第七讲人力资源的保持.pptx
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第七讲：
人力资源的保持,职业管理、新酬管理,组织要保持现有的人力资源，尤其是优秀的人力资源，相关因素很多。
可以这样说，组织的方方面面都会影响到这个问题。
例如激励问题，员工培训问题，组织的战略目标问题等等。
但最直接相关的（尤其是在我国的各种组织中）有两个方面，一是职业管理，二是薪酬管理。
因此，本讲主要就这两个问题进行讨论。
一、职业管理,职业管理是人力资源管理中一种较新的职能，在西方发达国家的优秀企业组织中受到广泛的重视和应用；但是，在我国的许多组织中还没有进行这种管理，至少是没有像重视招聘、绩效评估那样重视和使用。
这里的原因恐怕有这样几个方面：
.,第一、人力资源管理本身在我国起步较晚且发展的地区间不平衡相当明显。
第二、我国人力资源的充裕性掩盖了职业管理的必要性和重要性。
第三、“人本管理”思想在我国仍处于理论研究阶段。
第四、组织领导者和管理者自身素质因素的影响。
（一）、职业管理及其重要性,1.什么是职业管理从员工个体角度看，组织中的大多数员工都有从自己的工作（现在和未来的）中得到成长、发展和获得满意的强烈的要求和愿望。
为了实现这一愿望，他们会不断追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利发展和成长，从而制定自身的职业发展计划，称为员工的个人职业计划。
从组织的角度看，由于受到员工职业计划的推动，人力资源管理部门为了增加员工的满意度以及为了组织的长远发展，就应制定和协调有关员工个人成长、发展的计划，并将其与组织的要求和发展结合起来，就是职业管理（或职业计划）活动。
1.什么是职业管理,2.职业管理的重要性,为什么要进行职业管理呢？
第一、从员工角度看，有利于增加他们的满意度，促进个人的发展和进步；第二、从组织角度看，有利于组织总体战略目标的实现，使组织保有优秀的人力资源队伍；,第三、从员工和组织的双方看，有利于相互选择、使各自都增加成功的机会；第四、从国家或地区的角度看，有利于人力资源的充分利用和深度开发，真正将人力作为资源进行管理，提高国家或地区的整体竞争力。
2.职业管理的重要性,
（二）、职业计划的类型,随着员工个人职业生涯的不同发展阶段，职业计划有四个阶段或称类型。
1.职业探索阶段（25岁左右）,这是员工进行职业选择的阶段。
在这个阶段里，员工不断地寻找自身满意的工作和组织；组织也在对其进行深入的了解。
这个阶段表现出员工具有较高的流动性和较低的工作满意度。
2.立业与发展阶段（中年时期）,在这个阶段，员工一般确定了自己的职业，并为此而努力工作。
处于该阶段的员工一般都会成为组织中的骨干力量和中坚力量。
3.中期阶段（中年后至退休前）,这个阶段的员工要么功成名就，要么甘于现状，是一种维持阶段。
4.职业后期阶段（退休前后）,这个阶段的员工开始了另一种生活方式，对自我的概念进行调整，要么“光荣退休”，要么意犹未尽。
（三）、职业管理任务,根据员工职业的不同阶段，应该了解员工在不同阶段（或不同阶段的员工）的愿望和要求，有针对性地开展管理活动。
1.职业探索阶段的员工最关心的问题是：
工作岗位是否符合自己的兴趣以及个人的发展前景是否光明。
因此，组织应开展新员工的导向活动，并详细地向新员工介绍组织的发展前景及其个人工作岗位发展前途。
此时应该注意到，这是组织和员工双方进行深入了解的过程，“双方完全自愿”的原则适用于此处。
（三）、职业管理任务,2.立业与发展阶段的员工有强烈的成就感和晋升愿望，他们对激励政策和公平的竞争机会最敏感。
因此，组织对这一阶段的员工应有更多的信任，更多的机会和更高的发展目标。
对于此时的员工，家庭负担也是最重的时期。
在组织中，业务上是中坚；在家庭中也是“承上启下”。
对于这个阶段的员工如果不加以更多的关怀，可能造成精力和体力的严重透支，给员工个人和组织都带来重大损失甚至是不可弥补的损失。
（电影人到中年）,（三）、职业管理任务,3.中期阶段的员工已经发展到事业的顶峰，他们更多地关心既得利益的得失，因此开始趋向于保守。
同时，由于技能技术的落后，面临着生力军的激烈竞争，“忧患意识”开始出现并逐步增强。
因此组织应帮助他们学习新知识新技能，以适应可能出现的新需要。
（三）、职业管理任务,4.职业后期阶段的员工对组织和工作的关心明显下降，个别员工甚至对此漠不关心。
他们最关心的是自己的身体健康，并思考退休以后如何生活。
所以组织应该更多地培养他们的健康娱乐方式，使他们在退休后能够有充足的精神生活。
另外，这个阶段的部分员工掌握着一生积累的经验和技术，“余光、余热”的问题也应受到重视。
还有，这一时期员工耽心被组织“抛弃”，所以应经常关心他们。
（三）、职业管理任务,（四）、员工个人职业计划的制定,1.个人职业计划的主要内容员工个人对自身能力，兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估；组织对员工个人的能力和潜能进行评估；组织向员工提供本组织内职业发展的有关信息，让他们公平竞争；组织为员工的职业发展提供必要的咨询。
2.影响员工职业发展的因素分析,影响员工职业发展的个人因素分析、感情的倾向性。
著名的心理分析学家荣格将人的感情倾向性分为两个极端：
a、内倾型。
这类人最适于从事专业技术工作和操作工作；b、外倾型。
这类人最适于从事开拓性、多样性的工作。
、认知风格（即解决问题的风格）。
两种极端的风格是感觉型和直觉型（赫里格尔和斯洛克姆的研究）：
a、感觉型。
喜欢用感知判断事实，关注细节，追求精确，技能上“喜旧厌新”，踏实、现实、有耐心、有系统性。
但缺乏想像力、短视。
2.影响员工职业发展的因素分析,b、直觉型。
对事实的意义及相互关系感兴趣，想像力丰富、有灵感，对问题的研究和技能的学习上“喜新厌旧”，对复杂问题有耐心，忽略细节、有创造性。
但不稳定，易把事实搞错。
2.影响员工职业发展的因素分析,C，在信息的处理上，也有两种风格：
感情型和思维型。
a,感情型的人注意人际关系，富有同情心，喜欢表扬，也爱取悦别人，但怕得罪人，缺乏原则性;b,思维型的人注意逻辑性和道理，冷静公正，但缺乏灵活性，好照章办事，甚至心狠手辣。
影响员工职业发展的组织因素分析,影响员工职业发展的组织因素很多。
但绝大多数组织并不认为是组织自身的因素，常常归罪于员工个人。
实际上，组织中影响员工职业发展的因素没有受到重视，是因为在职业发展问题上员工个人常常处于被动地位，而组织则处于主动地位。
2.影响员工职业发展的因素分析,、组织对员工职业发展的重视程度；、组织内关于晋升、奖励等制度的成熟性；、组织领导者和管理者的观念，尤其是用人的观念；组织中的人际关系的环境等；、组织的战略目标以及自身的发展前景；、组织的管理机制；、组织的所有制，等等。
2.影响员工职业发展的因素分析,二、薪酬管理,薪酬管理（包括奖酬）在人力资源管理中受到更多的关注。
因为组织在存续期间，薪酬问题直接关系到员工保持和激励。
尤其是在发展中国家和不发达国家，由于国家的整体经济实力和人民群众的生活水平都很低，所以员工更多的关心薪酬问题。
（一）、新酬的实质和功能,1.新酬的实质新酬是组织对其员工为组织所做贡献的回报。
也可以理解为是组织与员工个人之间的一种公平交换或交易，员工付出劳动，得到新酬；组织付出新酬，获得劳动（成果）。
新酬包括：
A，工资：
组织付给员工的直接报酬；B，奖金：
组织为业绩优秀的员工或员工群体支付的、不定期的直接报酬或间接报酬；C，福利：
补充性报酬，是组织间接支付给员工的报酬，一般体现为实物或服务。
福利又分为全员性福利，特种福利和特困补助等。
资料：
薪酬在中国的历史,在我国，薪酬的历史可追溯到先秦时期，主要是以粮食为主的实物，即“禄”。
当时公职人员“禄”的差距不大。
到了战国时期，差距就比较悬殊了。
据史料记载，齐国陈仲子之兄“年中食禄万钟”。
每钟合六斛四斗，每斛合十斗，每斗合六公斤，计3840000公斤。
而最少的年禄不足百斛，约6000公斤。
薪酬在中国的历史,到了汉代，禄改称“俸”，仍发粮食。
因按月发放，故称“月俸”，即“汉之月俸，亦月给之”。
到东汉殇帝延平年间，改为“半谷半钱”，“月俸”改为“月钱”。
薪酬在中国的历史,到了南朝宋元嘉末年（公元450年左右），才真正有了按月发俸。
宋以前，公职人员的俸以芒种为断，如在芒种前辞职，年禄皆归后任之官。
至唐代，对有些官吏仍以实物为薪俸，称为“职田年米”。
薪酬在中国的历史,唐代以后，薪俸才逐渐改为全部发放现金。
明代中叶，商品经济有了一定发展，官俸才改为薪金，当时称“月费”，继而称“柴薪银”。
“薪水”一词由此而来。
现在统称“工资”。
薪酬在中国的历史,清代的官职以“品”论等，最高为一品，最低为九品，每品又分正从两级，计九品十八级，武官并同。
一品月俸84石米，以此向下为61石米，35石米，24石米，16石米，10石米，7石米，6.5石米，4.5石米。
即最高84石*60公斤=5040公斤，最低为270公斤。
最高薪为最低薪的19倍。
2.薪酬的功能,吸引人力资源的功能。
高薪和低薪对人力资源的吸引力是不一样的，尤其是在低收入国家。
在我国，薪酬水平仍然是人们择业的重要依据之一。
激励作用。
不可否认，薪酬对员工有着明显的激励功能。
激励理论中的期望理论和公平理论都能说明这个问题。
2.薪酬的功能,保持人力资源的功能。
员工为组织服务的时间应与组织的薪酬水平成正比。
很多组织为了留住优秀的员工（人才）而采取薪酬方面的措施，这是非常普遍的。
2.薪酬的功能,3.组织付给员工的精神报酬,很多人认为，组织除了支付给员工直接或间接的物质性报酬外，还有一种精神回报。
如荣誉称号，甚至包括职称、级别等。
但我个人认为，这些精神报酬的背后一定有着物质性的内容，否则精神报酬便无大用。
作为激励中的精神激励，还是作为薪酬，精神回报的作用与员工的物质生活条件成正比。
（二）、影响薪酬的因素分析,影响薪酬的因素分为组织内外两类因素1.外在因素薪酬水平。
市场竞争（同一劳动市场中）在多大程度上把薪酬转嫁到商品市场上去，影响着薪酬水平。
尤其是在垄断性行业中，完全将其转嫁给消费者，如电信、航空。
在充分竞争的行业中，薪酬水平趋于社会平均水平。
高额的薪酬标准必须和高额的产品附加值联系在一起。
劳动力市场上的供求关系也直接影响着薪酬水平，所以组织有必要进行薪酬水平的调查，否则将无法把握市场行情。
1.外在因素,政策原因。
主要指国家或政府对薪酬问题的有关政策的影响。
如最低工资标准，工资支付的手段，劳动保障问题，加班问题（150200300）。
年薪制度无加班费，但请假也不扣工资。
计件工资则把工资和奖金融在一起，加班可不考虑时间，通过件数反映。
但额定内的和额定外的件数应有区别。
1.外在因素,另外，组织还按法律支付劳动保险等。
组织的内在因素中，首先是组织的发展战略问题。
2.内在因素,组织的中长期战略：
市场战略、产品战略、研发战略，都将引起组织的（尤其是企业组织）结构变化，从而影响人员职务分布，最终导致薪酬体系发生变化。
组织的债务也影响工资的弹性。
2.内在因素,高层管理者的观念影响薪酬。
最高管理层的观念，如是为了挣钱还是为了干事业，怎样看待人力资源等，都影响工资水平，管理者尤其是最高管理者和员工之间在薪酬问题的理解是存在差异的。
2.内在因素,工作评价也影响薪酬。
每个工作的相对价值如何，即对组织的影响程度不同，直接影响薪酬。
例如饭店的厨师和学校食堂的厨师，对组织的价值是不同的。
2.内在因素,组织的支付能力影响薪酬水平。
一般说企业组织的四个发展阶段（成长期、维持期、收获期、衰退期）中，支付能力是不同的。
对组织来讲，怎样设计工作，使劳动力的技术含量降低，最终降低工资是必要的，因此工作的重新设计问题很重要。
2.内在因素,（三）、合理的薪酬分布状态,1.对于具体的组织来讲，合理的薪酬分布状态应是这样的：
控制中位线,100755025,第三切分点,第二切分点,第一切分点,20,30,50,说明,：
百分比为人数的百分比；：
每等中还应分为若干档次。
2.对员工个体来讲，在他的职业生涯过程中，薪酬水平应是怎样的？
目前我国员工薪酬水平曲线：
工龄,退休,薪酬,如果按照员工对组织的贡献率设计，那么薪酬水平曲线应是：
薪酬,工龄,立业与发展阶段退休,2.对员工个体来讲,（四）、健全合理的薪酬制度,在我国经济管理体制发生重大变化后（由计划经济转向市场经济，薪酬的管理也是如此），薪酬的管理也随之发生重大变革。
在国家相关政策的大背景下，组织健全符合本组织实际情况，符合市场竞争规律的薪酬体系或称薪酬制度非常必要。
1.合理薪酬体系的基本要求,公平性员工对薪酬的评价往往和组织对其自身的评价联系起来。
所以公平问题就非常突出。
“公平”不是“平均”，但“不患寡而患不均”的思想观念仍然影响着绝大多数人。
对组织而言，也有公平的问题，如果员工并没有为组织创造出与其薪酬相匹配的价值，组织支付高额的薪酬也是不公平的。
竞争性组织的薪酬水平如果低于市场平均水平，就会使组织在吸收和保有优秀人力资源上处于劣势。
1.合理薪酬体系的基本要求,激励性主要是应体现“按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则，让那些有能力，有潜力的员工有机会充分体现自身价值。
1.合理薪酬体系的基本要求,经济性组织的薪酬水平应与员工的绩效水平及组织的绩效水平相适应。
低绩效的组织如果支付高薪酬就会增加人力成本，最终导致组织的失效；而高效的组织支付低薪酬虽然降低了人力成本，但会失去优秀的员工，最终也会导致组织的失败。
1.合理薪酬体系的基本要求,在劳动密集型行业和技术密集型行业，薪酬水平也有差异。
在前者，有时人力成本要占到总成本的70。
所以此类行业中的薪酬管理应精打细算；在后者，人力成本一般占总成本的810，但科技人员的积极性和创造性却对组织的生存和发展起着关键作用。
合法性符合国家的法律法规，是一个大前提。
目前在我国许多组织中这方面还存在着许多问题。
1.合理薪酬体系的基本要求,2.薪酬管理的策略,一个组织如何管理薪酬？
我们从薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面进行分析。
薪酬水平策略,组织的薪酬水平策略不外有三种：
一是与市场水平保持一致，二是高于市场平均水平，三是低于市场平均水平。
要做到实现自己的薪酬水平策略，就应该进行市场调查。
但是必须注意，市场调查结果在作为参照指标时，必须考虑到市场薪酬水平的波动状况及物价的波动状况。
2.薪酬管理的策略,薪酬水平策略的效果怎样？
国外有一个研究结果,薪酬水平策略的效果,薪酬结构策略,组织如何在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间进行权衡，就是组织的薪酬结构策略。
2.薪酬管理的策略,薪酬的平等化是指在组织中薪酬的层次较少，最高薪和最低薪差距较小；我国组织中，平等化趋势长期占优势，但现在开始有所变化（储时健现象的争论）。
薪酬的平等化,薪酬的阶层化是指组织中薪酬的层次较多，最高薪与最低薪差距较大。
例如在美国，与普通员工的这一比例为35：
1，日本的这一比例为15：
1。
薪酬的阶层化,薪酬的平等化和阶层化是相对的，二者没有绝对标准。
组织究竟是采用哪一种方式，应考虑组织自身的结构问题。
以团队或部门为核心的组织，平等化效果更好；以员工个人为中心的组织，阶层化效果更佳。
应用,（五）、企业高级管理人员的薪酬问题,企业的高级管理人员主要指企业的职业经理人。
目前，我国很多企业对职业经理人付酬观念含有较多的“施舍”味道。
国有大中型企业经理人的报酬问题很多，政府总是把其与公务员的报酬相比较。
1、目前的年薪状况,在我国，年薪大致为三档：
3万、5万、7万，但当年只付6080%，其余2040%延期三年付给，“防贼思想”较明显。
从亚洲的情况看，我国高级管理人员的薪酬处于中下水平。
我国年薪一般分为三个部分：
基础年薪（下限年薪）：
年薪的6075%。
高于或低于这个比例将失去对经理人的约束功能。
这一部分是经理人的短期收入，对经理人最有吸引力；考核年薪（上限年薪）：
基础年薪的4060%，这是经理人的中长期收入，其吸引力不大，因为有时是延期支付。
奖励年薪：
由于超客完成指标带来的收益，由合同规定。
1、目前的年薪状况,2、高层管理人员特别福利计划,追加保险：
常用的是终身险。
高层30万、中层1015万，与任期相联系，完成一个任期企业就为其购买一份保险。
一次性退职金。
不同于退休金，是企业追加的退出企业的养老险，离开企业时支付。
目前的上市公司，任满一届可拿到20万60万。
学习、住房和购车等计划。
这类福利计划对员工有极大的吸引力。
住房和购车是企业行为，不是政府行为，所以政府不应干预。
但要考虑如下问题：
如果是企业首付，员工按揭，就降低了企业对员工的制约和吸引；而员工首付，企业按揭，则会对员工产生吸引力和约束力。
2、高层管理人员特别福利计划,3、企业高层管理人员的保护问题,由于我国处于经济和社会的转型期，所以会使许多高层管理人员出现非个人因素造成的损失。
非个人因素的职位丧失。
如兼并、合并、收购等。
有人提出“金色降落伞计划”。
带有补偿性质，同时解决“能上不能下”的老大难问题。
内部创业制度。
对于企业的元勋，由于改革失掉职位的，包括其他一些特殊人物，可以用他们新开辟的事业换取股权。
这样企业不但没有损失，也不承担道德责任。
3、企业高层管理人员的保护问题,（六）关于员工持股和高层管理者持股计划,员工持股和高层管理者持股计划，在我国尚无成功的企业。
1、员工持股计划,员工持股带有福利色彩。
它的理论前提是：
员工是企业的主人，企业的效益是员工创造的。
目前的大部分上市公司都成立了员工持股会。
员工持股不超过流通股的10%。
员工持股的目的是让员工关心企业的利益，把形式上的主人变成真正的主人。
但结果是，员工基本上都放弃了这个权利，几乎没有人继续持股，大捞一把走人了，,上市公司把员工持股变成了福利事业。
原因是什么呢？
一是，因为员工知道企业的经营状况和发展前景，他们不想去当这个主人；二是，从理论上讲，员工是企业的主人，但实践上，员工（劳动力）是社会的，而不是企业的。
所以到1999年，我国决定不再设职工内部股。
但隐蔽形式的职工内部股仍在搞。
1、员工持股计划,2、管理者持股,到目前为止，管理者持股问题也没有很好解决。
要解决这个问题，有些问题没有办法。
股票来源问题怎么办？
原来的股权已变成流通股了，后来的管理者的股权从哪来？
在美国，一般管理者也只干一届（三年左右），高层管理者年流动率为25%，有的行业达到170190%，美国企业为解决这个问题，一般留有一部分股权（不超过5%），这是政府允许的。
而我国的企业不准回购自己的股权，这是政府规定的。
2、管理者持股,股权的行权问题。
对于已持有企业股权的管理者，怎样行权即套现，仍没有很好解决。
国际上通行的做法是，在一年两次（中期、年终）报表公布业绩后两周，股权人可行权，但前提是必须完成利润指标（没有违反“坏孩子条例”）。
2、管理者持股,在西方，很多企业要求中高层管理者必须购买企业的股票。
员工向银行贷款，企业根据员工的表现为其偿还贷款，三年后员工成为持股人。
这样做风险较大，但员工和企业却紧紧联系在一起了。
这样做的企业大都是非上市公司。
股票不上市，员工无法行权，所以千方百计让企业上市是员工的共同心愿，“一夜暴富”的故事时有发生。
股权的行权问题,真正的股权应该是：
从二级市场上购买股票，分三年卖出。
这样，持股人的利益和企业的利益联在一起。
但在我国大都是“借鸡生蛋”。
股权的行权问题,经营者与股东的关系问题。
目前，我国很多企业对经营者和管理者存在着不信任问题，还有上面提到的“施舍”问题。
所有者和经营者、管理者之间出现信任危机，经营者管理者和股东之间也出现信任危机。
由此，导致了经营者和管理者不重视企业的长期发展，只顾短期收益的最大化。
结束,2、管理者持股,
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