第5章企业集团财务管理概述.pptx

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第5章企业集团财务管理,2012年10月,学习目标,掌握企业集团的概念理解企业集团的形成和作用了解企业集团各层次关系和企业集团的特征掌握企业集团的组建模式掌握企业集团财务管理的特点,5.1企业集团财务管理的特点,企业集团的概念企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。

5.1.2企业集团的组建,企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。

三种形式：

纵向并购形成企业集团横向并购形成企业集团多元化战略形成企业集团,母公司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,5.1.3企业集团的基本特征,企业集团的基本特征企业集团由多个企业法人组成企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的规模巨大企业集团的生产经营具有连锁性和多元性,5.1.4企业集团财务管理的特点,企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性,母公司,全资子公司,参股子公司（重大影响）,控股子公司（控制）,100%,（20%,50%）,50%,20%,权益法核算,成本法核算,合并报表范围,股东,关联子公司,集团公司的财务特征（补充）,产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化,集团合并利润表（简表）单位：

万元,5.2企业集团的组织结构,企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。

5.2.1直线制,直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。

直线制,5.2.1直线制,优点：

权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。

缺点：

缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。

适用范围：

只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业,5.2.2直线职能制,直线职能制直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。

直线职能制,19,股东大会,董事会,监事会,总经理,财务管理部,审计部,人力资源部,行政管理部,生产技术部,采购部,质量保证部,研究开发部,营销部,上海汇仁制药,XXX公司,XXX公司,XXX公司,总工程师,审计委员会,财务总监,秘书处,副总经理,直线职能制,5.2.2直线职能制,优点：

既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。

缺点：

没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。

适应性和灵活性较差P129。

适用范围：

经营领域比较单一的企业集团,5.2.3事业部制,事业部制事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。

Apple计算机公司按区域的事业部制,首席执行官,Apple产品部,美国Apple分部,欧洲Apple分部,太平洋Apple分部,各地区销售服务部和市场部门,西欧,北欧,法国,南欧,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,5.2.3事业部制,优点：

既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。

缺点：

难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。

适用范围：

在灵活多变的市场，事业部制是大多数大中型企业集团的首选,海尔集团超事业部制组织结构,5.2.4控股制,控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。

在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。

每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。

5.2.4控股制,在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。

控股制,母公司,甲子公司（全资控股）,子公司股东会,子公司董事会,总经理,乙子公司（拥有80%）,其他股东,子公司董事会,总经理,子公司股东大会,丙子公司（拥有20%）,其他股东,子公司股东大会,子公司董事会,总经理,5.2.5矩阵制,矩阵制矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。

矩阵型组织,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,5.2.5矩阵制,优点：

富有灵活性

（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。

（2）节省开支。

因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。

5.2.5矩阵制,缺点：

存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。

（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。

（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。

5.3企业集团财务管理体制,财务管理体制的定义指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。

5.3企业集团财务管理体制,5.3.1企业集团财权划分体制财务权利大致可以份为：

财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。

5.3企业集团财务管理体制,集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。

5.3企业集团财务管理体制,分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。

集权与分权,集权还是分权：

管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权与相对集权分权,纵向集权分权与横向集权分权,集权？

分权？

集什么权？

分什么权？

集多少权？

分多少权？

“权”的含义及其层次结构,“集权”与“分权”的模糊性界定,“集权”与“分权”本质的再认识,“权”-决策管理权,四个基本层次的权力结构,没有绝对的集权，也没有绝对的分权,并非针对权力结构的所有层次,财务集权分权的认识,财务决策权投资决策权；对外融资决策权；财务收益分配权；会计政策决定权；财务领导任免权财务资源调配权预算决策权；流动资金调配权财务资源使用权财务监控权,集团体制效应：

集权与分权的模式的决策难点,体制优势弊端,集权总部战略保障减低组织、代理成本规模效益高级人才放大效用,分权1+12授权范围内快速决策决策针对性强有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性,压抑了下级的积极主动性官僚主义，横向沟通差高层距离一线太远，容易作出武断决定,重大决策速度慢上下级沟通慢诸侯现象，母子竞争企业家精神层层衰减,案例-高度集权型,万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

案例-高度集权型,万科“强势总部”模式采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。

子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。

万科管理系统的骨架：

项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。

案例-小分权型,春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。

子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权相对分散的执行权,案例-小分权型,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,案例-小分权型,案例-大分权型,集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：

重大投资决策和重要人事任命,三九集团：

集团”九管”：

管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。

“对子公司六放”：

生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权,案例-大分权型,案例-一国两制,自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。

据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。

根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。

公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。

集权与分权体制的困惑与制约因素,1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析,集权体制是公司财务控制的首选模式,集权效应：

诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,GE公司：

遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。

每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。

这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。

总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

“汤集权”观：

安全第一还是效率第一？

集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,我要推荐我的观点：

中国的企业集团、财务的管理，只有集权，惟有集权。

这就是我的产品，所以别人给我起一个外号叫做汤集权。

-北京工商大学会计学院院长、博士汤谷良,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,企业集团内部管理的流行病症,集团内部各业务单位千方百计向总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：

另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：

渗入总部的资源循环，总部的心病,集团管理体制的定位：

财务集权型,1、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP,2、集团的生命力核心竞争能力（战略与板块）核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。

“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”,（韦尔奇语）,（德鲁克语）,5.3.2企业集团的财务机构,一般财务机构财务中心财务公司,5.3.2企业集团的财务机构,一般财务机构：

企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。

一般财务机构,企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。

集团母公司的财务机构设置一般应设融资部、投资部、资金营运部、审计部子公司的财务机构设置既有独立性，又要符合上级控制要求,5.3.2企业集团的财务机构,财务中心：

是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。

财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心。

财务结算中心通常设置于财务部门内部财务控制中心借助于集成化、网络化管理软件的支持,5.3.2企业集团的财务机构,财务公司：

一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。

财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。

财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。

财务公司特点,服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。

财务公司主要作用,财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。

财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。

财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。

5.4案例研究与分析：

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度,案例背景内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。

随着集团事业的迅猛发展和快速扩张,原有的管理手段已经不适应发展的需要。

全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象,有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。

财务人员单方面听命于企业领导的指挥,甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。

所有这些问题的产生,都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。

从1999年开始,鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以“四统一分,两级管理”为主要内容的财务管理新机制。

5.4案例研究与分析：

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度,四统一分，两级管理“四统”，即机构、人员、制度、资金的统一。

“一分”，就是核算分离。

各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”，就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。

5.4案例研究与分析：

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度,内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。

企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。

内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。

5.4案例研究与分析：

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度,全方位、多层次的资金管理机制优化资金约束机制，抓好资金结构管理建立资金循环机制，狠抓资金流程管理实施资金预算管理，提高整体运营效果,5.4案例研究与分析：

鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度,案例启示1.内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求2.内部银行：

漏斗的妙用3.内部银行规范了企业集团的内部作业流程,THANKYOU,