第六章 国际人力资源.pptx

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第六章国际人力资源规划与招聘,国际人力资源供给与需求分析国际人力资源招聘的特点国际人力资源招聘的操作,国际人力资源供给分析,国际人力资源供给一般有三个来源：

母国公民东道主公民第三国公民,国际人力资源供给分析,母国公民,东道主公民,第三国公民,优势,更了解母公司的意图或兴趣,克服语言障碍，减少培训成本，无文化差异问题，节省成本，解决当地的就业问题,精通外语，了解其他国家的文化,劣势,盲目地移植管理方法、受当地雇用法律限制,习惯本国的工作方法，很难适应总公司的要求,要要花费大笔费用和大量时间；受当地法律歧视政策的限制,国际人力资源管理需求分析

（一）,对母国外派员或第三国人员的选聘标准专业技术技能交际能力国际动力家庭状况语言技能,不同任职条件下外派成功与否的因素的优先程度,国际人力资源管理需求分析

（二）,对东道主人员的选聘标准跨国企业在当地选人时，除了注重他们的能力、经验之外，还特别注意各个国家的不同文化背景因素。

国际人力资源管理招聘特点,跨国公司人员配备的四种方法民族中心法多中心法地区中心法全球中心法,民族中心法,民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。

这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。

缺点：

限制所在国人员的晋升机会，影响士气驻外经理需要很长适应时间与所在国人员待遇差距过大，不利于公平新职位所带来的变化可能影响驻外人员对其他当地下属的需要和期望的感知程度,多中心法

（一）,多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。

优点：

聘用所在国人员可消除语言障碍，以及生活上的适应问题避免一些敏感的政治风险聘用费用不高聘用所在国人员可保持子公司管理的连续性,多中心法

（二）,缺点：

子公司与母公司缩短距离上的困难，可能导致总部难以控制子公司。

所在国和母国经理人员的职业生涯问题，长期下去会制约战略决策和资源分配。

地区中心法,地区中心法是指整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。

优势：

能组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法“联邦式”的缺点劣势：

所在国政府使用移民限制以促使本国人员被聘用陪同的配偶获取工作许可的困难性培训和重新安置成本的增加,全球中心法,全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。

优势：

跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。

劣势：

所在国政府可能适用移民限制以促使本国人员被聘用陪同的配偶获得工作许可的困难性。

跨国公司人员职位的分配图,高层管理,中层管理,底层管理,母国,所在国及其他国,所在国,跨国公司人员招聘的新特点资源本土化,第一阶段：

刚进入时，由于跨国公司不熟悉劳动力市场，企业更倾向于选择海外经理，本土化程度较低第二阶段：

随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，出于成本考虑，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高第三阶段：

当本土化程度高到一定程度，企业往终极目标全球化的方向发展，倾向于在全球范围内挑选合适的经理。

总之，所在国人员配备只是跨国公司发展到一定阶段的产物。

跨国公司最终最成熟最有效的用人理念是：

选合适的人从事合适的工作。

第三节国际人力资源招聘的操作,高级管理人员招聘的程序一般人力资本招聘的具体做法丰富人才信息优化人才指标注重评价信效,初步面试,标准化测试,“仿真测验”,第七章国际人力资源培训与开发,国际人力资源培训与开发的特点国际人力资源培训与开发的意义国际人力资源培训与开发的方法,国际人力资源培训与开发的特点,美国企业人力资源的培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。

人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准。

日本及欧洲企业日本：

普遍采取“上下一致、一专多能”的在职培训法国：

普遍采取职业继续教育模式德国：

“双元制”培训,国际人力资源培训与开发的分析,雇用本地员工，要求他们按照跨国企业的要求进行模仿性生产。

属于师傅和徒弟的关系,单方面沟通阶段,双向沟通阶段,本地员工一定程度上了解跨国企业特点，发表看法；企业积极听取本地员工的意见,双方结合阶段,跨国企业与本地员工之间共同决策计划，一起分析问题，创造解决问题的对策，协力实施项目等,*FootnoteSource:

Source,18,国际人力资源培训与开发的操作,操作中应注意：

应该意识到跨文化培训的重要性不仅驻外人员，而且组织中其他成员也需要培养文化的敏感性跨文化培训是一个过程认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识、开发员工的潜能，并且需要为员工提供一种职业安全，提升其就业能力。

现在要求培训更有效、更节约成本。

录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。

第八章国际人力资源管理的绩效考核,国际人力资源绩效考核的含义国际人力资源绩效考核的特点国际人力资源绩效考核的操作,什么是绩效考核？

绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。

需明确个问题：

考核的目的、考核的标准、考核的方法、评价者的选择和考核的周期等。

考核的目的：

改进组织与员工个人绩效为薪酬与激励管理提供依据为组织的人事决策提供依据,什么是绩效考核？

根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核可以划分为三类：

员工特征导向员工行为导向员工工作结果导向,国际人力资源绩效考核特点,绩效考核不仅与员工薪酬调整和晋升密切相关，而且加入了许多新的因素。

国际人力资源管理中绩效考核的目标包括战略方向和业绩。

以全球的眼光培养全球性的管理者薪酬标准国际化，从职位入手，与国际市场挂钩。

美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异,国际人力资源绩效考核的一般方法

（一）,多人比较法：

将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。

常见有三种形式：

分组排序法、个体排序法、配对比较法。

书面描述法：

写一份记叙性的材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

关键事件法：

评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。

国际人力资源绩效考核的一般方法

（二）,评分表法：

列出一系列绩效因素，评估者逐一对表中的每一项给出评分。

行为定位评分法：

综合了关键事件法和评分表法的主要因素：

考评按某一序数值尺度对各项指标打分。

评分的项目是某人从事某项职务的具体行为事例。

目标管理法：

每个员工都确定有若干具体的指标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

国际人力资源绩效考核的一般方法（三）,关键业绩指标法（KPI）KPI绩效考评方法主要目的：

绩效改进、价值评价KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然稳定的工作表现证明其实际能力。

国际人力资源绩效考核特殊方法,由于员工绩效考核上存在一定的特殊性和复杂性，绩效考核的重点由以往对员工的态度和特点，转向与动态目标管理相结合的管理体系，将员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。

案例：

摩托罗拉公司,第九章国际人力资源的薪酬与激励,国际人力资源薪酬制定是一个普遍难题国际人力资源薪酬与激励的特点国际人力资源薪酬与激励的操作,人力资源薪酬与激励,薪酬激励是人力资源管理的重要方面。

薪酬：

货币收入+非货币收入激励：

管理学中的激励理论：

马斯洛需求理论赫兹伯格的双因素理论,国际人力资源薪酬与激励的特点,国际薪酬的多样性跨国经营导致的薪酬成本的计算问题以及公平问题,国际人力资源薪酬与激励的操作

（一）,驻外人员的薪酬激励管理可能是国际人力资源薪酬管理的主要问题。

其主要特点有：

薪酬水平较高标准复杂对驻外员工共的绩效薪酬尚无足够研究解决办法：

资产负债表法、谈判工资等。

国际人力资源薪酬与激励的操作

（二）,对于本地雇员的工资，通常会高于这些国家企业里相同工作的员工。

第三国员工的工资，很大程度上应该和驻外人员的薪酬一致。

跨国公司在支付员工工资时要讲究艺术，做到入乡随俗。

第十章国际人力资源职业生涯管理,现代员工职业生涯管理的基本概念国际人力资源职业生涯管理的特点国际人力资源职业生涯管理的操作,国际人力资源职业生涯管理的特点,员工职业生涯管理概述职业生涯管理一般包括两个方面。

员工的自我管理，员工是自己职业生涯发展的主人；组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

职业生涯规划比较,各国员工职业生涯管理的比较,各国家和地区职业生涯开发调查书p310从中，我们可以看到：

职业生涯开发已经在欧美等国家得到各个组织甚至个人的重视。

驱动职业生涯开发的三大要素相似。

职业生涯开发对于企业和个人都有好处。

职业生涯开发的手段更趋于严谨和多样化。

美国职业生涯管理市场化，企业和员工之间是一种基于劳动力市场价值的雇佣关系；在培训方面制定了严格的制度和管理系统,日本“终身雇佣制”、年功序列制和企业内工会,职业生涯管理之美国VS日本,国际人力资源职业生涯管理的操作,西门子的内部招聘政策加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。

将职业发展规划和企业战略规划融为一体将员工个人目标同企业目标结合起来对员工职业生涯进行分层分类的管理,国际人力资源职业生涯管理其他具体操作方法,让职业生涯开发系统更具创新性确定员工的职业性向及基本技能提供阶段性的培训进修、工作轮换强调在岗发展进行以职业发展为导向的工作绩效评价,指定参考书目,国际人力资源管理，林新奇主编，复旦大学出版社，2004年版。

跨国公司人力资源管理，赵曙明等著，中国人民大学出版社，2001年版。

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