10大终极行销法则及产品经理功能.docx

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10大终极行销法则及产品经理功能

10大終極行銷法則及產品經理功能

有太多的行銷人員掉入自以為是的下列陷阱中：

-試圖做些無法計算的事--像是建立一些所謂的「心理占有率」。

-只想到能有多少預算--「這是一個好幾百萬的行銷活動」。

-以「行銷」之名掩飾多餘花費，因此行銷是不可或缺的。

當回到原點後，你會發現作行銷只有一個合理的理由，

就是花在行銷上的每一塊錢，都要能創造超過一塊錢的額外業績，

這就是所謂「終極行銷」的本質。

這種型態的行銷，

可以讓企業知道行銷活動所創造的明確投資報酬率，否則就該停止行銷活動。

「終極行銷」能呈現行銷創造出的有形且可計算的結果，也就是實際的業績，

而非傳統行銷業者喜愛且經常使用的無形成果，

例如品牌知名度、心理占有率和企業可見度等等。

「終極行銷」能破除下列8項普遍的行銷迷思：

1.「有行銷活動總比完全沒有好。

」

除非行銷活動能產生超過成本的銷售額，否則立刻停止，還不如把錢省下來。

2.「廣告和行銷是一體的。

」

不對。

不當的廣告只是花錢，廣告必須計算回報,而行銷則是必須確保公司花在廣告的每一分錢都能加上利潤回收。

3.「好的行銷活動，能把產品定位成性感、美麗、有創意的。

」

錯。

好的行銷活動能為公司帶進業績，最有效用的廣告通常都很單純，因為廣告中充滿訊息。

4.「業務人員其實不是行銷過程的一部份。

」

不對。

業務人員是整個過程的中心，除非業務人員能把東西賣出去，否則一切都沒意義。

5.「只要訓練正確，任何業務人員都能成為優秀的成交者。

」

別當真。

再多訓練也幫不了一個差勁的業務人員，相反地，要找到頂尖業務員，

6.「了不起的行銷公司是那些贏得許多創意獎的公司。

」

以「終極行銷」的原則來看，最好的廣告是用最低成本創造最高銷售量。

7.「偉大的行銷是由那些整天不用做事，只發想新點子憑空杜撰出來的。

」

又錯了。

只有業務人員了解讓潛在客戶的購買原因，和業務人員談談，會得到更有用的想法。

8.「好的行銷規則是根據--比如1％的回應率是直接信函活動可接受的成果，並花費6％的成本在廣告。

」

每家公司和每樣產品都不一樣，訂定自己的規則，然後達成所設定的任務。

「終極行銷」的好處是以創造業績為中心，這也是打造事業的一項交易活動。

「終極行銷」是以創造業績為起點，而非終點，並逆向操作所有行銷程序的面向，產生交易。

這也意味著，「終極行銷」能穿越構建在行銷業四周的重重神話，專注於創造業績，不再只是看起來不錯而已。

「終極行銷」的成敗完全是根據業績論斷，這也是「終極行銷」強而有力的一項優勢。

10大「終極行銷」法則：

1.經常估算投資報酬率

只作那些能讓每一塊錢的支出帶進超過一塊錢收入的行銷活動。

2.集中心力擴張生意

多花點心思在行銷工具的使用及必須注意分析結果。

3.以銷售能力為前提和核心

雇用能賣產品的人作行銷,而非光說不練。

4.從頭開始

別理會其他人的作法，從頭開始並重新思考每件事。

5.使用與眾不同的手法

要大膽、有趣且讓人們愛上你的產品。

6.運用整合行銷

同時使用多種管道，讓人們注意你的行銷活動。

7.善用行銷綜效

花在行銷上的每一塊錢，應該能同時帶進業績和創造影響力。

8.不斷測試行銷構想

任何費用支出前，廣泛地測試以便事先知道結果。

9.先從最容易創造業績之處做起

冒險前進前，賣更多東西給熟知你的顧客。

10.學以致用

所有行銷活動必須證明自己正在創造業績。

企業績效時好時壞的4項重要DNA元素

DNA是自然界所有生物的基本組成構件，企業組織跟生物一樣，也是由4項基本構件構成的獨特組合。

組織DNA的構件：

在科學學理上，「DNA結構」是由4個基質（component）為基礎，簡稱為A，T，C及G的基質，總是成對出現，基質不同的組合會得到不同的訊息（information），一長串有著A，T，C，G的DNA，才是一般大眾所知的基因，人體複雜的結構也才從此（基因）發展開來。

1．決策

提升決策能力的首要之務通常在於，確立決策層級以及決策標準。

在許多情況下，組織都沒詳細說明或是仔細分析決策模式，而決策常常是隨機思考後作成的，沒有經過深思熟慮。

很明顯地，任何組織的整體績效，都是成員日常決策累積的結果。

某種程度來說，成員決策是在取捨，在各種選項中做選擇。

每項決策都希望能夠幫助企業，讓企業更進一步成功攫取市場。

2．動因

這裡所謂的「動因」是指，包含獎勵措施以及職涯規畫等非財務面的獎勵辦法。

顧名思義，動因就是驅動員工行動的力量，能夠推動組織向前邁進。

3．資訊

資訊層面的關鍵在於，必須讓決策者能夠充分掌握必要資訊，才能作出最適決策。

資訊是所有組織的命脈，因此最重要的管理課題就是，讓決策者在權責內能夠掌握最詳盡的資訊。

所謂資訊包含資料、數據、市場訊息，以及所有相關協調機制的詳細狀況,少了資訊正常傳遞的組織，會陷入軍事化的管理，當然會出現負面的組織僵化。

4．架構

因為要調整組織架構比較容易，所以經理人如果決定要打造更穩固的組織，通常都會先從組織架構著手。

架構是根據這些抉擇產生的結果，而不是決策規畫的起點。

何況，從組織架構圖，通常無法看出真實的日常決策方式。

只要能了解組織DNA的關鍵要素，就能夠掌握關鍵作法，提升組織未來績效。

組織要提升營運績效，就必須從決策制訂、資訊分享、員工激勵，以及組織架構4方面，調整並加強組織的作法。

這個方法聽起來似乎輕而易舉，要做到周延完善卻是極為艱鉅的挑戰，也就因為如此，能夠長期保持卓越表現的企業才會這麼少。

改善企業體質總動員

體質弱的人是很容易生病的,為什麼呢?

因為他們的身子太虛了，禁不起任何的風寒與衝擊，只要稍不留意，就要出問題。

而人的體質又為什麼會弱呢？

原因當然很多了，但主要的原因，應是出在那偌大得身軀裡，隱藏著許多看不到的弱點及毛病，這些隱性的問題點，會一點

接一點的侵蝕整個身軀，而使得這個人日亦衰弱。

由於現在生活環境品質愈來愈差，各種干擾因子，愈來愈多，如果人的體質太差，是很容易被「淘汰」的。

如何可讓身子骨強健呢？

其實也沒有什麼妙方，主要的還是要靠自己。

即多運動、多注意均衡營養的補充，讓我們的體內細胞，發揮「良幣驅逐劣幣」的功能，把體內的各種「壞分子」，一個一個的揪出來，當這些問題點一一剔除掉後，人的體質自然會強健了。

其實，企業也和人一樣，如果本身沒有毛病，企業的體質自然會茁壯。

然而，企業是一個多元分子與功能的組合體，毛病自然免不了，而且，企業的問題點，也和人一樣，是四散的。

因此，要企業能茁壯成長，只有靠企業的每一分子能自主的來和問題點爭鬥，因為，只有他們最了解問題所在，也只有他們最容易知道，該怎麼做、改善才切實際

成功銷售-經驗與格言

1.   一次成功的推銷不是一個偶然的故事，它是學習、計畫以及

銷售代表的知識和技巧運用的結果。

2.   事前的充分準備與現場靈感所綜合出來的力量，往往很容易

瓦解堅強對手而獲得成功。

3.   獲取訂單的道路是從尋找客戶開始的，培養客戶比眼前的銷

量更重要，如果不發展新顧客，銷售代表就不再有成功之源。

4.   瞭解客戶並滿足他們的需要。

不瞭解客戶的需求，就好象在

黑暗中走路，白費力氣又看不到結果。

5.   客戶沒有高低之分，卻有等級之分。

依客戶等級確定拜訪的

次數、時間，可以使銷售代表的時間發揮出最大的效能。

6.   推銷的黃金準則：

你喜歡別人怎樣對你，你就怎樣對待別人；

推銷的白金準則：

按人們喜歡的方式待人。

7.   讓客戶談論自己。

讓一個人談論自己，可以給你大好的良機

去挖掘共同點，建立好感並增加完成推銷的機會。

8.   為幫助客戶而銷售，而不是為了提成而銷售。

9.   對客戶的異議自己無法回答時，絕不可敷衍、欺瞞或故意反

駁。

必須盡可能答復，若不得要領，就必須儘快請示領導，

給客戶最迅捷、滿意、正確的答案。

10.當客戶決定要購買時，通常會給你暗示，所以，傾聽比說話

更重要。

11.沒有成交就沒有一切，沒有向客戶提成交要求就如同瞄準了

目標卻沒有扣動扳機。

12.推銷不是一場獨角戲，要與同事同心協力，以客戶為夥伴。

13.熱情面對工作，每一次推銷的感覺都是：

這是最棒的一次。

14.業績是銷售代表的生命，但為達成業績，置商業道德於不顧、

不擇手段，是錯誤的。

15.銷售前的奉承不如銷售後的服務，後者才會永久地吸引客戶。

16.對老客戶怠慢就是給對手以可乘之機，照此下去，不用多久，

你就會陷入危機。

17.信用是推銷的最大本錢，人格是推銷最大的資本。

18.如果你完成一筆推銷，你得到的是傭金：

如果你結交到朋友，

你賺到的是一筆財富。

19.你會因過分熱情而失去某一筆交易，但會因熱情不夠而失去

一百次交易。

20.成交並非銷售工作的結束，而是下一個銷售活動的開始。

世界企業名人商業名言及經營心得

努力學習藍海策略,共創美好天年

——金銳 

愚者錯失機會，智者善抓機會，成功者創造機會。

但機會只給準備好的人，

這準備二字，並非說說而已。

努力充實裝備自己,與時並進提升個人能力,不要好逸惡勞,戒除惰性,好好為自己及家人的將來創造機會作好準備吧

成功的管理人善於用“未來故事”描繪企業未來，激發他人的想像力，並吸引人為了這樣的未來而不畏挑戰，勇敢前行。

　　　　　　　　　　　　　　　                   ————愛力·柯恩 

有效的銷售經理必須時刻反省自己和日常銷售管理工作，如此，他才可能擁有傑出的銷售成就。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                       ——藍斯·斯科特

行銷並不是一味地推銷已有產品，而是要為客戶創造價值。

——菲力浦·科特勒

在一個變化越來越快、越來越複雜的世界裏，企業應該通過不斷學習發展自身的適應能力。

在將來，只有那些懂得激發組織內各層級人員學習熱情和學習能力的組織才能傲視群雄。

——-彼得·聖吉博士（Dr.PeterSenge）

有時，我會在半夜醒來，並且感到可怕。

但是，我知道，如果我不警惕一些的話，我很快就會被別人幹掉。

——邁克爾·戴爾（戴爾電腦）

學習行銷只需要一天的時間，運用行銷卻需要一輩子的時間。

——菲力浦·科特勒（菲力浦電器）

一個好的管追ト不應只是一個命令者。

他在領導和管理團隊時，不應使用一成不變的方

法，而應隨著情況和環境的改變及員工的不同來調整自己的領導（或管理）方式。

——保羅·赫塞

別再沉溺於權力式管理了，趕緊學習創新領導管理吧！

——傑克·韋爾奇

市場行銷是一項基礎性的工作，不能把它看作是獨立的職能部門。

整個公司的經營

必須以市場行銷的最終結果為根據，也是根據顧客的需求來進行決策——公司的成功不

是取決於生產，而是取決於顧客。

——彼德·德魯克

你一生中賣的唯一產品就是你自己（是優是劣.取決於自己。

——喬·吉拉德

銷售專業中最重要的字就是“問”和"學"。

——博恩·崔西

日常管理一步一腳印

企業營運策略與目標的達成，絕無捷徑，端賴經營者與全體員工日復一日踏實地走對的路、做對的事。

許多企業經營者擁有雄才大略，積極追求嶄新的管理技術，大力提升企業競爭優勢，但最後常落得後繼無力的窘境，原因常常在於本身的日常管理出了問題。

何以如此？

追根究柢之下，常常是因為企業本身的日常管理出了問題。

中國生產力中心品質管理組經理鄭琳鋒就表示，「與高瞻遠矚的企業願景、目標、策略及營運模式等相較，日常管理看似很不起眼，而且必須花費許多功夫來落實，日復一日每天都要持之以恆地做，績效又非顯而易見，的確很容易被忽略。

有些經營者及企業主一心一意將心思全然投入企業遠大藍圖的擘劃，甚至對日常管理抱持輕忽的心態。

然而，縱橫沙場驍勇善戰的鐵騎部隊，其彪炳的戰功背後勢必有完備的後勤補給，同樣的道理，企業即使具備強有力的優勢與核心能力，但若缺乏持續維持企業既有水準的日常管理制度，任憑得之不易的成果起起落落、時好時?

模晒K將化為曇花一現。

」

一步一腳印達成目標無捷徑

日常管理指的是針對企業各部門內之各職位，如何達成企業所交付之目標所進行的管理活動。

歸納來說，日常管理的目的主要是藉由S（Standardization）-D（Do）-C（Check）-A（Action）的管理循環，透過完善的運作機制以及適當的工具，以求確實達成組織設定的目標，釐清每個職位應負的權責，使工作進行能更有效率、更明確。

日常管理運作成功的關鍵為：

「人，必須具備觀念，達成共識；流程，必須標準化，事事都要有一定的基準原則，並將所有的標準加以書面化，做為檢核進度與績效評估的依據。

」

推動日常管理，首先需先了解日常管理的精神，在於真正的「落實、維持、改善」。

日常管理的重要內涵，包含：

1.經營管理系統的建立。

2.評價基準的設立。

3.全員共識與價值觀塑造。

日常管理的範圍則是涵蓋：

1.確認顧客與需求。

2.釐清使命與職掌。

3.建立標準與評價。

4.差異分析與改善。

5.共識推行與形成。

企業營運策略與目標的達成，絕無捷徑，端賴經營者與全體員工日復一日踏實地走對的路、做對的事。

企業目標的達成仰賴各部門的分工合作與各司其職，但什麼樣的事，才是重要的、對的事？

「各部門的工作要項及管理項目的確認，是目標得以達成的重要關鍵。

」鄭琳鋒如是說。

而工作要項及管理項目的確定必須從三個面向來檢視與衡量：

其一是部門應有的機能性，其二是公司當年度派任給該部門的目標，其三是部門的改善業務與提升體質事項，在此範圍內經全面性盤點之後，確認目標與業務的完整性，進而釐清相關的顧客群及需求核心。

從中逐一釐清並確定出重要的工作項目，做為列管的重要工作項目，管理項目確認後，即可以運用管理項目一覽表，做為評價與監控之用。

企業若要讓努力得來成果維持不變，唯一的方式就是透過標準化的實施，讓不同的人在執行時都能夠得到相同的結果與效益，並進一步透過PDCA-SDCA-CAPD-CASD的改善循環精益求精。

適權適位分工合理是真授權

部門機能清楚、職權分明的組織運作，是達成企業目標及部門目標的重要前提，日常管理的要項之一，是必須全面盤點各部門所有工作項目與職掌，一般來說，高階管理者通常需負責開疆闢土，提出開創企業新氣象的重要策略；中階管理者主要執掌為將企業方向目標的具體化，進而推動相關管理改善方案，並掌控進度與成果；執行層的人員則依循既定的方向與目標，按照計畫，落實執行，如有異常，快速回報，謀求改善。

但是，實際上在許多企業組織裡存在的現況是：

職責不明，勞務不均。

此等情況困擾著許多的企業主管與員工，鄭琳鋒強調，「在企業中，沒有合理的工作分配，就談不上真正的授權。

」因此，適權適位，分工合理，明白釐清每一位成員的權利與責任，是企業落實日常管理至為關鍵的一個環節。

常常有管理者告訴他的屬下於工作職掌的認知，與他的認知與期望有所出入。

」「也有一些企業員工向我抱怨，能力強與績效佳，說好聽一點是能者多勞，但實際上對自己來說一種變相的懲罰，因為上司會不斷地加碼工作給他，有能力的人工作與責任愈來愈重，慢慢形成一個做的人做死，閒的人閒死的不公平環境。

」他接著說，「另一方面，站在主管的角度來思考，為確保重要專案的品質及進度，將重要的案子交給心目中最有能力、最有經驗的屬下來執行才能放心，也是可以理解的人之常情，但是如此的狀況長此以往，終究會出問題，不是專案執行出狀況，就是好人才留不住，導致優秀人才流失的損失。

」

鄭琳鋒建議，要達到組織適權適位、分工合理的有效做法，是搭配企業年度目標所展開的部門該年度全部作業活動項目，透過「組織機能」展開與「工作分析」盤點等方法，藉由組織機能釐清各部門內應負的職掌，與透過合作分工精神展開其職位有關作業活動內容，確認應由部門內何種職位負責與其權限的設定。

工作分析，則是指從職位的角度來分析實質的工作內容，包括業務屬性與難易度、責任與授權程度、資格條件與他人關係，並考慮每個職位分工的適切性與有效性。

他指出，「可以藉由問卷調查法或面談法等各種技巧，釐清每位員工是否清楚自己的工作職責與重點，也可以融合面談法、觀察法或藉由撰寫工作日誌來拉近員工與主管的認知差距。

透過工作分析的展開，將每個職位應負責內容、規範、工作項目等加以釐清與確認，並進行書面化作業，撰寫為職位說明書及工作規範，之後，透過職位說明書來列管工作項目與進行成果的追蹤與考核。

如此，一旦組織有任何問題發生時，可以快速找到原因及責任歸屬的單位及個人，能夠及時處理，快速改善，並預防再發，將問題發現與解決的時間縮短到最短，改善效益達到最快、最大。

激勵、教育訓練、溝通缺一不可

在日常管理的三項重要內涵中，全員共識與價值觀的塑造，尤其主導著推動的成效。

「在日常管理推動的每個進程中，共識形成與凝聚，是必須時時關注的焦點。

」

組織成員的特性大概可以區分為三種，一種是對改變說：

「我願意」的人；其次是心存觀望，跟隨著環變化的趨勢再來調整步伐與心態，此種人占最多數；另一種則是面對改變一律說NO，心存抗拒，為反對而反對的人。

因此，必須技巧性地推動，舉例來說，可以先從配合意願高的部門或組織成員著手，讓極擁抱改變的人率先參與專案的推動，並給予資源與獎勵，藉由專案的執行成績，吸引觀望中成員也一起投入。

在此過程中，激勵的技巧、教育訓練與坦誠的溝通，是缺一不可的要素，最後的目的是要將改善效益及責任歸屬由部門落實到個人，讓問題意識、企圖心與責任感深植每一位成員的心中。

「日常管理需要長久耕耘，但常見到中階主管不願碰，高階主管沒耐心做，攘外必先安內，日常管理未落實，則企業經營者縱有雄才大略，也只會落得後繼無力的窘境，完備的後勤制度，是衝鋒陷陣施展策略抱負最有力的後盾。

」

落實日常管理八要訣

釐清各部門基本功能與業務核心。

盤點部門內達成目標重要的工作項目。

建構人才養成與能力評價系統。

設立管理項目與監控點。

活用問題解決技術及改善手法。

製作作業標準書的要領與技巧。

追求一步登天的心態是大忌。

完善的推行計畫與組織層層相扣的目標。

讀解產品經理必備之技巧與能力

 產品總監肩負天年產品的生命線和公司效益,

工作必須做細做到做好, 努力和效益是絕對性掛鈎的　

什麼是產品經理 

自1927年，美國P＆G（寶潔）公司出現第一名產品經理（Product Manager）以來，產品管理（Product Management）制度逐漸在越來越多的行業得到應用和推廣，並且取得了廣泛的成功。

國內領先企業採用產品經理管理模式，走出了產品研發的“象牙塔”，使產品的研製開發有的放矢，快速地滿足客戶的需求。

PMO（Product Manager Office），產品經理的定位職責主要是負責產品的發佈、產品市場推廣以及競爭產品資料的收集分析等，沒有充分體現產品經理的價值，PMO進行改革，將PMO改為PMC（Product Manager Center），這不僅僅是一個名字的改變，這是由原來的辦公室晉升到中心，這是公司對產品管理工作的重視程度的變化，不論從人員配備還是職責分工都賦予了新的內容，那麼，產品經理的真正含義是什麼呢？

以下是專家對產品經理所作的一個概括性的、比較全面的闡述：

產品經理（Product Manager），又稱品牌經理（Brand Manager）。

是企業守門員、品牌塑造者、更是行銷骨幹。

它既是一套完善的行銷運作制度，更是博大精深的行銷操作。

舉凡產品從創意到上市，

所有相關的研發、調研、生產、編預算、廣告、促銷活動等等，

都由產品經理掌控。

產品經理必備之技巧與能力

規劃有效通路架構與策略打通產品銷售的關鍵命脈

現今最好的產品經理，必須擁有一個創業家所應具備的技術、眼光及柔軟度

產品經理的職責

一般來說，產品經理是負責並保證高品質的產品按時完成和發佈的專職管理人員。

他的任務包括傾聽用戶需求；負責產品功能的定義、規劃和設計；做各種複雜決策，保證開發隊伍順利開展工作及跟蹤程式錯誤等，總之，產品經理全權負責產品的最終完成。

另外，產品經理還要認真搜集用戶的新需求、競爭產品的資料以及研究產品的發展趨勢等。

產品經理三大職責

一是分析市場。

即進行相關產品的市場調研，為產品的開發、行銷策劃以及隨後的一系列行銷活動提供準確的市場研究資訊，同時還需與產品開發部門進行密切溝通,此外，產品經理的工作涉及研發、市場、銷售等各個部門，要承擔多方面溝通協調的工作。

還需要對產品開發、區域的市場情況、行銷管道等各個方面均有所瞭解，知識面要很廣也必須很主動。

 二是確定產品的定位、目標、戰略。

為新上市的產品做出合理的市場定位，給出預期市場份額分析，並預先定出計畫達成的戰略目標。

 三是制定產品整套行銷策略和市場開發計畫，如產品的定價、廣告、分銷管道等。

產品經理要與行銷部門人員協作，為產品制定系統的市場行銷策劃方案，並促成其實施。

環節

角色及職責

市場研究

◆      組織對所負責產品的市場調研，跟蹤並研究相關產品用戶需求，收集和分析競爭對手資訊，研究其發展動態和和行業動態，並提出市場研究成果報告

◆      根據公司產品戰略，對產品市場進行細分，選取目標細分市場，確定產品定位

◆      組織制訂細分市場的業務計畫，並將該業務計畫落實到具體產品的業務計畫中

產品規劃

◆      參與制定產品戰略和產品平臺規劃

◆      協助制訂產品線路標規劃，組織實施所負責產品的路標規劃，並定期提出修改建議

◆      在公司內外收集有關新產品的創意，並組織論證

◆      根據產品路標規劃或經過論證的創意，提出新產品開發的專案任務書，提交產品決策團隊評審立項

產品開發

◆      指導和監督產品開發過程，特別是需求分析和管理、產品定義、差異化分析等環節

◆      在產品開發過程中，組織對產品的市場調研工作，定期收集市場調研的結果以及競爭對手的市場訊息，以指導項目組的開發，並為產品開發各階段評審提供決策依據

◆      必要時擔任開發專案經理

產品上市

◆      組織和協調新產品試銷工作，提供產品試銷報告

◆      負責產品的市場發佈工作，對市場發佈進行協調和跟蹤

◆      制定新產品上市計畫，並組織新產品的上市推廣，確保新產品快速上市

生命週期管理

◆      協同財務部門監控產品的銷售和贏利情況，提出新的行銷策略

◆      指導和監督產品銷售工作，及時發現問題，提出解決方案

◆      提出產品優化和改進的建議，並監