采购成本分析与议价技巧培训教材.pptx

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请注意以下的几点：

1、手机请将您的手机开为振动或关闭。

2、吸烟在课堂内请不要吸烟。

3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。

深圳德信诚2012年培训计划,做好成本分析建立健全供应商档案做好统计报表采购员的注意事项,采购成本分析与议价技巧培训教材,采购和成本,供需关系由买卖双方的对立过渡到买卖双方的合作,“将本求利”，亏本的生意不能做。

竞争已由单个单位的竞争过渡到供应链的竞争采购的定价：

市场定价成本定价,采购和成本,市场定价物品的特点：

1、此类物品存在一个活跃的公开市场2、具有可比较的同类商品及其信息3、多家社会供应群体同时供应,采购和成本,市场定价适合的的采购行业1、通用机器和设备2、通用的计算机软件、硬件3、通用汽车4、通用生活用品,采购和成本,成本定价应考虑如下成本：

1、材料成本2、人工成本3、资源（机器、场地）占有费用4、送货成本5、税收成本6、供应商的利润,采购和成本,采购目标：

1、维持正常的产销活动（不停产）2、降低企业的产销成本,采购综合成本降低与改善议价的技巧,采购成本分析与议价技巧培训教材,第一采购综合成本降低与改善,采购成本比例与重要性采购成本之种类及属性成本因素结构及分析综合成本分析之工作内容成本分析在采购成本降低的运用综合成本降低与改善方案,日本三大支柱产业的材料成本占销售收入的比例占销售收入比例占制造成本比例汽车64.381.9（装配）家电34.379.1（广告）通讯电子41.168.7（广告）,一采购成本比例与重要性,美国各类加工业材料成本占销售收入的比例1967年57.8%1985年56）BYD的材料成本超过60,各项支出对利润的影响,二成本的观念与种类,财务观念上的成本管理观念上的成本,成本的种类,固定成本和变动成本固定成本：

成本的总金额不随经营活动（生产和销售）而改变，如：

材料变动成本：

随生产、营业活动的变动而改变。

对制造业而言,必须增加产量降低固定成本，以提高竞争能力，如：

固定资产（规模效应）,成本的种类,外露成本和内涵成本外露成本：

为购卖资产的实际支出。

如：

原材料、机器、厂房等。

内涵成本：

使用自有的资产，而未实际支出的代价，如：

开发产品的费用使、用自己的土地、房屋、家人的帮忙。

成本的种类,学习成本：

熟能生巧、触类旁通当工人由于反复从事同一工作，而逐熟悉该项工作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完成同一工作，并减少错误。

由于对工作流程、使用工具及工作方法的熟悉，使得浪费原材料及重复工作的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。

这种成本降低，就是学习的效果；取得这种效果也是要付出代价。

成本种类学习成本,学习的用途：

不仅限于估计直接人工数，它还可用于估计人工成本以及随人工数呈正比例变化的各项成本（各种福利）。

但员工更熟悉其工作时，不但人工成本可降低，而且与人工有关的变动制造费用也将降低。

成本种类学习成本,如卷绕：

NI-CD/NI-MH95年每人每天不到1000PC，现在能达3000多；LI-ION98年每人每天300400PC，现在平均120/H最多达150PC/H，并且不良率大大的降低。

成本的种类,总拥有成本A、取得成本1、开发成本：

即寻求、查访、评选供应商的支出，还应包括订单处理的费用。

2、采购价格：

即与供应商谈判后的购入成本。

成本的种类,3、运输成本：

如国外采购供应商以FOB报价，方需支付运费（Freight）和保险费（Insurance）。

4、检验成本：

当进料检验所支付的IQC人员工资、检验仪器的折旧费用。

成本的种类,5、试车成本：

购置设备时的安装成本和试车成本。

6、含税价：

报价是否含税？

是否为增值税？

4？

6？

17？

（净价含增值税价/1.04or1.06or1.17）,成本的种类,B、作业成本1、仓储成本：

包括仓库租金、仓管人员的工资、水电费、仓储设备中（自动搬运设备等）的折旧费保险费、物料占用资金的利息、存货损坏费用等。

（现提出零库存概率）,成本的种类,2、操作成本：

机器设备使用的燃料费或水电费，操作的工时和人员训练成本。

3、维修成本：

保养维护、机具损坏、故障检修等人力及零件费用（如激光焊用的氙灯、小汽车、）。

成本的种类,C、处置成本：

抛弃报废机器和废料处理的费用，还包括由于废料造成的环保处理费用。

成本的种类,非成本项目1、长期不用的设备折旧2、捐送的支出3、损失：

盘损、地震、火灾、呆帐的损失4、其它：

存货跌价的损失、所得税等。

成本种类,可控成本不可控成本,三成本因素结构及分析,成本分析是指就供应商所提报的成本估计，逐项作审查和评估，以求证成本的合理与适当。

三成本因素结构及分析,成本分析可以是由供应商做，最好是买方自己做。

成本分析分为：

材料成本分析人工成本分析间接成本分析,成本因素结构及分析,A、材料成本分析1、鉴定本地制造及进口器材。

2、根据技术规格、结构查对原材料清单审定成本分析材料项目。

3、审查材料标准使用量及其损耗率（V10）。

成本因素结构及分析,4、逐项或抽样查对采购记录等凭证审定材料每单位合理成本（电解液）。

5、根据各项材料成本单价、数量审定基准材料成本单价表。

成本因素结构及分析,B、人工成本分析1、核对成本原始成本记录，并查视抽样测试的实际操作时间。

（如换模具）,成本因素结构及分析,2、审查标准人工小时原始成本凭证，并参照实际操作等有关资料审定基准日合理人工成本单价。

成本因素结构及分析,C、间接成本分析1、审查间接成本项目及分类、2、审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。

成本因素结构及分析,3、审查折旧费、使用费、技术费的分摊方法、4、审查间接成本的归属、分摊程序与分摊率。

5、审查承销商对未来间接成本增减因素是否合理。

成本因素结构及分析,成本分析的工作1、会计查核工作：

必要时，可查核，供应商的帐本和记录，以验证所提供的成本资料真实性。

成本因素结构及分析,2、技术分析：

指对供应商提出的成本资料，就技术观点作质的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员协助。

四成本分析在降低成本之运用,采购人员要求进行成本分析，通常以下情形最常见1、底价制作困难。

2、无法确定供应商的报价是否合理。

3、采购资金大，成本分析有助于将来的议价工作。

（POWER提升）4、运用成本分析表，可以提高议价效率（以理服人）。

.比亚迪PFA料铝盖板成体分析表.doc.镍带成本测算.doc,五综合成本分析与改善方案,A、VA/VE（价格性能比）1、设计分析：

以设计图为依据，就结构、材料、精密度、完成度等必要性加以深入检讨（如：

BYD的镍带、锂电池的胶布、PTC）。

2、生产分析：

就生产该产品的手段（设备、装置、工具等）及生产方法（技术、管理等）加以检讨，使之更简化、更廉价、更合理、更安全（BYD很多设备的改造）。

3、材料分析：

所使用原料的材质、良品率、库存管理等加以检讨（好的材料的概）。

碳酸锂、壳,五综合成本分析与改善方案,4、采购分析：

替代品、采购技术、定购方法、交货时间、价格、数量、采购对象、付款方式等加以检讨。

5、成本分析：

对直接人工、间接人工、直接原料、间接费用、销售费用、运费等构成成本的各种费用加以检讨，以获取更廉价、更有效的降低成本方法。

采购分析,替代品：

如包装材料面垫、TISA胶、锂钴、C采购技术：

联合采购、自制/外包、租赁/买断,采购分析,1、联合采购（集团采购）：

是降低采购成本的有效手段（批量效应/团购）优点：

以量制价，成本降低同业合作，造成经济外交（康师傅）,采购分析,2、自治和外包：

自制有利于先端技术的保密，减少库存；外包一些标准品于专业厂家，成本低采购方便即使。

采购分析,3、租赁、买断,采购分析,定购方法：

统购、直接采购、多家采购、利用互联网逆向竞价,采购分析,交货时间：

一次订购分批交货、提高送货次数、避免紧急采购数量：

降低库存量、呆料降级使用,采购分析,采购对象：

开发新供应商、进口/本地采购、化整为零（不同的标准件向不同的专业厂家采购）付款方式：

采用弱势货币支付,采购分析,产品：

简化品种或规格采用标准品避免overquanlity,配件使用寿命不要超过主机降低材料品级回收品再用规格的公差放宽避免overpacking,综合成本分析与改善方案,B采购价值的提升1、规格、品质不变，价格下降。

2、规格品质稍有下降，但价格大幅度下降。

3、规格品质上升，价格不变。

综合成本分析与改善方案,C采购流程改造1、从原来流程挤压出效率（流程不变，工作时间减少）。

寻找供应商2、简化或改善流程（利用网络）。

3、改变组织架构。

综合成本分析与改善方案,D经济订购量EOQ=2DS/IC经济定购量：

使存货总成本最低所订购每批数量D：

每年的需要量S：

每次订购的费用I：

储存费用占单位成本百分比C：

存货单位成本,综合成本分析与改善方案,E供应商的整合（减少供应商数量）1、目的11降低订单处理的人力成本及作业费用12集中数量向少数供应商订购可提升谈判筹码（POWER）,或协助供应商达到经济生产规模。

13促进买卖双方合作关系，有助于品质改善和新产品的开发。

综合成本分析与改善方案,2、执行程序21成立产品小组采购员、工程师、成本专家、品质人员。

22设定目标由个供应商减少到000个供应商，费用由A降低到B.23执行Downsizing,执行Downsizing,A供应商家数整合1、现从A类产品开始，然后再扩充到B、C类。

2、就现有的材料统计现有供应商往来家数和月平均定购量，确定哪些材料供应商需要整合。

执行Downsizing,3、EOQ:

取消未达EOQ的订单/供应商，合并一笔订单或一个供应商。

4、减少供应商的家数，集中数量以获取较大的数量折扣。

执行Downsizing,5、选择能够独立供应本公司需求量的供应商。

6、淘汰绩效评估不佳的供应商。

执行Downsizing,7、排除具有竞争性的供应商。

8、放弃距离较远的供应商。

9、将向多家购买的相关的材料改为向一家采购。

执行Downsizing,B产品整合1产品符合下列特性，以向一个供应商购买为原则11生命周期很短的产品,执行Downsizing,12样多量少的产品13非标准化的产品14经常更改技术标准的产品,执行Downsizing,2改变购买产品的结构21向能够提供附加值的供应商购买22委托一个供应商整合指定的原厂的零件组装成品,供应商管理,签订供应商合作协议书（价格、付款、所有者权益、合作方式、交货、品质、保密、运输、索赔、降低库存等）,供应商管理,实施供应商品质训练（供应商来我公司受训，外派SI等）加强成本分析工作建立资源共享计划,减少供应商的的好处,减少检验、指导、退货等费用存货成本降低（把库存放在供应商处或客户提供仓库，供应商自行管理，使用时再进仓）,减少供应商的的好处,物料管理的费用减少财务管理费用少，并且存货少，资金周转快,第二议价技巧,采购谈判技巧的规则采购优劣势之分优势下的议价技巧劣势下的议价技巧,谈判方法与本质,谈判本质交换：

要求供应商做什么，你会给供应商什么？

双赢：

各有退让，整个供应链共同发展,谈判方法与本质,谈判方法说之有理：

发现真相，分析事实，避免虚报或掺水动之以情：

不管处于优势或劣势，避免两败俱伤绳之以法：

双方无法协商时，只有依和约解决,谈判的要点,抓住主题不要舍本逐末双赢来日方长，不要斩尽杀绝舍取牺牲次要，换取主要自我推销让对手感觉值得接受你的要求,谈判的要点,诚恳协商不做敌对性批评提示对方我们的发展趋势，我们是真正的大买家要求结论见好就收，允许对方有不同的意见,采购谈判技巧的规则,预测学习分析谈判,预测,1、“四个伙伴”理论：

谈判桌上有四个伙伴与你同在：

过去、现在、最近、将来。

但一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降低到最低。

预测,2、对价格的关怀要先天下之忧而忧，事前充分准备，才容易采取相应的对策。

3、尽早在供应商处得到协助：

供应商对自己的产品了解比我们多，要求供应商给予技术、管理等方面的协助。

预测,4、掌握特殊重大事件（如：

罢工、天灾、坏天气等）将可更准确预测合理价格，方能在谈判桌上占优势。

预测,5、使用量的预测：

有了过去和未来的详细资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。

6、注意价格趋势。

鈷价的趋势,从所得到的资讯中学习谈判的问题、对象、内容是成功的关键。

A、容易得到的资讯1、谈判及价格的历史资料：

供应商谈判技巧的趋势；该供应商处理上次谈判的方式,采购成本分析与议价技巧培训教材,学习,2、产品与服务的历史资料：

价格的上涨有时隐含在品质和服务的降低内，品质生产部门不难揭穿实情。

3、稽核效果：

从仓库、IQC、财务等发现以前发生的情况加强控制之处。

学习,4、最高指示原则：

根据公司政策、政府法令和过去发生的先例以增强你的谈判力。

5、供应商的营运状况：

知己知彼才能百战百胜。

学习,6、谁有权利决定价格：

收集个人资料加以运用。

7、掌握关键原料和关键因素：

运用8/2原理。

学习,8、利用供应商的情报网络：

了解价格趋势、科技重要发明、市场占有率、设计变化等。

学习,不易得到的资讯1、寻求更多的供应商来源：

即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应商来源可增加你的议价能力。

学习,2、有用的成本、价格资料与分析：

良好的成本价格分析有利于谈判。

3、供应商的估价系统：

化整为零从供应商各个部门的平常生产排程来推估。

学习,4、限制供应商的谈判能力提供对方越少、越模糊的资讯越好。

尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。

学习,5、了解供应商的利润目标及价格底线：

需耐心透过各种管道求得（谈判过程也是一种管道）。

分析,1、建立报价系统：

主要利用成本分析2、价格分析：

相同成本或规格比较其价格或服务。

3、找出决定价格的重要因素：

人工?

原料？

分析,4、价格的上涨是如何影响供应商的实际利润？

是否以前价格就不合理？

5、实际和合理的价格是多少？

谈判,1、涨价时让销售人员当面提出：

通常书面通知的涨价比电话中容易，而面对面通常最难以启齿。

谈判,2、双重退避：

当销售人员报价时，买方表示惊讶得难以接受，同时上层也应如此。

这样才能让对方明白无法接受高报价（上下同意口径）。

谈判,3、不要马上谈到正题：

这样卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判有利。

4、声东击西：

先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后拿这些来交换你真正想要。

谈判,5、不要轻易给卖方第一次很大的好处，当你想提供时，最好预留些余地以讨价还价，同时要求对方有所回报,采购优劣势分析（买方优势）,采购数量占供应商的产能的比例越大供应商产能的成长能配合买方需求的成长,采购优劣势分析（买方优势）,供应商产能利用率未达瓶颈（90以上）卖方市场竞争激烈,而买方并无指定供应来源,采购优劣势分析（买方优势）,买方最终产品的获利越高断料停工损失成本越轻买方自制能力越高，自制成本越低,采购优劣势分析（买方优势）,采用替代品的成本越低买方营运时间充足，而卖方急于争取订单,采购策略,采购策略,采购策略,买方占优势卖方占优势借刀杀人.NMP迂回战术.电液.钴过关斩将.VS直捣黄龙.IC化整为零.壳来日方长.纸压迫降价.釜底抽薪.PTC,谈判中注意的细节,怎样切入主题？

地点、时间的确定谈判对象：

不要和没有决定权的人谈判，最好和高层谈判人数：

最好和对方一样多会议场所的安排出席的礼仪和着装注意资料的保密,与您一同创造,德信诚,