国家开放大学《组织行为学》形考作业14参考答案.docx

国家开放大学《组织行为学》形考作业14参考答案.docx

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国家开放大学《组织行为学》形考作业14参考答案

国家开放大学《组织行为学》形考作业1-4参考答案

形考作业1

一、案例分析：

王安电脑公司（50分）

王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。

美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。

成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。

当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。

王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。

正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。

对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。

王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。

具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。

他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。

而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。

公司经常会出现这种情况：

某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。

为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。

理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。

有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。

王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。

这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。

信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。

随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。

平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。

会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。

王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。

王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。

这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。

王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。

此外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。

王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。

思考题：

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

（25分）

2、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？

（25分）

参考答案：

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：

王安属于社会人性假设的一种。

这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。

第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。

2、如果用M（积极性的高低）＝E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：

根据弗洛姆的期望理论M＝VE

“M”：

表示寂静性的高低，动机的激发力量。

在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。

“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。

“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量；V目标效价随时变化：

E不同时期不同目标，也随时变化。

E代表目标。

即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。

调动M提高V增大E；要注意若一者为0，即所有值都为0。

同时注意处理好三方面的关系：

个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

二、案例分析：

研究所里来了个老费（50分）

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。

下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。

老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。

他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。

他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：

“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。

想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。

”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。

他自言自语地说：

“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。

”他是五年前调到应用物理研究所来的。

有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。

季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。

对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。

“看来，我老鲍是时来运转了。

”

他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。

就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。

他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。

因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。

每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。

可是这回却不是老季，而是一位陌生人。

他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。

他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。

最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。

后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。

总之，有点不伦不类。

这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。

请问您是鲍尔敦同志吗？

”老鲍说正是，于是相互握了握手。

“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。

我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。

”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。

这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：

不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。

老鲍指指桌上那堆纸说：

“喽，这是我们搞的试验的初步结果。

我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。

还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。

”

老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。

过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：

“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？

我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。

”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。

但他随即感到有点不安，就说：

“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。

”说着就领头向实验室走去。

老费终于走了。

鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。

然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。

可是那办公室已经锁上了。

老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。

第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。

寄副所长说：

“来，先坐下。

我正想找你谈谈费士廷的情况。

你觉得他这个人怎么样？

”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。

季老听他这么说，看来也挺高兴。

他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。

他在好几个研究所干过，底子相当好。

对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。

”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说：

“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。

我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。

要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。

怎么样？

”老鲍心思重重地点了点头，说：

“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。

我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。

”

鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。

他对自己说：

老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。

可是，他马上又想季老上回说到过的一段话；他说：

“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。

”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。

思考题：

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

（15分）

2、季老对这样的部下应如何管理？

（15分）

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？

（20分）

参考答案：

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；

从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；

季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：

（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。

在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。

（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：

（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；

（2）在