采购操作实战讲义--GYJ020.pptx

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采购管理实战采购管理的基础采购成本采购管理的层次和关注点操作层面策略制定层面现代观念p世界级供应商p全球化筛选/评价p长期结盟p战略合作p少数关键供应商p注重总成本p建立供应链采购管理的观念变革传统观念l最低价供应商l注重地域采购l每年签合同l满足日常交易l多家供应商l注重价格l不重视供应商采购管理的战略思维资本运作信息技术成本效益经营模式制造策略采购策略采购的职能界面库存管理研发数据处理财务法律生产运作采购供应商采购管理的目标p对外：

供应商评估和管理，确保采购成本的优势p对内：

控制采购流程，保证采购质量与交货周期（案例分析练习）自制还是采购？

p制造业的业务外包正在飞速增长；p利用专业化的技术增强公司的竞争能力；p业务外包减少了企业人员的配置，增强了企业的应变能力；p传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；自制-外购的经营策要素自制l成本因素l生产运作一体化l对生产/质量进行直接控制的必要l设计保密性需要l供应商不可靠外购l有限的生产设备l成本因素l小批量需求l专业化供应商l多元采购政策外购需要考虑的成本效益因素自制l原材料交付成本l直接劳动力成本l和质量管理相关的成本l库存搬运的边际成本l行政管理成本l边际采购成本l边际资本成本外购l运输成本l收货和检查成本l边际采购成本l以质量和服务相关的成本l外购部分采购价格外包的风险p控制失效p委托失败p缺乏透明度p成本控制失效p无效管理p丧失信任度p双重外包采购成本控制采购成本对企业经营的意义总持有成本利润的源泉之一l问题解答：

某公司购进5000元的原材料，制造成本是5000元，假定销售的目标利润是10,000元，需要多大的销售额？

如果，把目标利润提高到15,000元，需要多大的销售额？

又假定，为了应付竞争，销售额不能增加，采购成本应该是多少？

成本概念的发展l采购成本（采购单价）l运输成本（运输距离和库存）l存储成本（批次）l总持有成本采购计划实务基础p说明书和标准化p优质的采购管理需要采购专业人员与供应商参与产品和服务说明书和标准化的制定。

说明书的作用p确定所需要的采购的物料p为寻找潜在供应商的提供根据p确定物料的参数p确定所需要的服务，如保证书，维护和技术支持等p确定质量检查，检测和验收的标准p平衡各部门的成本目标合作开发p采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而是企业跨部门合作开发的过程。

说明书应该平衡企业综合运作效率的各种需要。

p质量目标p配送目标p部门目标p公司目标p成本目标p供应商目标p技术实现目标说明书合作开发示意图说明书涉及的范围方法和物料性能工艺制图功能和装备商业标准品牌设计说明书样品产品质量标准市场等级说明书开发组织方法p一般的方法p采购管理协调p采购部门的早期介入p供应商的早期介入p标准的开发方法p跨部门团队采购可行性分析p采购可行性分析的要点是p评估潜在的供应商p评估各种采购方案的优劣点p评估各种采购量对企业资金的影响p评估采购过程的风险标准化p工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立一致的，稳定的方法的过程。

”三个基本的标准p国际标准p行业或者国家的标准p企业标准标准化的优越性p实现批量生产（模块化设计）p实现定制p促进供应商的协调p提高和稳定质量降低库存和总成本采购计划过程内部采购认证完成说明书供应商评估编制订单销售预算采购预算生产预算采购管理费用预算采购成本预算现金流量预算资金预算采购预算的标准模型国际采购？

省外采购？

还是本地采购？

准时化采购和滚动计划p准时化采购的基本思想是和供应商签订在需要的时候提供需要的数量的采购协议。

准时化采购的核心要素为：

n小批量n多批次交货n提前期短n交货期准n质量稳定准时化采购的实施环境p准时化采购的实施环境是减少供应商的数量，为采购的物料建立集合的供应渠道。

通过供应商资源的整合，企业可以获得下列的好处：

n质量一致性n采购管理成本下降n采购总成本下降n建立长期的战略性联盟准时采购的特征供应商供应商p供应商数量减少供应商数量减少p供应商与公司邻近供应商与公司邻近p从同一供应商那里按批次交货，为准时化生产提供条件从同一供应商那里按批次交货，为准时化生产提供条件p积极采取措施，使供应商在价格上具有竞争力积极采取措施，使供应商在价格上具有竞争力p使距离较远的供应商在分布上相对集中使距离较远的供应商在分布上相对集中p投标竞争主要限于新设计的零部件投标竞争主要限于新设计的零部件p鼓励供应商向其供应商准时采购鼓励供应商向其供应商准时采购准时采购的特征数量数量p稳定的交货期稳定的交货期（超码的先决条件超码的先决条件）p小批量多批次交货小批量多批次交货p长期供货协议长期供货协议p减少文件工作量减少文件工作量p分批次完成总合同的采购量分批次完成总合同的采购量p不允许超量送货或送货不足不允许超量送货或送货不足p鼓励供应商以准确的数量进行包装鼓励供应商以准确的数量进行包装p鼓励供应商减小生产批量鼓励供应商减小生产批量（或存储未加工原料或存储未加工原料）准时采购的特征质量质量p帮助供应商达到质量要求帮助供应商达到质量要求p买方与供应商质量保证人员关系密切买方与供应商质量保证人员关系密切p在买方的工艺过程指导和监督下，实现采购物料质量免检在买方的工艺过程指导和监督下，实现采购物料质量免检装运装运p制定国内货运计划制定国内货运计划p运输和仓储以卖方的安排为主导运输和仓储以卖方的安排为主导国际采购的原因国际采购的原因国际采购的原因公司百分比公司百分比/%1.降低进货价格降低进货价格742.从国外获得国内不能获得的产品从国外获得国内不能获得的产品493.公司全球经营的需要公司全球经营的需要284.从外国供应商那里获取先进的技术从外国供应商那里获取先进的技术265.从外国供应商那里取得品质更卓越的产品从外国供应商那里取得品质更卓越的产品256.全球竞争的加剧全球竞争的加剧197.帮助外商发展帮助外商发展,实现协同生产和销售实现协同生产和销售178.减少贸易顺差或满足地方要求减少贸易顺差或满足地方要求179.从外商那里获得更好的交货与服务从外商那里获得更好的交货与服务8国际采购实践（国外采购类别）采购类型采购类型公司百分比公司百分比/%原材料原材料76机器与设备机器与设备69零部件零部件81服务服务16成本构成要素成本构成要素1.单价单价8.国内运输成本国内运输成本2.出口税出口税9.产品过时的风险成本产品过时的风险成本3.国际运输成本国际运输成本10.不合格品损失不合格品损失4.保险费与关税保险费与关税11.运输损失运输损失5.经纪手续费经纪手续费12.仓库保管成本仓库保管成本6.信用证信用证13.技术支持费技术支持费7.奖金成本奖金成本14.差旅费差旅费电子商务采购p利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进行采购。

电子商务采购虽然尚在发展阶段，但是低成本和高效率的优势正在备受企业的关注。

电子商务采购作为辅助采购方式p透明p互动和通讯及时p低成本p高效率p利用互联网的信息优势，整合供应商资源p网上和网下相结合的方法利用搜索引擎建立供应商的数据库p可以利用各种电子商务搜索引擎，建立供应商的数据库。

在某些商业网站上，买方可以发布所需要采购物料的各项参数，邀请有兴趣的供方提供公司的背景资料，价格，交货期等一系列基本资料。

供应商开发和管理（操作案例）供应商认证过程施乐模型（案例）认证计划认证计划物料项目物料项目技术资料技术资料认证准备认证准备初选供应商初选供应商试制认证试制认证中试认证中试认证批量认证批量认证认证供应评估认证供应评估认证合同认证合同供应计划供应计划战略伙伴战略伙伴供应群体供应群体采购认证过程采购认证过程认证计划物料项目技术资料熟悉物料项目价格预算研究质量材料了解项目需求制定认证说明书认证说明书认证准备流程认证说明书认证说明书确定确定供应群体供应群体研究供应商研究供应商的介绍资料的介绍资料发放调查问发放调查问卷卷实地考察实地考察向调查企业向调查企业购买相关资料购买相关资料参加展览会参加展览会、交易会、交易会了解供应商了解供应商与供应商与供应商谈判谈判发放认证发放认证说明书说明书提供提供供应报告供应报告确定初确定初选供应商选供应商初选供应商初选供应商初选供应商过程初选供应商初选供应商试制认证过程签订签订试制合同试制合同提供试制提供试制项目资料项目资料供应商供应商准备样件准备样件过程过程协调监控协调监控调整调整技术方案技术方案供应商供应商提供样件提供样件样件样件评估评估确定样确定样件供应商件供应商样件供应商样件供应商中试认证过程样件供应商样件供应商签订签订中试合同中试合同提供中试提供中试项目资料项目资料供应商供应商准备小批件准备小批件过程过程协调监控协调监控调整调整技术方案技术方案供应商供应商提供小批件提供小批件中试中试评估评估确定中试确定中试供应商供应商中试供应商中试供应商中试供应商中试供应商签订签订批量合同批量合同提供批量提供批量项目资料项目资料供应商供应商准备批量件准备批量件过程过程协调监控协调监控调整调整技术方案技术方案供应商供应商提供批量件提供批量件批量批量评估评估确定批量确定批量供应商供应商批量供应商批量供应商批量认证过程认证供应评估过程试制试制供应商供应商中试中试供应商供应商批量批量供应商供应商制定供应制定供应评估计划评估计划部门绩部门绩效评估效评估建立调整建立调整采购环境采购环境供应商供应商群体清群体清理供应商理供应商物料项目物料项目采购角色采购角色绩效评估绩效评估供应商供应商绩效评估绩效评估认证合同认证合同供应计划供应计划战略伙伴战略伙伴采购流程控制要点l申请人、采购人、付款人、收货人四分开l申购单（PR），采购单（PO）分开l风险与合同/法律管理l供应商管理l体现增值/效率及反应提高，内部客户满意l流程对供应商透明如何降低成本l实施标准化l在R&D阶段进行财务分析及管理l降低行政管理费用l通过控制供应过程降低成本l减少供应周期l降低运输、关税、保险等成本如何降低成本l跨部门合作l与供应商合作-早期积极参与l与客户沟通，并反馈内部与供应商-客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少l设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少如何降低成本l传统成本：

价格+返修+保修内维护+行政管理l采购部业绩：

价格为主l世界级成本观：

长期共存，互利供应链货仓管理实战库存管理p库存管理是对仓储货物的收发,结存等活动的有效控制,其目的是为企业保证仓储货物的完好无损,确保生产经营活动正常进行。

p准确的物料分类记录。

p明确的图表显示仓储货物在数量,品质方面的状况。

p准确的地理位置,部门,订单归属等信息。

货仓在生产企业中的意义和作用p是集中反映工各物活的货仓厂种资动状况所，是整部供的。

场个内应链枢纽p是企策所需要的信息的重要货仓业经营决源。

楚，准确的表，据目等是来清报单帐部行成本核算的重要据。

会计门进数p的活自始至穿于企生货仓动终贯业产经营的全程，提高生效率和定品品过对产稳产起着及其重要的作用。

质p的据是货仓数实践MRP系的必要件。

统条货仓的分类p按物资的物理和化学性质分类,做到专用物品,专用仓库.这种分类适合有毒，易爆易燃，和其它需要特别储存条件的物资。

p按工艺流程分类,如原材料,塑料制品,零部件,半制品,半成品,成品等。

p按财务结转分类,如待检,报废,退货等。

p通常,货仓的分类可以同时具有几个属性。

在MRP的系统中，第2和第3点构成实物和逻辑仓库对应的关系,是系统实施的基础之一。

货仓的组织系统主管仓长分拣员仓长分拣员数据维护数据分析抽样实物盘点预测跟踪货仓管理的基本要素p存货区域管理p货架管理p标识管理p编码管理p出入库数据管理货仓操作手册货仓操作手册是保证货仓日常运作稳定的重要文件，是贯彻ISO标准化管理的重要组成部分，也是货仓员工培训的基本教材。

货仓操作手册的内容编排1.概况2.使命和服务承诺3.货仓管理功能描述4.组织图5.总运作流程图6.运作流程明细图（领料，退料）7.程序描述8.各货仓的平面布置图9.报表汇总良好的货仓帐物管理标准p良好的货仓帐物管理标准要做到账物一致，卡证一致。

p帐：

货仓物资的档案p物：

货仓储存的物资p卡：

库存物资的明确标识和记录p证：

出入库的原始凭证物料卡的作用p起着账目与物料的桥梁作用p方便物料信息的反馈p料上有帐，账上有料，非常直观p方便物料的收发工作p方便物料的查询工作p方便盘点的工作库存数据维护l库存数据维护是货仓管理的基础工作，需要由专人负责。

l库存数据管理重点是库存量。

货仓运作标准流程（参考附图）收货作业流程生产计划作业说明会计部门品管部门收货部门供应商程序4联单1.本单共四联。

2.收货部门收货后，交品管部门检验。

3.检验后入仓。

第二联送供应商，第一联备考。

4.第三联送生产计划室进行电脑处理。

5.第四联送会计核算。

4联单4联单34321制单质检验收录入备查库存控制的要点采购控制库存数据需求预测和统计库存成本l存储成本l生产准备成本l订购成本l短缺成本库存成本控制原则是尽量使这四种单项成本的总合达到最小。

预测的基本原则p按物料分类的预测p提供一个预测精确度的范围p缩短计划跨度及预测跨度p经常评审及更新预测p便于相互交流和理解建立预测系统要考虑的几个问题p作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员。

p数据的来源和正确性维护。

p建立预测的评审制度和跟踪系统。

p调整预测尽量和生产规划相一致。

有关采购控制的因素提前期（采购周期/准备周期）最优订货量（EOQ）：

储存成本和采购成本的平衡点安全库存：

平衡预测错误（提前期/需求）而允许的库存量最高库存量：

参考值，作为库存量警戒点再订货点：

当库存量将至需要补充的水平订货量：

每次所需要补充的数量，但不一定等于EOQ.库存控制因素图解7006005004003002001001234567891011121314151617181920提前期再订货点最高库存量安全库存量EOQ基本库存模型p定量模型（订货EOQ/Q模型）p定期模型（订货P模型）Q模型（定量）需求发生，货物出库或者预留静止状态计算库存量库存量=现有库存量+已采购量（在途）-预留量小于或等于订货点？

采购行动是否需求发生，从库存中提货或者预留计算定购量使库存达到需要的水平根据定购量采购盘点期计算库存量库存量=现有库存量+已采购量（在途）-预留量静止状态P模型（定期）最优经济定量模型（EOQ）2DSCQ=D=全年消耗量S=单位采购成本C=*单位存储成本*=单价x所占存储成本的百分率EOQ的成立条件l假定采购单价不变l假定不存在预留和缺货*EOQ不能处理动态需求和相关需求的库存2DSCQ=p（p-d）.按需定量法p=生产率d=使用率存货盘点系统周期性盘点系统PeriodicInventorySystem连续性盘点系统PerpetualInventorySystem连续性盘点系统PerpetualInventorySystem连续性盘点系统处理的对象：

预留库存量？

订购时间？

订购量？

连续性盘点订货系统原理StockonhandEOQLeadtimePlaceorderofEOQBufferstockReorderlevel再订货点和安全库存BufferStock（BS）ReorderLevelSReorderpointBufferStockSLT组织生产总监ProductionDirector物控理经MaterialController度理调经ProductionController理货仓经WarehouseManager分析统计组RequirementsAnalystITITGroup物控经理的角色l制定采购计划和跟催管理。

l库存控制管理。

l库存质量管理，包括对样板质量的确认。

l和财务部门协调，应付款管理。

库存的ABC分类控制原则p库存物料或者货物中，占存货总类百分比较小的物料，所占用的资金比例却很大（A类）；反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中，所占用的资金比列确很小（C类）。

介乎于两者之间的事B类。

p库存的ABC分类是控制成本的基准。

p库存的重点管理对象是A类何B类的物料或货物。

ABC分类的主要方法p物料分类的管理：

按年度使用量和采购单价统计。

p货物分类的管理：

可以按客户或者供应商的年采购量或者供货量的大小统计。

ABC分类的参考值物料类别占总类的百分比占总金额的百分比A10%65%B25%25%C65%10%01020304050607080901001009080706050403020100ABC物料ABC比例示意图ABC物料分类控制的实施原则pA类物料：

指定完整的和严密的采购计划，如果条件许可，尽可能采用“零库存”方法。

pC类物料：

可适当扩大订购的批量，以降低采购成本。

pB类物料：

可采用适合的安全存量的方法。

物料编号的作用p增进物料资料的准确性p提高物料管理的效率p有利于计算机管理p便与物料的领用物料编号的原则l简单性l分类扩展性l完整性l对应性物料编码实例p数字法p字母法p暗示法p混合法数字类类别分配号码塑料01-15五金16-30电子31-45包装46-60化工61-75其它75-90字母法字母ABC分类物料种类物料颜色AA类五金红BB类塑料蓝CC类电子黄D包装绿E化工橙暗示法编号螺丝规格030083X8040104X10080158X151504515X451203512X352010020X100混合法顺序号颜色材质ABC分类物料分类对存期的监控制定存周期的准库标l定物料存的的周周期指。

决库总转标l通存期月表，督存期的情过报监实际况。

l于超允存期的物品物料要制特对过许填的表，作存常的警系。

别报为库异预统l此工作要有人项专负责.库存的存期控制存期（月）状态处理3正常无6观察寻找原因9异常单列报表，送有关部门。

12严重申请出售，报废，在利用等。

12个月以上严重资产处理防止呆滞物品物料的形成p售高于销预测实际p取消订单p工程更变p供商管理不善应p存管理不善货仓储p用料算大于预实际p采失购当p新品制材料存量高产试过对实际发生的数据修正过程MRP计算需求数据实际发生数据根据经验修正数据库存存期报告