完整版公文筐测试题目+参考答案.docx
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公文筐测试题目+参照答案
【情境】
AVE企业成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主若是向用户供应企业级的数据库管理产品，用户
多半为需要频频大量办理
数据的金融、电信企业或供应公共服务的大型企业。
为了
方便管理．企业将全
国市场划分为8个管理地域。
并
分别在上海、广州等一线城市以分企业的形式成立了地域
管理中心。
当
前企业拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。
AVE企业在国内主要的竞争对手是
PKD企业，两家企业共占有国内
90%以上的市场份额。
在过去，两家
企业的竞争实力比较凑近
，占有的市场份额也相对牢固，差距不大。
但是在近来
5年，PKD企业加快了
产品研发速度，在产品的设计上更加侧重不相同行业的用户差别和用户体验，两家企业逐渐拉开了差距，当
前PKD企业占有了国内
60％左右的市场，而AVE企业的客户大量流失，只占有
30％左右的市场．收益
也大幅下滑。
随着企业业绩的不断下滑，
AVE企业的高层逐渐意识到，创新能力不足是企业竞争能力下降的主要原因，
组织改革势在必行。
半年前．为了改变企业的现状，董事会特意邀请了一位新的总经理栾义亭，他在本行
业有着丰富的管理经验，
将作为企业战略改革的主要推行者。
企业的几位创业者
（同时也是企业的股东、董
事会成员）目前均不在企业担当详细的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，
均是企业元老级的管理人员。
董事会对新来的总经理的工作特别支持，多次要求企业的各级管理者尽可能
配合栾总的工作。
您（魏少杰）是该企业的人力资源总监，直接主管是企业总经理栾义亭，您在企业总部有
5位直接手下，分
别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，其他在
8家分企业分别设有人力资源经
理和助理各一名。
现在是2011年11月20日下午
14：
00，您方才参加完3天的关休会议回来，到办公室办理累积下来的电
子邮件和电话留言等信息文件，
17：
00还有一个重要的会议需要您主持，
因此您必定在
3个小时内办理好
这些文件。
在这3个小时里．没有任何人来打扰您。
好，现在能够开始工作了，祝您所有顺利
!
【任务】
请您查阅文件筐中的各种文件，并用以下文件办理列表作为样例，给出您对每个公文的办理思路，并做第一版面表述。
详细答题要求是：
l、请您给出办理问题的思路，并正确、详细地写出您将要采用的措施及妄图。
2、在办理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3、在办理每个详细文件时，请重点考虑以下内容：
（1）需要收集哪些资料；
（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；
（3）需要您的手下做哪些工作；
（4）应采用何种详细办理方法；
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（5）您在办理这些问题时的权限和责任。
4、问题办理可能出现不相同的结果，这类情况下要针对各种情况给出相应的办理方法。
【办理列表示例】
文件的办理列表
1、承诺对方三日内给出回复。
2、联系相关部门进行磋商，拟定对付方案。
3、将谈论的方案上报主管领导，等待上司批阅。
【文件一】
类别：
电子邮件
来件人：
柯丽琴
招聘经理
收件人：
魏少杰
人力资源部总监
日期：
11月17日
魏总：
我近来统计了截止今年
10月份的员工离职情况．诚然还没到年终总结报告的时间．但我感觉情况比较严
重，因此提前跟您报告一下。
企业近来几年来业务下滑，发展趋势不容乐观。
员工的离职率．特别是技术人员
的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和昨年同期对照，企业的整体离职率由
4％增至8％，技术人
员的离职率由
6％增至
12％，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为
15％左右．其他，
企业工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。
在离职访谈中，大多半别职人员都称是由于身体或家
庭等方面的原因离职，但我感觉离职访谈的结果其实不能够代表真实情况。
我们企业的技术专业性比较强，如
果技术人员离职再就业，
很有可能就去了PKD，我私下认识到的情况也确实这样，这对企业而言是双重打
击。
由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您赶忙安排时间与我谈论此事。
办理回复：
【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他解析因素，创新与组织改革占40%，即培训和规
划各2分】
[文件一的办理列表]（请做出正确、详细的回答）
1、授权手下进行离职直接性原因检查。
（1）针对已经离职员工的检查；
（2）针对现有员工关于已经离职员工的检查；
（3）针对离职员工上司关于已经离职员工的检查；
2、关于流失率进行细分性检查。
3、授权手下对有离职意向员工进行检查。
4、授权手下进行关于离职的间接性原因检查。
（1）企业文化环境的检查；
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（2）员工绩效核查方面的检查；
（3）员工薪酬福利方面的检查；
（4）员工晋升方面的检查；
（5）员工工作环境方面的检查。
5、授权手下进行关于离职的竞争性原因检查。
（1）竞争对手各种检查；
（2）行业竞争态势等检查；
（3）竞争中人才市场的检查。
6、进行试验性解析
（1）关于流失人员做工作谈论，以解析其工作的负荷、履职情况等；
（2）关于流失人员工作完成程度的解析，以鉴识属于完成工作程度方面的种类人员；
（3）关于流失人员人文环境解析以检验这些人员的外面原因；
（4）关于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们可否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而解析与本单位联系。
7、重新审查和更正企业战略规划与人力资源规划的连结关系及其程度；
8、重新审查企业和更正人力资源系统和系统的完满程度；
9、拟定本企业配合整体经营的人力资源管理方面的吻合企业创新战略的人力资源方案；
10、拟定拥有竞争力的人力资源的详细策略和方式方法
重视人才储备、与员工成立长远合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
11、做出防范企业人员流失过多的方案；
12、成立员工流动的预警体系。
【文件二】
类别：
电子邮件
来件人：
唐林培训经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月18日
魏思
前段时间我按您的指示组织了一次检查，发现大家宽泛认为以致企业业务下滑的主要原因是在技术研发上，
我们的技术实力与竞争对手对照已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大
都是在模拟，没有自己的特点。
我感觉技术部门管理人员的管理方式保守是阻拦创新的一个重要因素，如
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果这些
中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成就。
我感觉第一应该从培训上改变中层管理者的管
理意识与管理模式，进而在绩效核查上增加创新和激励创新的核查指标。
以上是我一些初步的想法，想听听您的
建议，看可否有必要将这个想法方案化，若是您有时间，请随时与我联系。
办理回复：
【培训-创新占60%，即培训6分，其他解析因素，绩效占40%，即绩效4分】
[文件二的办理列表]
办理步骤列表：
（请做出正确、详细的回答）
1、大众的检查，不能够够作为唯一的渠道及其最后的结论，应该进一步宽泛地检查，以保证检查的完满性
和真实性；
（1）增加行业检查；
（2）增加专家检查；（3）增加竞争者检查；（4）增加花销者检查；（5）绩效管理及指标系统方面的与此类关系的检查。
2、详细从产生创新情况弱势的原因种类解析，特别是各种人员在其中的原因；
（1）技术人员自己的原因；
（2）管理人员在这类事情方面的原因；
（3）同行业、同种类企业和产品的情况；
（4）从制度和系统方面的原因解析；
3、再详细从企业整体和部门的企业文化的角度深入解析；
4、再详细从企业整体的战略问题，特别是依照企业创新战略，拟定人力资源方面的投资策略；
5、从人力资源开发型的角度审查技术创新及技术人才的根本性问题；
6、成立创新及新产品设计等的整体部署，并分解到各个部门；
7、重新编制工作解析系统，包括职责和胜任检查；
8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；
9、进一步拟定和校正新的培训计划；
10、关于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的体系。
【文件三】
类别：
电子邮件
来件人：
张凌技术研发一部经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月18日
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魏总，您好!
有件事我要代表我们部门经过人力资源部向企业的管理层申诉。
今年3月，我们部门和企业签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，若是我们部门能在今年12
月份前完成，企业会奖励我们50万元的研发奖金。
对这个项目，我们部门能够说是全力投入，这几年我
们在技术研发上素来落后于PKD，大家都憋着一口气，希望经过这个项目的研发成功打个翻身仗。
员工们
几乎是每天加班加点进行研发和调试。
就在我们立刻提前完成项目时，企业突然叫停了这个项目，原因是
PKD企业已于今年9月份完成了近似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。
因此企业认为没有必
要连续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。
此事对我们员工的打击很大，其实不完满部是奖金的问题，重点是影响了我们对企业的相信。
我们感觉企业应该在大方向上给我们明确的指示．对竞争对手的情况也应该认识得更加透彻，不能够让我们部门来肩负这些结果，使我们员工大多半年的辛苦付之东流。
同时企业也不能够一方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。
详细的情况希望能和您面谈，希望您赶忙安排时间。
谢谢!
办理回复：
【绩效占
40%，战略规划占
20%，信息沟通占
10%，薪酬的奖金占
10%】
[文件三的办理列表]
办理步骤列表：
（请做出正确、详细的回答）
1、重新审查原来的合同，重点认识原来拟准时中断原因及其办理方法；
2、检查企业文化中同理心的程度及其关于本企业的联系；
3、依照此事，睁开必要的指导和讲解；
4、增强员工关于变化的适应能力；
5、赞美员工们进步、“报复”的心理；
6、认真研究竞争对手的本质情况及其威胁；
7、拟定办理申诉的方法；
8、应该追想与外界关于合约的关系及其办理；
9、全面梳理企业重要问题报告制度；
10、注意在今后，侧重合同中的违约责任关系。
【文件四】
类别：
电子邮件
来件人：
崔攀岭薪酬经理
收件人：
魏少杰人力资源总监
日期：
11月19日
魏总：
近来我们进行了薪酬市场检查．有一个情况要向您报告一下。
从市场检查的结果来看，我们企业的一些
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岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，拥有较强的市场竞争力，但企业的技术和
研发岗位．诚然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD企业对照差距越来越大．一般
技术人员的薪酬，PKD要比我们高30％左右，高级技术人员的差距更大，其他PKD于今年在企业内部推
行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。
从前年开始，我们素来向企业高层反响技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但企业由于财务成本等方面的
原因，素来没有什么回馈。
若是这类差距连续扩大，我们技术人员队伍的牢固性会碰到很大的威胁。
上周企业的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视企业的人力资本投入，为企业的技术人才供应有吸引力的激励方案。
我想正好能够经过此次的数据检查结果来引起高层的重视。
希望您有空时我们详细谈论一下。
办理回复：
【薪酬占70%，人力资本（规划）占20%，绩效占10%】
[文件四的办理列表]
办理步骤列表：
（请做出正确、详细的回答）
1、人力资源管理与人力资本管理相同重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；
2、不但要从行业和类其他比较来解析薪酬，还要从企业的效益与薪水之间的关系来解析；
3、还要从本企业的薪酬结构方面来解析和衡量；
4、要从员工的能力与要求之间来解析和衡量；
5、要从员工的贡献与成绩之间来解析和衡量；
6、展动工作价值谈论，正确掌握各种其他本质价值，便于连续解析和决策；
7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；
8、编制确实可行的薪酬系统；
9、注意非钱币性的薪酬内容及其作用；
10、成立薪酬管理中竞争方案的体系。
【文件五】
类别：
电子邮件
来件人：
隋文涛技术研发二部经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
昨天企业召开了年度技术发展商议会，企业领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，
这些想法获得了董事会的认同，跟您报告一下。
这些年来，我们的产品研发素来被PKD牵着走．企业一
直采用被动的随从策略，人家做什么．我们也做什么。
诚然在保持市场份额上是比较安妥的做法．但对公
司的收益和未来的发展限制很大。
而企业出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新进步行大投入。
但是若是
不做技术的当先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年企业的业务发展情况来看也确实这样。
开始可
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以不用有大动作，先试一试在部分产品进步行重点的技术创新的投入，实现必然的打破，我建议先从我们和
PKD差距不大的数据挖掘产品下手，该团队研发的产品占企业销售额的15％左右，技术人员的整体水平
不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励体系也有别于其他部门，把创新作为核查和激励的重点。
会后栾总希望我和人力资源部共同拟定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面恩赐指导，请您方便时安排时间和我详细谈论一下。
办理回复：
【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】
[文件五的办理列表]
办理步骤列表：
（请做出正确、详细的回答）
1、应该完成共识，以企业创新战略，拟定以投资策略为主的人力资源策略；
2、应该详细检查与解析我们与国内竞争对手在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面的详细差别；
3、应该详细检查与解析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面的详细差别；
4、应该在核算的基础上解析我们创新的打破口；
5、应该做好创新过程中的风险方案；
6、在企业整体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；
7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立
（1）优秀的组织形象和企业文化
（2）增强员工工作岗位的成就感
（3）赐予更多、更大的责任和权限
（4）提高岗位的牢固性和安全感
（5）保持工作、学习与生活的平衡
8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的路子与方法
除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该擅长利用其他方法，成立企业自己形象，提高企业的影响力，
并获得各种人才的相关信息。
（1）向应聘者介绍企业的真实信息
（2）利用廉价的“广告”机遇
（3）与职业中介机构保持亲密联系P136
（4）成立自己的人际关系网
（5）创立敬爱人才的氛围
（6）巧妙获得候选人信息
9、在人员素质方面，注意：
从技术角度：
（1）平时是高学历，而且是经验丰富的人才。
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（2）重视工作成就和工作内容（志趣吻合）。
（3）自我希望较高，对工作环境要求也高。
从管理角度：
（1）平时是较资深且多专长的人员。
（2）很多的是重视“名”甚于“利”。
（3）擅长沟通、领导及规划。
10、在绩效核查方面，注意针对技术人员的特点进行
（1）基础研究人员侧重基础工作规范和职业素质质量核查，
（2）应用研究人员侧重专利研发成就核查
（3）基础应用人员侧重将前两者的结合。
11、注意在薪酬管理方面采用当先策略的重点优势
【当先型薪酬策略重申高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。
当先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。
而且它能填充岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调无聊、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。
同时，也应该看到当先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：
如
人工成本的加大，不仅产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比率其实不高，所以致使一些企业，即即是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到花销者身上；企业单凭当先型策略不用然能优选到最优秀的员工，即即是招收到了高素质员工，也不用然能给企业带来较高的生产率，或提高产质量量，减少单位成本。
外国的一些专家经过研究证明，企业采用当先策略此后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和少勤率有所降低。
但薪酬水平对企业的财富回报率几乎没有什么影响，而采用不相同的薪酬形式，如奖金和长远激励薪水等能却提高财富回报率。
在薪酬管理的本质活动中，越来越多的管理人员相信：
不规定基本薪水而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。
关于薪水低的员工来说，增加激励薪水和福利待遇比提高基本薪水更优惠。
基本薪水可是是员工薪酬中的一部分，重申基本薪水，忽视奖金、激励薪水、股票、工作安全、福利或其他薪酬形
式，不利于调换员工的积极性、主动性和创立性。
】
11、在详细的薪酬策略方面有：
（1）研发人员的薪酬着眼于对外拥有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。
（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
（3）特别在激励措施上，关于产品开发成功时，可酌情恩赐产品开发奖金，也许依照贡献的效率增幅恩赐必然的收益分享，以期激励其自己价值的表现，又能影响这部分人的团队效应的馈送，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。
12、掌握好专业技术人员的薪酬设计的原则
第8页共14页公文筐测试案例及题目
（1）人力资本投资补偿与回报原则
（2）高产出高酬金的原则
（3）反响科技人才稀缺性的原则
（4）竞争力优先的原则
（5）敬爱知识、敬爱人才的原则
13、设计好专业技术人员的薪酬模式
设计专业技术人职薪水收入的出发点：
一是收入水平要高；二是重在激励，激励科技创新；三是激励方式结合本企业本质，形式灵便，重在讲实效。
概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：
（1）单调的高薪水模式单调的高薪水模式，就是一般不恩赐奖金，而是恩赐高薪水。
特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确立正确的工作目标，进而无法把工作成就作为薪水决定基础的专业技术研发
工作。
（2）较高的薪水加奖金这类模式以科研职位等级
和能力资格为基础。
第一要确立较高水平的薪水，
然
后仍以较高的职位等级为基础，依照企业奖金占薪水的一般比率水平确立奖金水平。
此种模式一般与专业
技术人员的详细业绩联系不大，收入也较为牢固，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但
激励作用一般。
（3）较高的薪水加科技成就转变提成制这类模式多适用于担负新
产品开发的专业技术人员。
为了激励专
业技术人员瞄准市场，多出成就、快出成就，采用了产品销售收入提成、销售净收入提成或收益提成的
方法。
这类方式的激励作用是不问可知的。
其他，注意科研项目薪水制此种模式是指将专业技术人员的薪水列入科研项目费，经常按项目推行花销包
干制，它采用的是按任务定薪水的方法，其目的是激励专业技术人员快出成就。
采用这一模式，经常还有
后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。
注意股权激励
股权激励有不相同的形式：
专业技术人员股份优先购买权，并激励专业技术人员拥有企业很多的股份；向专
业技术人员赠予干股；科研成就折股；重在拥有长远激励体系的股票期权；
兼有激励与拘束体系的期股等。
14、注意专业技术人员的职业发展管理；
15、从人力资源管理内外的整体上增强关于优秀技术人才的管理系统。
【文件六】
类别：
电子邮件
来件人：
谭立飞采买部经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
第9页共14页公文筐测试案例及题目
我是采买部的谭立飞，想就采买部的奖励系统与您商议一下。
企业在采买成本上素来控制的特别严格，
近来几年，外面的采买价格一路上扬，完成企业下达的指标越来越困难，但我们部门素来在想尽方法完成
任务。
采买部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占整体薪酬的20％，而且是和企业的整体业绩挂钩，
员工之间没有什么差别．而一旦完不能采买指标，奖金部分所有扣除，只领取80％的基本薪水。
我们认为
这类奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为企业节约的成本挂钩。
其他，企业给我们的成本指标不能够一味考虑压低采买价格，还要考虑外面环境的变化。
最后，薪酬还是要表现员工工作结果之间的差别。
希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。
办理回复：
【薪酬占60%，绩效占40%】
文件六的办理列表
办理步骤列表：
（请做出正确、详细的回答）
1、应该注意竞争中采买的外面环境，充分理解采买工作的竞争压力和情况，特别是从波特的五种竞争理
论角度；
2、注意薪酬检查的全面性和竞争力的角度：
对外检查与竞争力、对内检查与竞争力、对员工检查
与竞争力、对工作程序检查与竞争力；
3、注意关于工作价值的谈论；
4、充分考虑拟定薪酬战略的目标：
效率、公正、合法；
5、充分考虑拟定薪酬战略的基本内容：
内部一致性、外面竞争力、员工的贡献率、薪酬系统管理；
6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：
内部激励的三个特点为：
1．人的内在动机，人的行为完满取决于自己，并没有外界刺激迫使他
采用行动。
2．内部激励是人为了自我实现而采用的行动，不用外力驱遣。
3．内部激励令人行家动中获得欢喜和满足。
对企业人员产生内部激励作用的因素有：
工作自己，如喜欢的工作、工作拥有挑战性、工作内容丰富化、
工作自主性、工作牢固性、工作沟通与反响、学习与成长机遇等；工作结果，如业务成就、创新、团结、
参加等；
个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助别人的欲望等；其他，空闲时间、与上司的优秀
关系也能产生内部激励作用。
7、同时，在激励方面，充分考虑外面激励：
外面激励的特点有：
1．外面激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。
2．需要外力驱遣。
3．外面激励经过将行为结果和期望的回报联系起来达到刺激人采用行动的目的。
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