客户关系管理系统手册.docx

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客户关系管理系统手册

客户管理手册

今天的客户既可以通过传统市场所提供的销售形式接触各类产品，也可以方便地透过互联网找到自己感兴趣的产品。

他们的消费方式由被动接受变为主动选择，这一变化要求企业必须接受这样一个事实：

即客户有了比以往任何时候都多的对产品和服务进行选择和比较的机会与权利，客户成了真正的上帝。

这种变化了的市场环境，对企业而言既是挑战也是机遇。

企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理（以下简称为）的理论与技术实现手段。

系统的实施目标

系统的实施在一定程度上改变了企业对市场以及客户的看法。

过去，企业把发展新客户看作是扩大市场的关键因素。

现在，企业不但要重视新客户的发展，更要注重对原有客户的保持和潜力发掘。

通过对客户交往的全面记录与分析，不断加深对客户需要的认识，开发现有客户存在的购买潜力，达到进一步提高销售额，降低成本，增加利润率，提高客户满意程度的目标。

•提高销售额。

利用系统提供的多渠道的客户信息，确切了解客户的需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入

•增加利润率。

由于对客户的更多了解，业务人员能够有效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲目的以价格让利取得交易成功，从而提高销售利润。

•提高客户满意程度。

系统提供给客户多种形式的沟通渠道，同时又确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性，利用这些数据，销售部门可以对客户要求做出迅速而正确的反应，让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的有效沟通关系。

•降低市场销售成本。

由于对客户进行了具体甄别和群组分类，并对其特性进行分析。

使市场推广和销售策略的制定与执行避免了盲目性，节省时间和资金。

的实施阶段

目前，实施管理系统的企业都不约而同地将市场、销售与售后服务业务的集成作为项目实施的目标。

从客户关系管理的长远目标来看，这一步骤是十分必要的，但它不是实施的全部内容。

市场、销售与服务的高度集成化确实可以带来业务部门工作效率的提高，但集成化的系统本身并不能加强企业对市场的认识和了解程度，也不能因此密切与客户关系。

实施成功更为重要的阶段在于对数据的有

效处理和分析。

通过分析，使企业理解客户行为及其购买方式，发现适合不同客户的多样化的销售形式；进而以分析结果为依据实现企业业务过程和内部组织结构的调整。

因此项目的实施

可以分为三步：

应用业务集成，业务数据分析和决策执行。

、应用业务集成

将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供

统一的运作平台。

将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。

这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。

、业务数据分析

对系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。

对数据的分析可以采用（）的方式进行，生成各类报告；也可以采用业务数据仓库（）的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。

这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。

、决策执行

依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。

系统的功能构成

系统的核心是客户数据的管理。

我们可以把客户数据库看作是一个数据中心，利用它，企业可以记录在整个市场与销售的过程中和客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立各类数据的统计模型用于后期的分析和决策支持。

为达到上述目的，一套系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功能。

、市场管理

•现有客户数据的分析。

识别每一个具体客户，按照共同属性对客户进行分类，并对已分类的客户群体进行分析。

•提供个性化的市场信息。

在对现有客户数据的分析基础上，发掘最有潜力的客户并对不同客户群体制定有针对性的市场宣传与促销手段，提供个性化的、在价格方面具有吸引力的产品介绍。

•提供销售预测功能。

在对市场、客户群体和历史数据进

行分析的基础上，预测产品和服务的需求状况。

、销售管理

•提供有效、快速而安全的交易方式。

一般的系统均会提供电话销售（）、移动销售（）、网上销售

（一）等多种销售形式。

并在每一种销售形式中考虑实时的订单价格、确认数量和交易安全等方面的问题。

•提供订单与合同的管理。

记录多种交易形式，包括订单和合同的建立、更改、查询等功能。

可以根据客户、产品等多种形式进行搜索。

、销售支持与服务

•呼叫中心服务（）。

•订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。

•实时的发票处理。

•提供产品的保修与维修处理。

记录客户的维修或保修请求，执行维修和保修过程，记录该过程中所发生的服务费用和备品备件服务，并在维修服务完成后，开出服务发票。

•记录产品的索赔及退货。

、竞争者分析

•记录主要竞争对手。

对竞争者的基本情况加以记录，包

括其公司背景、目前发展状况、主要的竞争领域和竞争策略等内容。

•记录主要竞争产品。

记录其他企业所提供的同类产品、近似产品和其他可替代产品，包括其主要用途、性能及价格等内容。

不难看出，一套集成系统的功能构成不应当是独立存在的，它必然与企业后端的供应链管理（）紧密相关，从而保证系

统中每一张订单能够在保证利润的前提下有效及时地得到确认并确保执行。

每一笔销售交易的达成都有赖于企业后台的支撑平台，即系统（？

，其中包括分销与运输管理、生产与服务计划、信用与风险控制、成本与利润分析等功能。

成功实施的关键因素

和实施系统相似，系统的实施与应用也是以业务和管理为核心的，也存在着很多相同或近似的风险因素。

如何能够引导的项目实施走上成功的道路需要管理者和项目发起者在项目启动前对以下几方面进行思考：

、确立合理可行的项目实施目标

在确立目标的过程中企业必须自省建立系统的初衷是什么？

是由于市场上的竞争对手采用了有效的管理手段吗？

还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入中的网上销售的形式？

抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑中的呼叫中心服务？

这些问题都将是企业在建立项目前必须明确给出答案的问题。

作为项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。

这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它

既是项目启动前企业对项目共同认识的文字体现，也是实施进

程中的目标和方向，同时也是

在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

、高层管理者的理解与支持

系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者，系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。

管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。

、让业务驱动项目的实施

系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是技术。

应当将系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发生关系的连结点做以全盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施系统或者只将系统的实施看作是一个自动化的实现过程。

这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。

、有效控制变更管理

项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。

如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。

不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。

变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。

项目实施组织结构的建立

系统的实施是需要大量的人力来完成的。

只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。

一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。

按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和技术人员。

保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。

人员的流动会对项目实施带来负面影响。

最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由,以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。

而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。

软件供应商及实施伙伴的选择

的软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。

针对上述情况，在此有几点建议仅供参考:

•对软件的选择要依据企业对系统的远景规划和近期实

施目标来进行。

比较哪一个产品更能贴近自己的要求。

•系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给部门完成。

•考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。

客户关系的中国之路

年岁末的中国北京，掀起了一股的热浪，执全球电子商务软件牛耳的公司，邀请其合作伙伴、和普华永道在北京举办了“想客户所想”（）客户关系管理应用研讨会；月份才从朗讯科技拆分出来的公司也紧锣密鼓开了一场沸沸扬扬的“论坛”会；蓝色巨人公司将月定为“”月，同时利用网站进行解决方案的

“热卖活动”；官方的信息产业部并没有寂寞，长期策划、阵容强大且为期三天的“首届客户关系管理国际研讨会”把这股热浪推向了高潮，真正成了“冬天里的一把火”。

作者有幸参加了上述所有的会议和活动，并且从媒体的视角对进行过多次的深度报道，为“这把火”添过柴，加过油。

本文则试图透过热浪的炽热，用思辨的视角来考察一下的中国之路。

是什么？

（）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。

描述关于的定义，无疑是一件非常困难的事情。

原因是，不同的研究机构和不同的厂商有着不同的表述。

尽管如此，我们也必须给出定义，否则，就无法展开下文。

让我们把目光先聚焦在研究机构。

认为，所谓的客户关系管理就是：

为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

①

认为的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

既是一套原则制度,也是一套软件和技术。

它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着应用软件将客户当作企业运作的核心。

应用软件简化协调