公共部门绩效管理公开课件.pptx
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公共部门绩效评估,本章主要介绍以下问题：
一、公共部门绩效评估概述；二、绩效评估的内容与标准；三、绩效评估的程序与方法；四、绩效评估的实施；五、绩效评估的新进展；六、中国公共部门的绩效评估,第一节公共部门绩效评估概述,一、绩效的内涵1、绩效的含义绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一，绩效也称为业绩,其一般意义是“表现”,是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。
绩效最早用于投资项目管理方面,后来在企业管理,尤其是人力资源管理方面得到广泛应用。
绩效不同时期、不同类型的组织中有不同的含义。
绩效可以分为个人绩效和组织绩效两个方面。
从个人绩效方面来讲,对于绩效内涵的理解学术界曾存在两种基本观点:
一是“绩效为结果”的观点,这一种观点认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；二是“绩效为行为”的观点，这一种观点则认为绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。
这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。
在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作行为或者工作行为中表现出来的个人特性来进行。
张泰峰等在其公共部门绩效管理一书中对这两种基本观点进行了描述（见下表）：
（1）“绩效为结果”观点的典型定义,英国学者柏拉丁（Bernardin,1995）等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”。
美国学者卡恩（Kane,1996年）的定义,绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的的相对独立存在”。
这种定义将绩效与任务完成情况、产出和结果等同起来。
在他们的研究中,表示绩效结果的相关概念有:
职责,关键结果领域,责任、任务及事务,目的,目标,生产量,关键成功因素等。
缺陷:
会忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素,而这些因素对提高工作效率往往是非常重要的。
结果往往受到许多非个人所能控制的因素的影响,许多其他因素对结果也在起作用,只看结果不能提高工作效率。
将绩效定义为结果会使员工为得到预期结果而不择手段,忽视工作过程和人际关系的重要性,这些对提高工作效率也是非常重要的。
（2）“绩效为行为”观点的典型定义,主要表现为美国的一批学者的定义。
墨菲（Murphy）:
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
”坎贝尔（Campbell）等人认为,绩效不是活动的结果,而是活动本身,是人们实际做的、与组织目标有关的,并且可以观察到的行动或行为,而且这些行为完全能由个体自身控制。
博尔曼（Borman）和莫托威得罗（Motowidlo）支持坎贝尔的观点,认为绩效是具有可评价要素的行为,是人们工作时的所作所为.这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。
依据绩效为行为的观点,凯思（Katz）和卡恩提出绩效的三维分类法。
他们把绩效分为三类:
加入组织并留在组织中;达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;自发进行组织对员工规定外的活动,如与其他成员合作等。
其中,第二种行为是组织所要求的且对组织很重要的行为,第三种行为对组织同样重要,但却是自发的行为。
（3）“绩效是行为和结果”的典型定义,在绩效评估与管理的具体实践中,绩效被认为就是行为和结果，因此采取一种综合的办法来定义绩效。
英国学者布伦布拉赫（Brumbrach,1988）给绩效下的定义是:
“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。
（行为）不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断。
”这一定义告诉我们,当对绩效进行评估与管理时,既要考虑投入（行为）,又要考虑产出（结果）。
绩效包括应该做什么和如何做什么两个方面。
国内学者大多数采用这一定义。
有学者将绩效定义为：
绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
2、绩效的基本特征,绩效是人们行为的后果,是目标的完成程度,是客观存在的,而不是观念中的东西。
绩效具有多因素的性质。
绩效的优劣不是由单一因素决定的,它受到主客观多种因素的制约和影响,史乃起在其主编的最新人事管理制度实务全书中归纳为:
P=f（A,M,O,E）,A（ability）能力O（occasion）机会;,P（perfomance）绩效;M（motuvate）激励;E（environment）环境。
这个函数式说明,绩效是员工能力水平、行为激励、机会和环境条件等因素相互作用的结果,其中能力和激励是内因,机会和环境是外因。
绩效的多维性即是要求绩效管理者从多种维度、多个方面去综合考虑并逐一评估绩效。
因为绩效涉及行为和结果,即涉及到事前、事中和事后多个方面。
因此，要求绩效管理者从多种维度、多个方面去综合考虑并逐一评估。
尽管各维度可能权重不同，考核侧重点有所不同，但只要进行深入全面的分析和研究，就能获得真实可靠的考评结果。
绩效的动态性即员工的绩效随着时间推移会发生变化。
在绩效管理中对员工的绩效考评，考察内容只是过去一段时间内工作情况的反映。
在以后的工作中,由于能力水平、激励状态以及机遇、环境因素的变化，员工的绩效也会发生变化,绩效差的可能会变好，绩效好的也可能会变差。
因此，切不可以静止的观点、短视的目光来看待下级的绩效。
二、评估的含义,1、定义现代汉语词典对评估的解释有两个：
“评议估计”。
而评议是“经过商讨而评定”，评定是“经过评判或审核来决定”；估计是“根据某些情况，对事物的性质、数量、变化等做大概的推断”根据上述解释，评估包含两层含义：
一是对事情的结果经过商讨、评判、审核来确定其业绩；二是在事物的变化过程中，根据某些情况，对事物的性质、数量、变化等做大概的推断。
“评价”。
根据这一解释，评估等同于评价，与评价是同一含义的词。
2、评估与评价、考评（考核）的关系,现代汉语词典对评价也有两个解释：
一是评定价值高低；二是评定的价值。
根据上述解释，评价的含义是：
经过商讨、评判、审核来确定事物或行为结果价值，或价值的高低。
现代汉语词典对考核的解释：
“考查审核”，而考查是“用一定的标准来检查衡量（行为、活动）”；审核是“审查核定”，也就是检查核对是否正确、妥当。
根据上述解释，考核的含义是：
用一定的标准来检查衡量事情、行为结果的业绩。
评估与评价、考评（考核）三者的关系，虽然有细微的区别，但在实际运用中，往往是把它们作为同一概念使用的。
三、绩效评估的含义及原则,
（一）绩效评估的含义绩效评估（performanceappraisal）,又称绩效评价、绩效考核。
1、绩效评估的研究历史绩效评估的研究已有近百年的历史，目前已有十分丰富的研究成果。
尤其是近十多年来，绩效评估一直是人力资源管理研究的重要领域，是人力资源管理中技术性最强的环节，也是众多人力资源管理者最为关注的内容，已发表和出版了大量的研究论著。
传统的绩效评估大多以个体层面的绩效评估为核心。
随着各行各业竞争日趋激烈，组织团队管理、团队全作在私营部门中被广泛采用，近10多年来，组织绩效及组织绩效评估日益得到了重视,其实，早在人力资源管理这样的词汇在人类社会出现之前，绩效考核（评估）就已出现。
书舜典中记录了中华文明在父系氏族社会后期对氏族中管理者进行考核的情况：
“三载考绩，三考黜陟幽明”。
说的就是每三年对管理者进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。
后来，绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员成绩的考核，有“考课”、“考成”“考绩”、“查考”、“稽考”、“大考”等。
经过几千年的发展，我国在对各级政府管理人员及一般工作人员的绩效考核方面积累了丰富的经验，其中许多内容已被当代行为科学证明为极具科学性，这也为我们现在研究、实践现代组织的绩效考核提供了许多借鉴。
2、绩效评估的定义,正如给绩效界定一样，要给绩效评估下一个准确而完整的定义是困难的。
学者们从不同的研究视角、研究对象和研究出发点，对绩效评估给出了不同的定义。
目前还没有形成一致的定义，其中有代表性的定义主要有：
美国学者朗格斯纳（Longesner）认为：
“绩效评估是基于事实，有组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力、业务尽可能客观的评价。
”英国学者罗斯勒（A.Longsner）认为：
“绩效评估是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，绩效评估的概念包括评价的程序、规范和方法的总和”。
美国学者凯恩（Kane）和劳勒（Lawler）认为：
“绩效评估是评估者对被评估者一段时间的表现加以综合而得出的判断。
由于被评估者在此时间范围内的表现并不一定是其真实表现的代表性样本，因此，如果绩效评估忽略了对绩效表现起伏变化的波动性特征的考虑，将会使绩效评估丧失很多宝贵的信息”。
日本学者松田二认为：
“绩效评估是人力资源管理系统的组成部分，由评估者对被评估者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。
有学者认为：
绩效评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。
并认为对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资料。
从不同的角度，可以将绩效评估分为不同的类型。
如下表：
3、公共部门的绩效评估,含义公共部门的绩效评估又称为绩效考核，或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
目的通过对公务员进行全面综合的评估，判断他们是否称职，诊断他们在管理中存在的问题，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证他们的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性检查公共部门的各项管理政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误等。
（3）评估的类型,公共部门绩效评估一般分为判断型评估和发展型评估两种。
目前，大多数采用判断型评估，这种评估方式又分为三类：
普通型即将绩效评估作为特定管理中的一个环节，如实行目标责任管理制、效能监察、效能建设、社会服务承诺制和行风评议等。
行业型即由政府主管部门设立评估指标体系，对业内的企事业单位进行量化考评。
专项型即对政府工作的某一方面或专项活动作绩效评估，如教育部门的普通中小学全面实施素质教育评价等。
发展型评估是现代组织进行业绩评估的发展方向，即以提高员工未来的工作绩效为目的，着眼于在组织与员工之间建立一种战略伙伴关系，从而在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现二者的共同发展。
（4）公共部门绩效评估与企业绩效评估的区别,公共部门绩效目标比企业的绩效目标复杂企业的绩效目标是以追求利润的最大化、市场的占有率等，而公共部门的绩效目标相对复杂，包含社会目标、无形目标和长远目标等。
企业的绩效指标可以量化，而公共部门的一些绩效指标，涉及公平、责任等范畴就难以量化，进行定量分析。
如决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动就难以形成量化的、可操作性的考评指标。
公共部门绩效形态具有特殊性企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终端性”两个特征，从而为企业的绩效考评提供了直接的、可比较的平台。
公共部门提供的产品往往是报务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务中又往往是“中间状态的”，可比较性低。
公共部门绩效的评价机制不健全企业一般是按照价格波动、供求关系变化、成本约束来调整自己的产品结构、数量和质量。
公共部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者偏好机制，即公共部门的产品缺乏竞争和替代，导致了公共部门的绩效难以考评和评定。
（二）绩效考核分类,绩效考核的方法、手段很多，又可以有不同的角度。
绩效考核可以有以下划分：
1、按考核性质划分，绩效考核可以划分为定性和定量两大类。
（1）定性考核。
定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。
定性考核的优点是简单易行，缺点是主观性较强，容易受心理因素的影响。
（2）定量考核。
定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。
其优点是比较客观、随意性较小，缺点是由于工作包含众多方面，难以把所有方面都给予量化，因而影响了定量考核的使用范围。
2、按考核主体划分，绩效考核可以划分为：
上级考核。
即直接领导者对自己下属员工的考核。
这种方式是最大量应用的考核方式。
专业机构人员考核。
即人力资源部门对员工进行考核。
该方式能够达到考核的高水平，也比较客观。
专门小组考核。
即由有经验的员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。
该方式兼有全面、客观和容易开展的优点。
下级考核。
即员工对自己的直接上级进行的考核。
这充分体现了组织的民主性体制。
自我评价。
即事先制定好一系列标准，然后由被评估人自己对照有关的标准对自己的工作作出评价。
这种方法能够充分调动被评价者的积极作用。
相互评估。
即被考核的员工们相互评价的方式，这种方式使考核的眼界较宽，反映的情况和问题比较全面和深入。
外部评价。
即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价，如经销商对市场营销部经理的评价、乘机者对空中小姐的评价等。
外部评价具有客观性和多层面的看法，是组织内部考核的有益补充。
3、按考核形式划分口头考核与书面考核。
直接考核和间接考核。
这是以考核者与被考核人是否面对面为划分标准。
个别考核与集体考核。
即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。
4、按考核方法划分绩效考核的方法众多，有排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。
5、按考核时间划分，可以分为：
日常考核。
如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。
定期考核。
每间隔一定的时间就进行一次考核。
最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。
长期考核。
如对管理干部任期业绩的考核。
不定期考核。
如为选拔人才而进行的考核、在培训前后进行的考核就属于不定期考核。
（三）绩效评估的原则,1、客观准确原则考核必须客观、准确。
考核结果如果不能真实地反映工作人员的情况，不仅会挫伤员工的工作积极性，还会造成组织之中人际关系的紧张。
在绩效考核过程中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起来。
为了达到考核的客观准确性，要注意以下四个方面。
考核标准明确。
考核要素的划分和设置要明确，打分标准要清晰，同类同级工作人员的考核标准要统一。
考核制度严格。
要制定严密的考核规章制度和实施条例，包括考核的时间、种类、项目、方法等，并严格执行。
考核方法科学。
考核方法很多，应当根据考核对象和考核内容的特点进行选择。
考核的诸多方法可以综合运用，但要注意有所侧重。
在考核方法的选择上应当注意，无论使用什么方法，其宗旨都在于达到考核的客观性、正确性和鉴别性。
考核态度认真。
考核者的工作态度必须严肃认真，不得马马虎虎、不负责任地随意对待，更不能从个人好恶恩怨以及印象出发。
2、公平公正原则公平是建立考核制度和实施考核工作的前提。
考核活动中存在不公平，就会使考核工作失去意义，甚至对组织带来很大的负面影响；考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。
3、敏感性原则敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。
如果考核体系不能有效区分绩效不同的情况，优者、劣者不能区分，无疑会使懒惰者受到纵容，而挫伤员工的工作积极性。
4、一致性原则不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，其考核结果应该是相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和考核程序设计的客观统一性。
另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准，避免“因人而异”的随意性和“有亲有疏”的态度。
5、立体性原则所谓立体考核，也叫多面考核，就是运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核。
这既有定性考核，又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我考核；既有本单位人员的考核，又有外单位人员的考核等。
360度考核就是一种流行的立体考核方式。
实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主观片面性。
当然，在多主体进行多角度考核时，由于各方面的考核者对被考核人的了解程度不同、看问题的角度不同，因而需要对评价结果的重要程度进行不同权重的处理以至合理的舍取。
6、可行性原则考核原则的“可行性”有两方面含义：
一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。
可行性原则往往被人们所忽视。
在实际的人力资源管理中，总是有一定的经费限额的，不可能离开这个限制条件去追求尽善尽美的考核方式；缺乏员工的支持和理解，考评的目的很难达到。
7、公开性原则考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。
绩效考核的公开性，具有三个优点：
其一，有助于减少员工与管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。
其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。
其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。
8、及时反馈原则在人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核难以使得考核目的顺利达到，激励机制无法运行。
因此，考核结论应当向本人公开，反馈给员工个人，被考核者如有不同意见，可以要求复议；考核组织则应当向被考核者在一定期限内作出答复。
被考核者也可以向上级主管机关提出申诉。
9、多样化原则在条件许可的情况下，应尽可能选用二三种不同的考核方法结合使用。
因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。
10、动态性原则世上万事万物都处在不断发展变化之中，应当用发展的观点看问题。
在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标和考核得分水平，要注重现实表现、注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的发展趋势。
四、绩效考评的一般程序,一般分为两种：
（一）横向程序指按考绩工作的先后顺序形成的进行过程，包括以下环节：
1、制定考绩标准；2、实施考绩；3、考绩结果的分析与评定；4、结果反馈与实施纠正。
（二）纵向程序指按组织层次逐级进行考核的程序，包括以下环节：
1、以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下属进行考绩，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
2、基层考核之后，由中层部门进行考绩，内容包括中层管理人员的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3、待逐级上升到单位的领导层时，再由单位所属的上级机构，对单位领导进行考绩，如由公司董事会对总经理的考核，上级主管部门对单位领导进行考核。
五、健全有效考绩制度的要求,1、全面性与完整性；2、相关性与有效性；3、明确性与具体性；4、可操作性与精确性；,5、原则一致性与可靠性；则；10、可接受性原则。
6、公正性与客观性；7、民主性与透明性；8、相对稳定的原则；9、考评项目数量恰当原,六、人力资源管理部门对考绩的责任,人力资源管理部门对考绩的责任主要有：
1、设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。
2、在自己部门认真执行既定考绩制度，以作表率。
3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本单位各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。
5、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
6、根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
第二节绩效评估的内容与标准,一、绩效考核（考评）的基本内容1、绩效考核的基本内容“绩效考核”是把员工的工作态度和行为作为考核的重点内容。
英美等国家的考核制度一般包括“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）两大方面；在国外不少企业中，考核项目分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国20世纪80年代开始对干部、公务员考核内容进行研究。
在总结长期人事管理实践经验的基础上，借鉴国外考核管理的思想，本着客观、公平、全面考核人员政治、业务素质和培养德才兼备的高素质人才的原则，将“德、能、勤、绩”四个方面，确定为公务员的考核内容。
德能勤绩作为一个有机的整体，德能是业绩的基础，勤绩是工作成果的具体表现，而以绩为考核中心。
也可以说，绩是德、能、勤的综合体现。
这种思路与企业、事业等单位的人力资源绩效考核内容设置原理是完全相同的。
2、德、能、勤、绩的含义,德：
指员工在工作中政治思想和道德品质的表现。
德决定员工个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度。
能：
指员工的业务知识和工作能力，即从事职工作所须具备的基本能力和应用能力。
对不同的职位，能的要求不同。
勤：
指员工在工作中的态度和勤奋敬业精神表现。
主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。
不要误认为只是出勤率，也指工作责任感和投入感。
绩：
指员工的工作成果，包括员工工作的数量、质量、效益和贡献大小等。
公务员年度考核项目内容（资料来源：
朱庆芳主编：
国家公务员考核实务）,某公司营销员考核表,二、绩效考评的标准,绩效考评的标准，一般包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准、工作态度考评标准四部分。
1、工作业绩考评标准指员工完成工作的结果或履行职务应达到的标准。
这一指标是衡量员工贡献程度的重要指标，是所有工作绩效考评中最本质的考评，直接体现出员工的价值大小。
2、工作行为考评标准指员工在工作中表现出的行为标准。
这一标准是衡量员工是否符合组织规范和要求，是否有成效。
常用出勤就率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等来反应。
3、工作能力考评标准指员工的能力标准，主要体现在：
专业知识和相关知识，相关技能、技术和技巧，相关工作经验，所需体能和体力。
4、工作态度考评标准指员工在工作中付出的努力程度的评价标准，即对其工作积极性的衡量。
常用的指标有：
主动精神、创新精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。
由于前两类可以量化评价，故称为“硬指标”；后两类不能量化评价，称为“软指标”。
三、绩效考评标准的制定,
（一）制定考评标准的一般程序一般程序可分为以下四步：
1、建立绩效考评标准编制小组标准编制小组的组成：
一般由单位领导、人力资源管理专业人员、管理人员、有关部门负责人组成。
2、提出编制绩效考评标准的工作计划工作计划包括以下内容：
编制标准的目的和要点；国内外同类绩效考评标准的现有水平；工作步骤、计划进度和分阶段目标；编制标准可能出现的问题和相应措施；编制标准的效果预测。
3、编制考评标准草案,调查研究，试点验证；起草征求意见稿，广泛听取意见。
4、绩效考评标准草案的审定人事资源部门先进行初审；请有关领域的专家进行鉴定；把鉴定意见与初审后的标准一起上报，由上级批准生效。
（二）建立绩效考评的指标体系,一组较完整的绩效考评标准就是考评指标体系，但它必须要进一步细化，其内容要经过层层分解而成为层次分明的结构。
如，管理人员的绩效考评，可以通过以下指标体系来进行。
（三）考评指标的权重,1、权重的含义权重表示在评价过程中，从被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
权重是一个相对概念，是针对某一指标而言的，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度，即所占的分值、或百分数。
权重是要从若干评价指标体系中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。
2、权重体系的数学表达
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