高教社马工程人力资源管理教学课件unit 6..pptx

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马克思主义理论研究和建设工程重点教材,人力资源管理,第五章绩效管理,第一节绩效管理概述,一、绩效管理的概念

（一）什么是绩效绩效有组织绩效、群体绩效和个体绩效三个层次，个体绩效是基础，组织绩效和群体绩效是个体绩效的表现形式。

就个体层面来说，绩效是指员工在一定时间、空间等条件下，从事某种活动所表现出来的行为和所取得的结果。

员工的绩效是其自身各项素质在具体工作时空条件下的综合反映，它随着工作时间、空间、任务及环境的变化而变化，呈现出明显的多因性、多维性和动态性，这就决定了对员工绩效的考评与管理必须多角度、多方位、多层次、多时空地进行。

人力资源管理,1.多因性,绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受主、客观多种因素影响。

右图模型列出了影响绩效的四种主要因素，即技能、激励、环境与机会,其中前两者属于员工自身的主观性影响因素（内因），后两者则是客观性影响因素（外因）。

此式说明，绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数，高绩效是多因素共同作用的结果，需要内因与外因、主观与客观等多方面的协同。

人力资源管理,2.多维性,绩效的多维性是指绩效具有多种维度，是员工的知识、能力、态度、动机、行为的表现与结果，既反映员工潜在形态的劳动，也反映员工流动形态和凝结形态的劳动。

考评者需沿多种维度去分析与考评员工的绩效。

例如，考评一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，完成质量、原材料消耗、出勤，甚至团队精神、纪律性等，可能都需逐一考评。

人力资源管理,3.动态性,绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而产生不同程度的变化。

员工绩效是多因素共同作用的结果，而员工所拥有的外部环境和内在动力是随着时间和空间的变化而不断变化的。

因此,员工的绩效也必然是一个动态的变化过程，这客观上要求管理者切不可凭一时印象或主观臆断，以僵化的观点看待员工的绩效,而应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，并积极为员工搭建平台，激发其内在动机，促进绩效提高。

人力资源管理,3.动态性,绩效可分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效与工作岗位的具体工作内容和工作职责密切相关，体现的是组织短期绩效水平和当前任务的完成程度，主要反映的是员工个体的工作知识、工作能力和完成任务的熟练程度。

周边绩效主要涉及工作职责范围以外那些员工自愿从事的有利于组织、工作和他人的活动，通常包括自愿助人行为、亲组织行为、组织奉献精神以及其他与特定作业无关的绩效行为。

人力资源管理,一、绩效管理的概念,

（二）什么是绩效管理所谓绩效管理，是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，它是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理手段与过程。

绩效管理这一概念包括两个方面的内容：

绩效管理是识别、衡量和开发个人绩效，并使之与团队目标和组织战略保持一致。

绩效管理不是短时期内一次性完成的活动，它是一个长期的动态过程，既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的过程，也是一个行为改善和绩效改进的过程，遵循计划辅导检查改进的循环模式。

人力资源管理,一、绩效管理的概念

（二）什么是绩效管理绩效管理应具备以下特征:

目标导向强调发展以人为本系统思维注重沟通,人力资源管理,一、绩效管理的概念,

（二）什么是绩效管理目标导向绩效管理的根本目的是实现组织的战略目标,必须充分体现组织当下的战略意图,它不是简单的任务管理,而是从整个组织的战略目标出发来协调和要求每位员工的工作态度和行为,产生符合和支撑组织战略目标的工作绩效。

人力资源管理,一、绩效管理的概念,

（二）什么是绩效管理强调发展绩效管理是一个强调发展、强调提高的过程,它不是每月或每年的填表工作,而是着眼于构建学习型组织,为员工提供支持、指导和帮助,每位员工在绩效管理过程中可以通过学习来增长知识、提升技能和改进绩效。

人力资源管理,一、绩效管理的概念,

（二）什么是绩效管理以人为本绩效管理鼓励员工参与，每位员工都可以就自己的绩效目标和绩效考评结果等发表意见。

绩效管理力图实现组织和员工的双赢，聚焦组织发展和员工成长成才的交汇点，使员工完成组织目标的过程也成为实现个人价值和职业成功的过程。

华为技术有限公司“以奋斗者为本”，构建绩效管理体系，有效地激励了员工，实现了企业跨越式发展。

人力资源管理,一、绩效管理的概念,

（二）什么是绩效管理系统思维绩效管理不是一个简单的步骤,它需要具备全面的、相互联系的观点，重视绩效计划、绩效辅导等一系列过程，需要掌握和使用多种技能和技巧，对绩效结果恰当地归因并正确应用。

人力资源管理,二、绩效管理的作用,

（一）绩效管理有利于组织战略的有效执行与落地绩效管理将员工的工作活动与组织战略目标联系起来，通过采取关键绩效指标、平衡计分卡、目标与关键成果法等管理工具，把组织、部门和个人的绩效紧密联系起来，帮助高层管理者实现战略性经营目标，明确达成组织目标所需要的员工特质、行为方式和工作结果，建构相应的绩效衡量与反馈系统，在员工提升个人绩效的同时促进组织绩效的提高，引导员工向着组织目标冲锋。

人力资源管理,二、绩效管理的作用,

（二）绩效管理有利于组织管理水平的不断提升绩效管理为组织做出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息，如调薪、晋升、调动、培训、留用、解雇等；同时为员工制定具体可行的计划，在计划执行过程中为员工提供支持和帮助，并采取科学、规范的绩效考评系统对员工的绩效进行评价，从而不断提高组织的管理水平。

人力资源管理,二、绩效管理的作用,（三）绩效管理有利于员工的进一步开发在绩效管理过程中，可以很好地发现员工的优势与劣势以及绩效不佳的原因，如技能缺陷、动力不足、机制不畅等,进而找出提升员工绩效的方法，这样可以有效地提高员工的知识、技能和素质，从而促进员工进行工作重塑和优化职业生涯发展路径。

人力资源管理,三、绩效管理的工具,人力资源管理,绩效管理工具是承接组织战略并实现组织绩效管理的战略性工具,目前被广泛应用的绩效管理工具主要有:

目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡、目标与关键成果和经济增加值等。

三、绩效管理的工具,

（一）目标管理目标管理（managementbyobjective,MBO）是1954年由彼得德鲁克在管理的实践中提出的，他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

简言之，目标管理是管理者和员工共同参与目标制定以及实现组织目标的上下互动过程。

人力资源管理,1.实施目标管理的步骤,目标管理的实施主要分为以下五个步骤:

确定组织目标。

制定组织下一年的工作计划,并确定相应的组织目标。

讨论并确定部门目标。

各部门负责人与他们的上级协商制定部门的工作目标,并就本部门目标与员工进行讨论,要求员工初步制定自己的个人目标,即让部门中的每位员工思考自己如何为本部门目标的实现做出贡献,从而对组织目标进行分解。

制定个人目标。

围绕员工初步制定的个人目标,部门负责人与员工进一步讨论并共同制定短期的个人绩效目标,从而界定预期成果,并对部门目标进行分解。

绩效考评。

部门负责人将每位员工的实际工作绩效与他们事先制定的个人目标加以比较。

提供反馈。

部门负责人定期召开绩效考评会议,与员工就预期目标的达成情况进行讨论。

人力资源管理,2.对目标管理的评价,作为一种绩效管理工具，与传统的表现性考评相比，目标管理取得了长足的进步，它以Y理论为理论基础，重视人的因素，以结果为导向,建立环环相扣的目标体系。

目标管理使组织各级管理者和员工都明确了组织的目标、组织的分工与合作以及各自的任务，从而将时间和精力投入能最大限度地实现组织目标的行为中去。

同时,目标管理强调参与管理和自我控制，一方面员工可以参与目标的制定，另一方面员工在实现自己目标的过程中拥有较高的自主权，个人利益和组织利益得到密切结合，从而有效激发了员工的主动性、积极性和创造性。

3.我国政府的目标责任制管理,人力资源管理,三、绩效管理的工具,

（二）标杆管理标杆管理（benchmarkingmanagement）又称基准管理，20世纪70年代末80年代初在日本兴起。

标杆管理就是通过不断地寻找、研究和剖析同行业一流组织的最佳实践，并以此为基准，对本单位或部门进行比较、分析、判断、改进，从而持续改进并创造卓越绩效的良性循环过程，它体现了组织管理中追求竞争优势的本质特征。

人力资源管理,1.标杆管理的实施流程,标杆管理的实施有一整套逻辑严密的程序,一般包括确定对标组织、对标分析差距、落实对标方案和创建最优体系四个环节,前后衔接、螺旋上升、良性循环。

人力资源管理,确定对标组织。

立足于本组织的愿景、使命和战略，深入分析本组织现状，选定一流组织的最佳管理实践，明确对标主题，并以此作为对标基准。

对标分析差距。

基于调研资料、数据和实地考察，判断本组织的关键性差距，分析差距产生原因，结合本组织的发展要求及内外条件，确定标杆指标和努力方向，找出需要对标学习的具体内容和要求，提出标杆管理诊断报告。

落实对标方案。

根据对标目标和标杆管理诊断报告,制定对标行动方案,包括详细的实施计划、实施进度、衡量指标等;根据方案组织相关部门和人员认真执行,定期评估和反馈对标效果,及时做出调整,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

创建最优体系。

标杆管理是一个持续的管理过程,不是一次性行为,要不断总结出适合本组织的最优实践,将其整合到工作流程中,实施知识沉淀,不断改进,不断超越,直至成为新的行业标杆。

2.标杆管理的优势与不足,标杆管理的优势:

一是通过不断寻找和研究一流组织的优秀实践，并以此为基准,对本组织进行比较、分析、判断,促使自己不断改进,有效提升本组织的绩效;二是能够充分挖掘本组织的潜力,克服短视现象,促进组织长远发展;三是有助于组织建立学习型组织。

标杆管理已经成为改善组织经营管理与绩效进而赢得竟争优势的一种非常有用的管理工具。

标杆管理的不足:

一是标杆主体选择缺陷。

标杆组织的优秀管理实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织框架甚至组织文化之中,再加上标杆组织的技术保密和知识产权保护,难以获得合适的比较目标。

二是标杆管理陷阱。

随着科技迅速发展而形成的技术壁垒和技术复杂性,使得持续的标杆管理活动难以超越与一流组织之间的“技术鸿沟”,容易陷入“落后标杆又落后再标杆”的无休止的追赶之中,不能凸显自身优势,丧失新的发展机会。

三是标杆管理盲区。

随着组织从跟跑、并跑到领跑的跨越式发展,在一些领域甚至已经进入“理论无人区”和“战略无人区”,此时组织最大的任务是如何战胜自己,实现组织认知能力的跃升,创建并保持标杆。

人力资源管理,三、绩效管理的工具,（三）关键绩效指标进入20世纪80年代，关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPl）应运而生。

对关键绩效指标的理解有狭义和广义之分。

从狭义来看，关键绩效指标是将组织战略层层分解得到的具有可操作性的指标体系，是考评员工对组织所做贡献的依据，可以实现对组织重点活动的直接控制和衡量。

从广义来看，关键绩效指标是通过提取组织成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保组织战略目标实现的绩效管理工具。

人力资源管理,1.关键绩效指标的特点,与传统的绩效考评体系相比,关键绩效指标具有如下特点:

关键绩效指标来自组织战略的分解。

它是对真正驱动组织战略目标实现的关键因素的挖掘,是组织战略对各部门、各职位和各员工关键工作绩效要求的具体体现。

关键绩效指标是对绩效构成中可控的关键部分的衡量。

它是员工可控制和影响的绩效部分,是对战略目标实现或工作任务完成具有关键决定作用的因素。

关键绩效指标的选择需要有明确的定义和计算方法，易于获取可靠的原始数据，且指标能够有效地进行量化和比较。

关键绩效指标体系是一个完整的系统。

它不是由上级强行确定下发的，也不是员工自行制定的，它是组织中上级与下级共同参与完成的，体现了组织中相关人员对工作绩效的共同认识。

人力资源管理,2.关键绩效指标体系的设计流程,构建关键绩效指标体系通常使用基于战略的成功关键因素分析法，其基本思想是首先找到组织获得成功的关键成功领域；然后把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，再进一步将各关键绩效要素细分为各项指标，即关键绩效指标。

作为一种系统化的指标体系，关键绩效指标体系包括三个层面的指标：

组织级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人级关键绩效指标。

三个层面由上到下层层传递,由下到上层层支撑，形成一个相互联系的系统。

人力资源管理,2.关键绩效指标体系的设计流程,确定关键成功领域。

基于组织战略目标，采取鱼骨图法或者头脑风暴法分析对组织成功具有重要影响的关键业务领域，这些业务领域就是组织的关键成功领域。

这一步主要思考如下问题:

组织成功依靠的是什么?

组织未来追求的目标是什么?

未来成功的关键因素是什么?

通过思考这些问题，可以进一步明确组织战略目标，厘清组织的竞争优势，得出关键成功领域。

人力资源管理,2.关键绩效指标体系的设计流程,确定关键绩效要素，即将关键成功领域进一步分解为关键绩效要素。

这一过程主要解决以下问题：

每个关键成功领域包括哪几方面的内容？

如何保证在该领域获得成功？

促使该领域成功的关键措施和手段是什么？

达成该领域成功的标准是什么？

人力资源管理,2.关键绩效指标体系的设计流程,确定关键绩效指标。

将关键绩效要素进一步细化得到关键绩效指标。

建立关键绩效指标时,通常要思考以下问题:

组织最关心的工作产出是什么?

如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限?

是否存在可以追踪的数量或百分比?

如果存在这样的数量指标,就把它们列出来；如果没有量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作完成得好不好?

能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?

有哪些关键的衡量因素?

人力资源管理,三、绩效管理的工具,（四）平衡计分卡平衡计分卡（balancedscorecard）是20世纪90年代出现的集大成的理论体系,由哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿提出。

平衡计分卡以组织战略和使命为基础,依托战略地图中所描述的组织战略,对战略进行分解,确定衡量指标和目标值,同时辅以实现目标的行动方案,形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。

因此,平衡计分卡不仅是一种绩效指标体系,更是一种战略管理工具。

在实践中,应当尽力将平衡计分卡提升到战略管理的高度。

这就需要先用战略地图对组织战略进行描述,然后利用平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面对战略进行衡量。

战略地图战略地图是对组织战略的描述,人力资源管理,2.平衡计分卡的基本结构平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面衡量组织的绩效，如图所示。

人力资源管理,3.平衡计分卡的实施步骤,实施平衡计分卡需要遵循以下步骤:

第一步，明确组织的使命、愿景和战略。

通过绘制组织的战略地图，可以帮助管理者明确组织财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面的战略，以及它们之间的相互关系。

第二步，制定组织级平衡计分卡指标。

组织级平衡计分卡指标同样包括财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面。

第三步，制定部门级平衡计分卡指标。

对组织级平衡计分卡指标进行分析，并分成三类，即组织通用指标、部门通用指标、部门专用指标。

然后将这些指标分别归入与其相对应的部门，从而得到部门级平衡计分卡指标。

第四步，制定岗位级平衡计分卡指标。

对部门级平衡计分卡指标进行分析，并将它们分成三类，即部门通用指标、岗位通用指标、岗位专用指标。

然后将它们归入与其相对应的工作岗位，得到每个岗位的平衡计分卡指标。

人力资源管理,4.政府机构和非营利性组织的平衡计分卡,平衡计分卡最初是用来改善营利性组织的管理，但是其在改善政府机构和非营利性组织的管理上同样效果显著。

美国马萨诸塞州残疾人奥林匹克委员会是最早采用平衡计分卡的非营利性社会团体之一，其平衡计分卡框架如图所示。

人力资源管理,三、绩效管理的工具,（五）目标与关键成果当今大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等技术广泛应用，组织的内外部环境更加具有易变性、不确定性、复杂性、模糊性等特征，变革和转型升级成为组织发展的常态，组织变得更加灵活化、扁平化、平台化、共享化。

而传统的绩效管理理论主要产生于内外环境相对稳定、交互及传递信息并非十分敏捷的工业经济时代，伴随着信息化社会的快速发展和工作场景的不断变化，传统绩效管理工具的适用局限性逐渐暴露，引发了理论与实践的反思，从而催生出目标与关键成果（objectivesandkeyresults,OKR）。

人力资源管理,1.目标与关键成果的内涵与特征,目标与关键成果本质上是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具与方法。

它在强调设定的目标达成关键结果的同时，更强调员工的主观能动性和绩效沟通的有效性，通过员工价值创造以实现组织绩效的提升。

目标与关键成果由两个部分组成：

一个是目标，即想要实现什么；另一个是关键成果，即如何衡量目标是否完成，它是直接实现目标的关键行动。

好的目标必须是鼓舞人心的且与组织的长期价值有关，导向组织愿景与战略，它是经过管理者和员工之间充分沟通从而达成共识的结果。

目标不用过度追求量化，目标回答的是“为什么要做”及“做什么”,重在有激励性和导向性。

关键成果是明确描述和衡量既定目标要达成成果的标准，它回答的是“做到什么程度叫好，或者说我们如何知道实现了目标”的问题。

好的关键成果一般是可量化的、有挑战性的、具体化的和自主设定的。

人力资源管理,1.目标与关键成果的内涵与特征与关键绩效指标相比，目标与关键成果的主要特征如下表所示。

人力资源管理,目标与关键成果的内涵与特征续表：

人力资源管理,2.目标与关键成果的设置与实施要点,目标与关键成果的设置与实施要点如下：

上下沟通共同确定目标目标与关键成果是重要且具体直接的倡导公开透明、客观公正推进执行评分不追求最高定期回顾与复盘,人力资源管理,3目标与关键成果的优势与不足,优势：

充分激发员工促进团队协同实现绩效增进注重长期目标,人力资源管理,目标与关键成果倡导对组织目标、员工指标进行全面公开,要建立上下级之间必要的信任关系。

显然,目标与关键成果更适用于组织架构趋于扁平化、员工平均素质高、对于创新有要求以及内外环境变化较快的组织。

劣势：

对员工素质要求高组织里的沟通成本较高对组织营造公开透明氛围的要求高,三、绩效管理的工具,（六）经济增加值经济增加值（economicvalueadded，EVA），其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公司表示为：

经济增加值=税后净营业利润企业使用的全部资本资本的加权平均成本率经济增加值价值管理体系对经济增加值的评价,人力资源管理,四、绩效管理的循环,绩效管理作为一个完整的管理体系，由绩效计划、绩效辅导、绩效考评与绩效反馈四部分组成。

这四部分紧密联系，任一环节出现问题，都会对绩效管理体系造成负面影响，进而阻碍组织战略目标的实现。

在管理实践中，绩效管理这四个环节首尾相连，最终形成一个如图所示的绩效管理循环。

人力资源管理,四、绩效管理循环,

（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节,直接决定绩效管理能否成功实施,没有科学合理的绩效计划就谈不上绩效管理。

在该环节,管理者和员工就在绩效周期内应做什么、需做到什么程度、达到什么目标、应何时做完等问题进行充分沟通,并在达成共识的基础上签订绩效目标协议。

绩效计划是对组织战略目标的分解,对组织战略目标的实现具有重要意义。

在绩效计划制定过程中,要反对本位主义、不承接组织战略要求、与组织战略脱节;要避免不与员工沟通，简单化地下达指标和安排任务;同时要杜绝考核指标层层加码,产生鞭打快牛的现象,挫伤员工的积极性。

人力资源管理,四、绩效管理循环,

（二）绩效辅导绩效计划制定以后，管理者和员工需要共同致力于绩效目标的实现。

在绩效计划实施过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，因此需要管理者对员工的工作进展情况进行指导和监督，及时发现和解决员工工作中存在的问题或潜在问题，并在必要的情况下对绩效计划做出调整，以帮助员工实现绩效目标，这就是绩效辅导。

这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。

在绩效辅导过程中，要避免官僚主义和形式主义，要深入现场，当好教练，为员工提升绩效传道授业解惑。

人力资源管理,四、绩效管理循环,（三）绩效考评作为绩效管理的核心环节，绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况进行考核和评价的过程。

考评是否具有公平性、科学性和客观性，是能否成功实施绩效管理的关键。

其目的不是单纯地为了考评而考评，而是希望通过绩效考评确认员工的绩效水平，并通过合理运用考评结果激励员工努力工作，促进组织战略目标的实现。

在绩效考评过程中，要避免片面使用判断型的绩效考评，要多着眼于未来，从提高员工绩效出发，帮助员工，多开展发展型的绩效考评。

人力资源管理,四、绩效管理循环,（四）绩效反馈绩效反馈是绩效管理循环的最后一个环节，旨在让员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并通过管理者与员工之间的有效沟通，肯定员工的成绩，找出工作中的不足之处，共同探讨下一步的工作安排。

绩效反馈及时将考评结果反馈给员工，这对于员工而言是极大的激励，同时也为员工绩效的改进提供了契机。

因此,绩效反馈对整个绩效管理体系的良好运转至关重要。

绩效反馈是绩效管理中最易忽视的一个环节，考评结果出来后，有的组织根本不进行任何反馈，只有少数管理者知道，易让员工感到不公平、不公正；有的组织只是简单地张榜公示，不与员工沟通让员工明确原因和下一步努力的方向，也不利于员工的成长和组织的发展。

人力资源管理,第二节绩效计划与绩效辅导,一、绩效计划

（一）绩效计划的内涵绩效计划是指在绩效周期开始时,管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划,在充分沟通的基础上就工作任务达成一致认识,并签订绩效目标协议的过程。

对绩效计划的理解,应把握以下三点:

绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划制定需要管理者和员工的共同参与绩效计划需要前瞻性的思考和眼光,人力资源管理,一、绩效计划,

（二）绩效计划的内容良好的绩效计划能够对未来的工作起到规划和指导作用,同时可以作为绩效考评的依据,因此制定完整、系统、科学及可操作的绩效计划对整个绩效管理系统都会产生重要影响。

这就意味着绩效计划的制定是一项技术性很强的工作。

绩效计划主要包括绩效目标、绩效指标、绩效标准、绩效周期、行动方案等内容,在此仅就绩效目标、绩效指标、绩效标准这三个核心内容进行详细阐述。

人力资源管理,

（二）绩效计划的内容1.绩效目标绩效目标是指管理者和员工基于组织使命与核心价值观，对组织战略进行分解与细化，它是制定绩效指标和绩效标准的基础，具体体现为员工在绩效周期内需要完成的各项工作。

绩效目标是对员工进行绩效考评时的参照系,可以表现为绩效指标+目标值,如完成年度销售额200万元;也可以表现为绩效的行为对象,如增加团体客户总量这样一个动宾词组。

人力资源管理,

（二）绩效计划的内容1.绩效目标绩效目标的制定过程通常包括以下三个步骤:

高层管理者召开会议，拟订和描绘组织的愿景，并结合组织面临的内外环境确定组织的战略目标。

一个成熟的组织可能已经有了完善的愿景和战略目标，此时可以直接根据该愿景和战略，制定出组织当期的绩效目标。

根据组织绩效目标，高层领导与部门领导组成小组，讨论制定各部门的绩效目标。

部门绩效目标是对组织绩效目标的分解和细化，制定部门绩效目标一定要注意对组织绩效目标的承接以及各部门之间目标的协同。

部门领导与员工就部门绩效目标进行分解和细化，形成员工个人的绩效目标。

在这一过程中，管理者应与员工进行充分沟通，鼓励员工参与绩效目标的制定，同时协调部门员工的工作，确保部门目标的实现。

人力资源管理,

（二）绩效计划的内容绩效指标绩效目标确定之后,需要制定绩效指标,以衡量绩效目标是否达成。

绩效指标又称绩效考评指标,用来衡量绩效目标的实现程度,同时对员工行为产生导向作用。

绩效指标设计得科学与否,将直接影响绩效管理系统的成败。

在此过程中,千万不能忽视绩效指标要承担传播并强化社会主义核心价值观和组织使命的责