创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织概述.pptx

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高级管理人员讲座,2001年2月15日,创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织,目录,科尔尼公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇科尔尼的方法论之1-战略和组织科尔尼的方法论之2-电子商务战略,科尔尼公司的能力和经验：

-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标,公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务,科尔尼管理顾问有限公司（A.T.Kearney）是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一,科尔尼公司在大中国地区,新德里,墨尔本,悉尼,雅加达,东京,汉城,新加坡,香港,北京,上海,吉隆坡,台北,曼谷,大中国地区,第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与科尔尼公司全球网络密切相连,科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构,我们的领导地位主要反映在业务上,我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。

不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司（EDS），因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力,有形效益,利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额,我们的经营目标是：

协助我们的客户去赢得和保持竞争优势,变革管理,汽车,化工制药,金融机构,零售和消费品,通讯和高科技,石油和天然气,不动产,战略和重组,生产制造和供应链整合,战略采购,战略信息技术,电子商务,我们的服务范围具有广度和深度,客户组织功能,公司及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作,科尔尼公司咨询服务,战略,重组及私有化合并后的整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产,运作实施,人力资源管理供应链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理,信息技术,数据库营销信息战略及解决方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理,在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程,建立多层次的客户关系和可信度客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系,每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司,强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户,科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,共同参与的项目队伍,质量保证,以长期关系为基础的客户,我们的客户关系反映了我们的成功历史,ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝,英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-奔驰欧共体联邦快递法国电讯,飞利浦罗尔斯罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃,通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子,中国房地产行业的现状和万科的发展机遇,高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机遇,房产市场高度分散。

目前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大的企业市场份额也不足0.5%房产业仍是高收益行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业务收入增长前景良好。

住宅销售面积，今后两年内预计年均增长10%以上,第一个全国性的房地产品牌在不同地区经营房地产的成功经验一支出色的经营管理队伍在国内外资本市场上融资的能力,万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额,房产市场仍具有很大的吸引力,万科今天的有利地位应当珍惜,不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成,品牌的作用正日趋明显发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数（付定金）超过楼盘供给数倍，其品牌效应非常明显土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。

必须通过营销策略变成品牌优势没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外,国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必然的趋势我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万市场仍非常的分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和18%1997年香港房地产前十名已占市场80%品牌效应也要求规模经济有效的策划与营销要规模来保证资金来源市场份额太小也无法形成有力的品牌,名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战,名牌优势的形成,规模经济的形成,各地房地产上市公司1999年主营业务利润率,全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张,资料来源：

中国资讯行,上海,广东,福建,深圳,现有地区外的市场可能具有更高的收益一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力,各地房地产上市公司1999年净资产收益率,上海,广东,福建,深圳,成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力,市场研究及定位,土地获取,规划及设计,融资,建筑,市场营销,销售,物业管理,重要成功因素,具体分析,表示最重要,详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。

因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复检查和比较。

良好而超前的设计及规划是最终赢得消费者和提高房产声誉和忠诚度的最佳方式,具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,物业管理是地产声誉的重要部分房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备仔细的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势,科尔尼的方法论I-战略和组织,当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题,成长的推动力是什么？

在哪里增长，如何增长？

增长的最佳时机是什么？

以多快速度增长？

如何改进增长的途径？

加剧的竞争/不断变化的市场要求,如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战,简单地侧重于收入,侧重于效率,价值增长,收入增长,“创造价值的增长”,?

一个公司如何能获得并保持“创造价值的增长”,Q1,Q2,Q3,Q4,取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素,远景目标建立清晰、量化的并注重发展的远景目标通过沟通获取每个阶层的认同,战略性业务范围基于利润率和增长性来整理业务组合建立强大的核心业务,核心竞争能力建立注重发展、积极进取的领导团队培养建立制胜的核心竞争能力,组织结构设计建立能支持发展的结构统一考核系统,外部发展通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额谨慎选择和整合收购对象,突破,成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡,长期的价值创造,营业额增长,注：

*取决于公司保持现金的能力,“别让发展引诱你.获取一定的控制!

”MichaelBloomberg,CEOofBloomberg,行业平均值,增长顶值*,最佳发展速度,发展过慢的威胁,发展过快的威胁,人才流失股东信心丧失丢失市场份额吸引竞争对手进入招至恶意收购,破坏公司文化失去灵活性过高的股东期望由于在非相关领域过于仓促的多种经营，丧失了核心业务资源耗竭,风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住宅为主业的发展历程,资料来源：

公司年报，科尔尼公司分析,84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等的进口销售,88年，实现股份制改组，开始进入房地产业，发行A股,单业经营,91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构,93年，放弃综合商社的发展模式，确立了城市居民住宅的主导业务，同年，发行B股,96年，出让怡宝食品饮料有限公司股权，整合工业资源,92年，跨地域经营发展迅速，36家联营附属企业遍布15的城市,95年，万科十周年庆，总部明确经营与管理分离，形成集团管理模式,97年,转让万科工业扬声器制造厂和万科供电服务公司，完成对非核心业务的调整,综合商社,城市居民住宅为主，零售为辅,98年以后，在全国六大城市发展房地产，形成全国品牌；同时万佳连锁店在深圳运营良好,万科集团主营业务收入及利润率（90-99）,主营业务收入年均增长率=33%,利润率1,亿元人民币,十年来，万科的主营业务始终保持一个稳步增长的态势90-95年是快速增长期，年均增长率高达47%；95-99年的年均增长率降为18%，万科进入了稳步增长平台。

万科计划在2004年实现100亿的营业额，这意味着在今后几年内万科要实现28%的年均增长率。

万科需要新的增长动力实现“再次起飞”万科十年的平均利润率为10.3%，在97年全行业平均利润率仅为负0.5%的情况下，万科利润率仍保持了较高水平，说明企业具有较好的盈利性。

十年以来，万科集团实现了持续的快速增长，并保持同业中较高的利润率,与华润集团的跨世纪联手为万科集团注入了新的血液、新的活力,华润入股前,土地储备,资金实力,资本运营经验,缺乏政府资源，土地储备的获取成本偏高，影响投资回报率无法参与政府的大规模旧城改造和新区成片开发,融资金额有限，自1991年上市以来10年间仅筹集资金16.57亿元人民币，不能满足房地产行业规模化、集约化发展的资金要求,未能充分运用资本运营手段实现迅速扩张和发展,华润入股后,华润集团是中央企业工作委员会管理的国有骨干企业，具有深厚的政府背景万科将有机会参与到政策性较强、扶持力度大的政府成片开发项目中，项目投资收益率也将得到提高,华润集团总资产600亿港元，其中约有200亿港元分布于房地产行业万科将获得集团全力支持，为今后参与大型项目奠定资金基础,华润集团拥有半个多世纪海外经营的经验和丰富的资本运营实践万科可以充分借助资本市场的运作，优化资源配置，实现超常规发展,资料来源：

公司网上新闻,政府资源,土地储备有限多数项目所处地段不佳,华润集团在深圳、南京等地都有丰富的优质土地储备万科的市场规模和核心竞争能力将得到很大提高,以“中城房网”为依托，面向国内所有房地产开发企业，吸引他们将建材采购转移到A-housing交易平台,组建电子商务公司，由集团董事长亲自挂帅,从2000年12月起，万科各地产公司的建材采购（每年总计约10亿元）将通过A-housing进行招标,实施集团内部信息化工程,行业内率先实现信息化办公与管理,逐渐实现供求双方的线上竞价、线上谈判、线上签约和支付,同时，万科积极利用新经济对传统产业的巨大冲击力，推动房地产业务的快速发展,资料来源：

公司网上新闻,已完成或在进行中,计划中,建材采购领域电子商务的发展节约了成本，但万科仍然缺乏一个可靠的全方位的电子商务模式和计划以充分利用电子商务契机，实现企业在新经济时代的价值飞跃,图示,万科积极根据市场状况调整公司运营方向，但同时也还面临一些亟待解决的问题,宏观经济的持续发展以及国家的支持将促进房地产行业总体需求的持续上升普遍来看，高档房滞销，中低档房旺销行业规模化与集约化进程的加快增加了对资金、政府资源及资本运营经验的要求新经济提供了巨大的发展潜力，也带来了极大的冲击和挑战,希望通过地域扩张实现持续增长，覆盖56个城市人口在100万以上的城市，万科已经进入其中的6个。

2000年起提倡“新住宅运动”，将目标客户群定位于“普通人”，开发中低档城市住宅成功吸引华润集团的投资，作为其附属企业，获得集团的大力支持希望通过电子商务网站，节约成本，整合行业资源,对于万科而言，挑战与机遇并存,房地产市场现状,万科的举措,如何进一步加快成长步伐，形成经济规模，走在市场整合之前如何建立更有效的管理架构及方式来管理日渐庞大的组织体系，吸引并激励八方人才如何调整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效如何整合华润与万科现有的资源和组织，实现优势互补如何制定一个有效的电子商务模式，实现在新经济中的价值飞跃,万科面临的问题,万科需要有一个新的策略来支持其快速、持续增长，这个策略应至少要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,战略分析,市场和增长的战略总的战略方向近期经营举措,在哪里发展?

如何发展?

万科的位置在哪里？

战略是怎样？

第一个关键问题：

在哪里发展？

市场区域,万科应该如何综合平衡在各个不同经营领域上的经营管理力度?

万科应该着重现有市场的深度开发还是其他市场的广度开拓?

万科应从哪个地区开始?

更大,更强,更好,更广,新的,现存的,在哪里发展?

产品和服务,新的,现有的,万科?

第二个关键问题：

如何发展？

取长补短,“联合作战”,自我完善,“主动出击”,万科?

外部结盟并购,内部自力更生,内向型技术为主成本为重,外向型市场为导向客户为中心,如何发展?

经营重点,资源的来源,万科是否应靠自身力量发展房地产业务?

万科是否应通过兼并收购扩大市场范围和市场份额？

万科是否应考虑以合资、合作方式开发地产?

万科的项目开发应如何在市场上独树一帜?

万科应如何树立品牌形象？

示意,新公司组织建构的基础,关键问题,对P&L变量缺乏控制,感觉的价值增量极小,不能提供成本有效的服务,不能满足子公司的需要,创造和维持各部门的优良表现最大限度利用公司的购买力，通过不断提高质量、服务、反应能力、运输能力、技术、成本来提供可持续的竞争优势在维系子公司自治的前提下，减少管理费用通过高质量的、多部门的分析，提供独特增值服务的能力帮助子公司建立和获得世界一流的信息系统通过知识与信息的共享，将世界一流的销售和市场推广技术传授至分公司推动全公司的人力资源战略、政策和流程的开发,“公司税”是一种负担,万科在加速增长、日益庞大的过程中，需要近一步强化高效率的组织结构和监管程序,关于新组织的价值定位的分析,新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的组织发展需要？

为了设计一个适用的组织结构，首先要解决以下主要问题,总经理,行政人事部,销售部,采购部,企业发展部,战略规划部,财务部,信息中心,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡并充分实现协同效应？

每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?

跨部门的过程是否已经最少化了？

总公司的组织结构是否有高效率（管理层数目、控制范围、简单性和清晰度）？

证券部,示意,以此为依据，为总公司选择组织结构,第一种：

按职能部门划分,第二种：

按业务组合划分,第三种：

按地区划分,总经理,制造,销售,人事,总经理,高档房产,水处理,总经理,北京,上海,营销,财务,其它,其它地区,模式一：

直线结构,哪一种结构最适合万科总公司？

城市花园,其它业务,第四种：

以业务组合为基础，结合职能部门,第五种：

以业务组合为基础，结合地区,第五种：

以职能部门为基础，结合地区,总经理,总经理,高档房产,城市花园,其它,人事,建筑,销售,总经理,建筑,销售,人事,以此为依据，为总公司选择组织结构（续）,模式二：

网状结构,哪一种结构最适合万科总公司？

其它,任何有效的总公司的主要任务是管理下属子公司的业绩,年度计划,季度业绩评估,年度业绩评估,实际与计划差距的根本原因对下一年计划的影响,主要策略行动财务目标和预算主要的总公司支持,实际与计划如果存在差距，调整措施,这些主要的活动要求总公司与子公司的交互流程设计完备,策略计划,五至十年憧憬主要财务目标业务的广义定义,概念,子公司监控和管理流程,一体化的绩效管理方案，使管理人员和员工的行为与企业战略目标保持一致，从而实现企业发展目标，并创造更高的企业价值,目标与资源预算,创造和实现价值,市场,经营,资源,价值,科尔尼公司的金字塔,远景,战略,流程,评估,创造价值的战略和一体化的战略评估体系,+,一体化的业绩评估体系,=,绩效管理周期,设定业绩目标,反馈业绩评估结果,设计下一步发展改进计划,根据目标评估业绩表现,业绩激励,工作说明/规范,公司业务计划,主要任务：

设计绩效管理周期中的主要业务流程设计主要管理工具及所需表格，例MBO（目标管理）表格绩效评估表格业绩目标及结果技能/能力要求技能/能力提高发展计划主要项目成果：

业绩管理周期中的主要业务流程管理工具及具体评估、管理所需表格,评估/计划关键能力,获取关键能力,建立公司内完整的关键能力的定义并定期更新和预测建立并更新公司完整的关键能力数据库以供内部评估,招聘兼顾当前需要和3-5年后的人力资源储备多样化来源有效的筛选方式招聘效果和成本的监督,新员工加入培训。

老职工每隔3-5年也应再次参加在职辅导课程培训,设计多重的晋升型式职位的升迁专业技能级别的提高有计划的定期岗位轮换外派担任高级职位建立未来领导人选的人才库并提供重点培训,保留关键能力,培养关键能力,健康个性专业技术商务及管理能力,关键能力,如何能进一步吸引和融合八方人才，以保证企业的持续增长，将成为万科必须立即面对的挑战,示意,资料来源：

科尔尼全球购并整合研究（97）,重要性,制定清晰的财政及整合目标,实现高效的交流,制定详尽的整合计划,建立高效的新组织结构,成功的整合策略将完成以下任务,万科需要有一个完善的策略来完成与华润成功的资源与组织整合，实现经济规模与集约化的飞跃发展,图示,有效整合业务组合并建立高效的组织结构将驱动万科业务长期的、盈利性的发展,万科业务盈利性增长的模型,发展战略,业务整合,组织结构,核心业务高协同效应的多元化竞争优势创造业务组合价值,交流信息共享和建设削减成本资源共享价值定位市场互补,公司监管（方向）整合（跨职能）过程管理（业绩）人员发展,科尔尼的方法论II-电子商务战略,万科公司面临的挑战,设计电子商务的业务模式,建立适当的联盟/合作关系以支持电子商务模式,设立符合新战略要求的新的电子商务战略,对万科公司的挑战,按计划和进度实施建立电子商务计划,需具备的能力,确定的业务模式，包括目标市场，新的能力，预期收益确定，建立和管理与新联盟和合作伙伴的关系充分利用现有的新技术增强电子业务能力管理复杂的业务往来和IT系统的实施运用电子交易的知识，经验和洞察力,尽管电子商务提供巨大潜力，万科公司要实现其目标还将面临一系列挑战,制定万科未来电子商务的战略框架,万科需要一个完善的电子商务发展策略以支持企业在新经济时代的价值飞跃，这个策略应回答六大主要问题,建立新的电子商务业务所需解决的问题,万科应如何让新的电子商务业务来支持企业的成长战略和管理效率的提高？

目前，中国仍处在电子商务发展的初期,兴起,成长,信息化,渗透,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,全球化,阶段5,网络用户开始出现互联网接入服务发展迅速终端设备（如个人电脑）价格下降传统消费方式开始受到影响,网络用户群快速发展网络服务集中在门户服务，内容/信息及电子邮件决大部分服务是免费的网上广告及网上交易开始发展,整个社会的信息化加快互联网接入更加便宜和方便电子商务继续发展，并呈现多样化使用传统的媒体，价值取向受到冲击,网络用户遍布社会生活电子商务持续发展传统行业全面进入电子商务网络渗透到供应链的每一环节，并取代传统的商业模式,网络在全球范围广泛应用电子商务可以有效配置全球资源网络经济全面发展,特点,中国目前的发展阶段,在电子商务启动以前，必须先要克服四个主要障碍,在中国发展电子商务的主要障碍,市场规模有限,物流和分销系统不完善,支付/安全系统不完善,传统的购买习惯,顾客基础人数少供应产品的种类有限,现货购买的方式占主导地位对网上购买持怀疑的态度,电子支付系统尚不完善信用卡的渗透率低，信用安全系统尚不成熟,物流和分销的成本高服务没有保证送货时间服务人员,要建立一套成功的业务模式，万科需要考虑如何避免这些障碍,信息产业部的调查结果：

需进一步研究,来源:

中国信息库，依据信息产业部于1999年对521家企业进行的调查,但是，研究表明只有1/4的企业已经或正计划发展电子商务方面的能力,7%,15%,30%,48%,已进行,短期内将施行,目前尚无需要,由于缺乏基本的了解和能力，大多数企业在等待该市场的成熟有些企业在尚未了解所需的技能以前就盲目地进入了该领域,要进入电子商务领域，万科必须了解哪些能力是他们需要去具备的，以及如何去获得这些能力,在新经济中，数字技术创造了一系列机会,优化内部流程，充分利用知识,更智能化的组织,在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市场,更智能化的市场,供应商,顾客,每件商品都含有信息成分,更智能化的产品,环境/社区,内容,商务,连接,电子商务空间,服务,销售,产品,加工,采购,原料,46/S2202ATK,电子商务空间巨大可以包含许多不同的角色和定位,关键任务是确定万科的电子商务应在在线市场中如何定位以支持发展战略实施,行业价值链,核心能力需求,关键回答问题,电子商务对万科公司的整体公司战略应起什么作用？

电子商务的商业目标应该是什么？

哪种角色最能有效利用万科公司现有能力和资源？

哪种在线角色提供最高的收益和增长潜力？

最终，万科也许可在在线世界中选择多种角色,例如，在传统B2B的市场模式中，万科可考虑从单一的在线采购者向集成的采购促成者发展,在线销售者,在线购买者,单一的,单一的,多种的单独的,多种的集合的,销售者,通用汽车；福特；通用电气；Telstra,集合购买促成者,LSN:

Kellogs/Sears;Tyco/DeltaAir/EDS;ColesMyerGroup,澳大利亚大麦委员会,集合销售促成者,普通产品供应商,交易中心,专业工业品供应商,Chase;BofA;WellsFargo;NAB/CWO;TelecomNZSMEfocused,Chemdex;Metalsite;PharmaGateway;e-Automotive,采购者,多种的单独的,多种的集合的,提供有限的选择,在线零售商,单一产品类别,多样化产品类别,品类范围,提供单一专有品牌,提供开放和多样的品牌,Mattel,提供在线集成和导航的新业务,所有模式均站在客户的立场。

许多重新定义品类的范围不同的模式搜索、比较或建议仅提供信息或提供订货及输送价格设定机制广告收入、佣金收入或