北大众横人力资源培训模块.pptx

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招聘,北大纵横管理咨询公司二零零二年元月,招募,甄选,招聘管理,总论,人事部门困境的自身原因,人力资源职能的关系,招聘的重要性,招聘的目的,人力资源规划,导读,传统人事部门不受重视的自身原因,传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲,吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才,人力资源部门和用人部门有效沟通,招聘到合适人才,人员配置合理，各类人才职业发展通道多样化,前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展,考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高,组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源管理各项职能形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展,招聘的重要性,一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功的开始三、统计结果表明：

招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%；招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员工会产生巨大的额外费用：

直接费用招聘员工不合格效率低（损失）增加培训（费用）效率仍然低调岗适应期（效率低）增加培训费用仍不适应辞退（辞退费用）缺员增加的加班费重新招聘费用培训费用等间接费用以上过程产生的额外管理费用,招聘的目的,招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工员工适合岗位的内涵：

能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐发布招聘广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成为衡量招聘工作绩效的因素，它们只是为招到合适员工这一目的服务的过程和手段。

在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象宣传的情况例外）衡量招聘工作绩效的指标应是：

招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,规划流程,规划方法,目标设定,规划措施,导读,现有业务,人员需求,现有人员,人力资源结构,人员结构变迁,计划人力需求,预定新业务,预定工作量,人员需求,数量类别素质年龄职位结构,晋升离职调遣退休新进暂离,人才招揽人才培训人才使用,计划,战略规划,人力资源预测流程,人力资源供需预测,需求预测,供给预测,主观预计法：

各用人单位根据本部门未来各时期业务量增减情况，凭自己的经验和直觉，提出所需人员的数量和要求，再由人力资源部估算平衡，最后由高管决定。

规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，效果好专家预测法（德尔菲法）：

聘请一线管理人员、高层管理者或外部专家以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测。

费用高，用于新项目的预测较好。

趋势分析法：

根据公司业务发展和人力资源的历史情况比较进行分析。

人力资源与公司业务量的比例关系较明显时效果好。

内部供给：

考虑轮岗和公司继任计划外部供给：

充分考虑行业、其他企业和地理位置的影响,超声电子（或子分公司）员工流动情况矩阵,招聘目标设定,减少预期出现的劳动力过剩的方法,避免预期出现的劳动力短缺的方法,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,招聘依据,对招聘者的要求,招聘渠道,导读,招聘依据：

职务说明书,一、基本资料职务名称所属部门直接上级职位所辖人员工资等级工资水平定员人数二、工作描述工作职责工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等）工作结果工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息说明三、任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求四、工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,对招聘者的要求,了解职位要求品质与修养：

给人以公正和修养良好的感觉，代表着企业文化多方面的能力：

良好的表达能力、观察能力、交际能力等丰富的社会工作经验：

招聘是一个以经验判断为主的评价过程广阔的知识面：

心理学、社会学、法学、管理学甚至血型学等学科知识熟练的面试技巧：

提高效率和效度善于控制招聘进程：

善于对付难以应付的应聘者掌握相关的测评工具,招聘者的素质要求,知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补,测评小组的组建原则,测评小组的组成,主管副总经理、主管部门经理、部门员工1至2人，人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人（部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评）,所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组,招募渠道分析,招聘广告,广告媒体的比较,招聘广告的AIDA原则,A（attention）：

广告要吸引潜在应聘者的注意I（interest）：

培养潜在应聘者对职位的兴趣D（desire）：

求职者对空缺职位产生欲望A（action）：

广告要有让人马上采取行动的力量,内部招聘的优势与不足,优势,不足,作为吸引外部人才的一种手段对内部员工也是一种激励手段员工流失率低，提高员工忠诚度有利于公司作长远的考虑比较安全，对员工的技能和才能了解得较清楚可节约大量的招聘广告费用、筛选录用费用培训费用申请了但却没有得到录用的员工会很失望，从而影响积极性，甚至感觉不公平近亲繁殖若整个管理队伍都是从内部晋升上来的，在管理决策上会缺少差异，整体缺乏创新,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,甄选的内容,甄选的方式,甄选的过程,甄选的过程控制,结果处理,导读,素质,专业知识技能,现行职位要求,未来发展要求,招聘人员要求,应聘者了解要做的工作及一些细节吗应聘者能胜任这一工作吗应聘者能按公司希望的方式做这一工作吗应聘者做这一工作能为公司带来利润吗,甄选的核心内容,甄选的主要内容,仪表风度：

体格外貌、穿着举止以及精神状态求职动机与工作期望：

为何希望来公司工作，在工作中追求什么，判断本公司能否满足专业知识与特长：

掌握专业知识的深度与广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充面试，对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也更接近岗位对专业知识的需要，甚至就是该岗位的知识和工作技巧。

工作经验：

了解工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度；还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及紧急情况下的应变。

工作态度：

一是了解应聘者过去对工作学习的态度，二是对所要应聘职位的态度事业进取心：

是否有奋斗目标并为之积极努力语言表达能力：

能否将自己的思想观点意见或建议流利地用语言表达出来综合分析能力：

能否根据面试问题通过分析抓住本质，分析全面、条理清晰反映能力：

能否迅速准确地理解并尽快地做出相应的回答而且语言精练，贴切自我控制能力：

对上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时，能够克制容忍理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，另一方面在工作方面要有耐心和韧劲人际交往倾向及与人相处的技巧：

经常参与哪些团体活动，喜欢和什么人打交道兴趣与爱好：

喜欢什么活动、书籍、电视节目等,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,甄选的内容,甄选的方式,甄选的过程,甄选的过程控制,结果处理,导读,甄选方法与类型,多重障碍跨越筛选只要申请者在筛选过程的任一个环节失败就会遭到淘汰。

其假设是筛选过程测验的每一项要求对于完成该职位的工作都是不可或缺的，而且其他的技能成绩再高也不能代替或者补偿达不到标准的那项成绩补偿筛选申请者必须经过所有的筛选步骤，在综合条件满足时，即使有某些不能满足要求，但其它方面可以补偿时，仍可录取个人材料审查面试认知能力测试人格测试工作样本测试,甄选方法,甄选类型,面试，作为甄选的重要方法，主要有四种方式,事先准备好一份问题清单，这些问题概括了所有要了解的情况，面试过程中按清单的问题程序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。

优点是按统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性，可确保涵盖所有需要了解的重要方面，缺点是机动性差。

结构化面试,个人面试,一对一面试只有一位主考官多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘,阶梯型面试,通过一系列连续的面试积累信息的面试方法，每轮面试中的信息汇集在面试评估表中并传递给下一轮面试官下一轮面试根据记录和关注事项进行准备。

阶梯型面试中需要询问的问题不可能以统一的格式事先印制，因此要为每轮面试准备好时间，以便他们可以事先查阅评估并设计问题,小组面试,几个面试官使用一套事先准备的问题进行面试，共同听取候选人的反应。

其优点是既节省时间而且又为参与聘用决策的人提供了同等的机会来观察和听取候选人的反应，主要缺陷是给候选人造成了压力，不要把面试时间拖得太长，并且一定要指定一个真正发挥作用的小组负责人,合格人员,效度,信度,无领导小组讨论（小组测试）,卡氏十六种人格因素测试（独立测试）,人员测评面试技术（独立测试）,人才素质测评工具,根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态,被测时间为0.5小时4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问,结构化面试,情景分析,行为性问题,意愿性问题,智能性问题,背景问题,结构化问题类型,测试被测人知识背景状况,测试被测人知识、经验和综合分析能力,测试被测人的应变能力、情绪控制力,测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳,考察被测人的愿望、要求和兴趣,结构化面试试题种类,16PF测试,面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。

4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。

评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。

为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。

无领导小组讨论,讨论中对问题有系统深入的认识和理解,综合分析能力,影响力,说服技巧,团队合作,应变能力,测评因素,健谈,讨论中发言的时间比例,讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力,讨论中逐渐支配讨论情境,讨论中在枝节问题上善于妥协，促使达到一致结论的目标,讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对,LGD主要测评因素,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,甄选的内容,甄选的方式,甄选的过程,甄选的过程控制,结果处理,导读,重点介绍通过面试进行甄选的过程,注,注,面试的过程实施

（一）,准备：

以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理引入：

根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会正题：

面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。

可采用多种方法：

如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。

转换：

针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸结束：

给应聘者留下自由提问的时间。

结束要自然。

面试者应立即整理面试记录，填写评价表。

程序设计,面试的过程实施

（二）,把谈话限定在与工作相关的话题范围内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名话在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题,面试中的策略：

面试的过程实施（三）,心理偏差：

优势心理：

处于主导地位而产生高人一等的心理倾向自炫心理：

因优势心理而产生自我表现欲定势心理：

以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向过程偏差：

在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少主考官说话太多，令对方无开口机会面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流：

在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人尚未说完的话不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时忽视面试中的情感交流成见：

根据自己的喜好和应聘者亮点而作出对应聘者有利或不利的判断说谎：

把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企业会产生不满，导致对企业的不忠或流失,面试中的误区,面试过程控制,效度是指应聘人现实的能力品质与测验结果的符合程度预测效度：

指将对应聘者的预测结果与员工录用之后的绩效考评得分相比较，以求得两者的相关系数，数值越大则测验效度越高；两者不相关则说明测验无法正确反映应聘人潜力。

测量效度时间长。

同测效度：

是指对现有的职工实施某种测验，然后将其结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，则此测验的效度就很高，说明此测验与某项工作密切相关。

此种方式是省时，可以尽快检验某测验的效度，但在将其应用到录用选拔测验中时，难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力测验的内容效度：

指测验是否代表了工作绩效的某些重要因素。

需凭经验来判断信度是指系列测验所得的结果稳定性与一致性的高低，以对同一人所进行的几次测验结果之间的相关系数来表示的。

可信的测验，其信度系数在0.85以上。

面试的评价控制：

应与整个面试操作保持同步，应聘人一离开就立刻写出对面试的评语，否则经过一整天的面试，最后无法雇每个人的详细情况，同时利用这段评价时间确定下次录用审查时要考察的方面，写下要点以备后查。

为避免面试过程记录过多影响应聘人，可在面试完后，由评委分别打分，后汇总。

面试评价表中，应及时写出评语，作为打分的补充说明。

面试结果汇总,面试过程一结束就应填写面试结果汇总单，主考官在填写总评一栏时，不能仅以对某一应聘人的印象为基础，而应以全部应聘人比较后的结论。

根据总评表，可以将职位要求条件和应聘人的实际情况作比较，主考官应对应聘人的各种素质能力进行补偿排序，还应结合空缺岗位综合考虑，并密切注意应聘人的其他因素中与职位要求最切近的项目。

如技术性职位，关键是要有足够的技术知识和经验，而一个中层管理者，经验也是非常重要的因素。

面试成绩评定表,人力资源规划,招募,甄选,招聘管理,总论,招聘管理,内招流程,外招流程,导读,人力资源管理部门与其他部门在招聘重的作用,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并在权限范围内作出决策,了解企业整体战略和计划,并在此基础上提出本部门的人力资源计划,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,招聘与录用,人力资源计划,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,子分公司人员招聘管理,A1股份公司总经理B1子分公司总经理C1股份公司董事会A2股份公司职能负责人B2子分公司职能负责人C2子公司董事会A3股份公司人力资源负责人B3子分公司人力资源负责人,应聘人,用人部门,主管副总,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,内部招聘广告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？

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