12月1月2月3月10月11月识别战略问题/战略专题研究战略规划（SP）战略规划SP向BP输入年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估AprilJulyAugSepOctDecJanMar市市场场洞洞察察确定战略指引战略规划（BLM模型）战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件战略宣讲与沟通SP向向BP输输入入制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算制定人力预算BP与述职PBC沟通与签署管理KPI（含战略目标）管理运营绩效管理战略专题例行审视（战略、经营审视）BP与预算半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价战略协同机会点到订货管理财务预算管理人力预算管理重点工作年度年度业务计业务计划与划与预预算算（BP）管理管理执执行与行与监监控控战战略略规规划划（SP）Nov识别战识别战略略问题问题/战战略略专题专题研研究究管理管理IBP管理滚动业务预测与计划制定与批准KPI指标方案制定KPI目标值（含战略目标）1战战略略规规划划输输出关出关键战键战略略举举措并明确措并明确3-5年目年目标标，并，并把把战战略略举举措及首年目措及首年目标标输输入入BP中中3选择选择重要的重要的战战略略举举措和措和目目标标作作为战为战略目略目标标KPI，确确定目定目标标值值重点工作按重点工作按项项目化运作目化运作，按按阶阶段段/里程碑里程碑进进行管理行管理，确保确保战战略在重点工作中略在重点工作中得得到到执执行落行落地地45例行例行监监控控战战略目略目标标，及及时识别问题时识别问题和和风风险险KPI结果评估（含战略目标）战战略略审视战审视战略略举举措落地措落地执执行情况和里程碑目行情况和里程碑目标标完完成情况，同成情况，同时时在下一年的在下一年的SP中回中回顾顾67战战略略目目标标KPI、重重点点工工作作评评价价结结果果通通过过KPI、PBC进进行行绩绩效效评评价价2VoX分分析析对对准准战战略略举举措及首年目措及首年目标标导导出年度重点工作，并出年度重点工作，并纳纳入主管入主管PBCBP及及执执行行监监控控：

BEM战略类运营类1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作7.0产品开发管理（ODM/JDM）9.0供应链管理SC（从订单到交付）17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）13.0人力资源管理15.0流程与信息技术14.0财务管理16.0风险与内控管理使能类12.0采购管理STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在6.0销售管理OTC（从机会点到回款）战战8.0新产品导入NPI（从立项到量产）略略规规支划划撑类华为华为的的战战略管理略管理战战略管理略管理过过程程1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象（为谁为谁做做）：

公司董事会、高层股东?

战略规划本身责任人主体（谁谁来做或来做或谁谁来来驱动驱动做做）：

战略办战战略略规规划的方法（划的方法（怎么做怎么做）：

方法、步：

方法、步骤骤+工具工具1.宏观/行业趋势1.业务设计&战略控制点2.市场/客户/竞争态势成就客成就客户户：

为客2.目标3.自身能力和现状户创造价值3.执行策略4.成就成就组织组织目目标标实现实现XXX公司公司战战略意略意图图输输入入输输出出华为战华为战略管理的本略管理的本质质华为战华为战略管理方法略管理方法论论到工具的运用到工具的运用21方法方法内容内容简简介介适用适用场场景景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。

其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。

适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具战战略略规规划划（SP）与年度与年度业务计业务计划划（BP）方法方法论论与关与关键键任任务务战略计划（SP）年度业务计划（BP）战略规划的主要方法论BLM从差距分析、年度业务计划的主要方法论BEM通过关市场洞察、战略意图、创新焦点及业务键成功因素等要素，找出关键任务，并设计来识别出关键任务及其依赖关系确定项目里程碑等要求战略规划和年度业务计划都需要确定关键任务关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。

在执行上需要实施的关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可从以下几个方面进行思考和研讨：

新机会孵化、精细化运营、市场增长与布局、竞争与合作策略、关键组织能力建设、解决方案关键技术、产品开发。

战战略略规规划子流程划子流程:

SPSP（StrategyPlan，战略规划），又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。

公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春委必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审.SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划。

SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

制定SP的目的如下:

5SP能提高管理效率4SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头3SP保证各部门的战略具有致性。

通过SP制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门的战略能协调以阿智，左右对齐2通过SP使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差1SP是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括唱情歌的战略目标和资源分配目目录录1华为战华为战略管理概述略管理概述2华为华为DSTE战战略管理体系略管理体系3战战略略规规划：

划：

BLM/五看三定五看三定/VDBD模型模型应应用用4战战略解略解码码：

BEM战战略解略解码码模型模型应应用用5战战略略执执行行:

通通过过运运营营管理保管理保证战证战略落地略落地6战战略略评评估及复估及复盘盘:

让组织让组织缺陷自愈缺陷自愈7战战略略驱动变驱动变革，革，变变革保障落地革保障落地领导领导力力关关键键任任务务依依赖赖关系关系财经财经质质量运量运营营/流程流程IT市市场场结结果果价价值值观观战战略意略意图图业务设计业务设计创创新焦点新焦点执行HR战略市市场场洞察洞察差距业绩机会价价值转值转移移竞竞争分争分析析客客户户分分析析愿景愿景近期目近期目标标战战略目略目标标业务组业务组合合下一代下一代客客户选择户选择价价值值主主张张价价值获值获取取活活动动范范围围战战略控制略控制点点风险风险管理管理支持支持业务设计业务设计的的实现实现可衡量可衡量考考虑虑依依赖赖关系关系关关键键人才人才绩绩效管理效管理组织结组织结构构流程流程IT质质量管理量管理卓越运卓越运营营5年年财务预测财务预测环环境分析境分析资资源利用源利用战略决定未来：

对未来未来5-10年年的行业、客户、对手、环境、自己深度洞察：

80%95%，几年后将天壤之，几年后将天壤之别别！

战略意图：

先先纵纵向向发发展展+后横向后横向扩扩展，通展，通过创过创新焦点构筑新焦点构筑战战略控制点：

下一代技略控制点：

下一代技术术关键任务：

做过数学数学论证论证之后分解为子任务，项目化管理，HR/财经/质量运营支撑好组织充满活力：

设计好激励机制，下一代的事下一代的事业业共同体；做好共同体；做好绩绩效管理；培效管理；培训训好干部好干部专专家家一把手战略素养=洞察力+决断力+执行力，先先见见、先决、先行，除了、先决、先行，除了No1无路可走，成无路可走，成为为行行业领导业领导者！

者！

【DSTE】战战略略到到执执行行：

方方向向大大致致正正确确（BLM）+组组织织充充满满活活力力（绩绩效效管管理理）；【领领导导力力】眼眼界界决决定定境境界界+定定位位决决定定地地位位+思思路路决决定定出出路路；看看见见+干掉干掉+搞定搞定BLM（BusinessLeadershipModel）业务领导业务领导力模型力模型强强调调从从战战略制定到略制定到执执行的体系性管理行的体系性管理第26页战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦氛围文化正式组织价值观差距市场结果1战略制定3战略执行2战略解码4战略复盘迭代改进领导力领导领导力力关关键键任任务务依依赖赖关系关系正式正式组织组织人才人才价价值值观观战战略意略意图图业务设计业务设计创创新焦点新焦点执行氛氛围围/文化文化战略市市场场洞察洞察差距差距业绩机会市市场场结结果果战战略的流程方法工具并不复略的流程方法工具并不复杂杂，但，但战战略略领导领导力力难难学：

大量商学：

大量商业业案例案例+实战积实战积累累BLM模型之模型之领导领导力：

力：

战战略取决于管理略取决于管理层层的的视视野、定位和野、定位和习习惯惯公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考战战略是由不略是由不满满意激意激发发的的，而不满意是对现现状和期望状和期望业绩业绩之之间间差距差距的一种感知。

差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。

氛氛围围/文文化化关关键键任任务务正式正式组组织织人才人才执行战略目标市市场结场结果果（业绩业绩）期望现实业绩差距机会差距业绩业绩差距差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

主要是要提高效率及运营水平填补一个机会差距却需要有新的业务设计如果只想做第如果只想做第2，最，最终终很可能是第很可能是第18，必，必须须要有追求卓越的王者之气要有追求卓越的王者之气！

BLM模型之差距：

三分天下模型之差距：

三分天下No1霸主（重新定霸主（重新定义义三分天下三分天下）市市场场洞察洞察500页页了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。

目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么战战略意略意图图5条条组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致1234创创新焦点新焦点5条条业务设计业务设计1-10级级进行与市场同步的探索与试验。

从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。

业务设计涉及六要素：

客客户选择户选择、价、价值值主主张张、价、价值获值获取、活取、活动动范范围围，战战略控制点和略控制点和风险风险管理管理战战略：

包括市略：

包括市场场洞察、洞察、战战略意略意图图、创创新焦点、新焦点、业务设业务设计计1.定义与启动1.确定洞察专题范围2.建立团队，制定工作计划3.与业务主管确认2.分析与执行4.完成假设5.收集与分析数据6.总结与评估完成情况3.沟通与跟踪7.完成洞察结论与内部沟通计划8.与业务主管及相关团队研讨9.对洞察结论的应用1构建起信构建起信息息平台平台外脑信息源：

第三方信息、内部信息、客户第一手信息IT工具及IT系统（社交媒体聆听、客户满意度倾听、市场洞察信息平台、外部分析师平台）预算：

要重视此部分的预算投入2专题专题洞察的洞察的项项目目过过程及管程及管理理洞察管理：

建立起信息源、洞察管理：

建立起信息源、IT系系统统及交付件管理，持及交付件管理，持续续迭代迭代SP（五看三定模型流程的四部分五看三定模型流程的四部分）1第一部分战略洞察2第二部分战略制定3第三部分战略解码4第四部分战略执行与评估通过“五看”的方式，输出战略机会点进行业务设计，制定35年的战略规划把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略战略复盘，评估战略执行情况华为华为早期的早期的“五看三定五看三定战战略管理框架模型略管理框架模型”，其核心理念是，其核心理念是“以客以客户户为为中心，以目中心，以目标为导标为导向向”华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。

即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现战略洞察（环境与价值分析）战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务计划）战略执行和评估看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会输出机会点：

战略机会点机会窗机会点战