美发店第一店长之三 绩效管理大纲.docx
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美发店第一店长之三绩效管理大纲
美发店第一店长之三绩效管理大纲
第一店长之三绩效管理大纲
第一部分：
生命图
（一），发廊的周期图
业绩
业绩曲线
投入期成长期成熟期衰退期
（转型）
利润曲线
时期
（二），发廊的目标
业绩
90
客量指定率平均客量服务管理
平均客单价环境营销
60指定率烫染率平均外卖件数品质教育
30
投入期成长期成熟期转型期时期
第二部分：
指标和操作的细节
（一），指标与数据分析
1、总客数：
从早上营业到晚上停业进店消费的客数，有多少张流水单就有多少客数。
2、现金业绩：
包括洗、剪、烫、染、护、卖品、卖卡、续卡的现金。
Eg：
卖卡1000元——现金业绩烫发300元——劳动业绩
Eg：
卖卡2000元，现金业绩5000元，划卡1000元，支出50元，劳动业绩是多少？
5000-2000+1000-50=3950元
★算利润时要把支出从劳动业绩中减去★劳动业绩与现金业绩不搭钩
3、劳动业绩：
客人消费的业绩，现金业绩减去卖卡业绩（也可以再减去支出），划卡业绩算劳动业绩。
4、客单价：
劳动业绩÷总客数=客单价
★从客单价可以看出赚不赚钱，也可以看出员工的能力。
5、女客数：
来店消费的女客人数
PS女客数占有相当重要位置，可反映出店的知名度以及技术好坏，服务好坏等问题。
烫染专门店男女客数比例为：
男客客数/女客客数=1/9
6、女客业绩：
女客所消费的业绩。
有关分析：
烫染专门店
半年：
要看顾客的回头率，在这期间要抓“质”女客数少了要看“卡”。
两年：
女客少了，要看洗剪吹及烫染的价格是否过高，一般发型师的技术要半年进修一次。
三年：
要看女客的项目率。
7、女客客单价：
女客业绩/女客客数=女客客单价
女客客单价要总客款的客单价影响，女客单价<总客单价，是因为男客单价拉低了女客单价。
如果女客单价过高客数就会减少。
一般在商业区内的店女客数超过60%，要放弃男客。
8、男客业绩：
男客所消费的业绩男客业绩/男客客数=男客单价
9、指定客：
店指定客；发型师指定客
★指定客数占总客数的80%以上，店存在危机感，生客要维持在30%。
★一年的店：
指定客要维持在40%以上
二年的店：
指定客要维持在60%
指定业绩：
指定客消费的业绩
指定业绩/指定客数=指定客单价
指定业绩占总业绩的60%才稳定。
★指定客单价要维持店里的利润，但不能过高，以免指定客减少，指定客单价也表示客的消费能力如何。
10、非指定客：
生客（新客）
有关分析：
非指定客占总客数的40%正常。
非指定客多：
表示店有吸引力：
店好，但发型师的技术一般。
非指定客少：
发型师的技术要更新，宣传不到位，管理不到位，看卡数，卡：
销客人。
非指客业绩/非指客数=非指定客单价
非指定单价过多会减少客数，非指定客应该做低价格好一些。
11、洗吹客：
洗吹客数过多会落低客单价
有关分析：
洗吹客男的多，反映洗发按摩技术的，剪发少则反映剪发技术还不好，应该推倒膜。
12、洗剪吹客数
有关分析：
洗剪吹客多，表示剪发技术好，烫发价格过高。
烫发价格为洗剪吹价格的3—6倍总客单价为洗剪吹价格的2—3倍
烫染专门店标准
13、烫发客数
有关分析：
标准：
占总客数的30%以上还可以，低于100%有问题。
烫发客数少，价格可能偏好，技术差，沟通能力差。
烫发客单价过高，则有宰客现象。
Eg：
洗剪吹：
30元6个/1200元单价200元
2020元>6倍多的洗剪吹价格烫发多而护发少，则中工有问题。
14、染发客数
有关分析：
染发客数的多少代表烫发的品质。
染而不烫：
烫发品质不好，时间过长，价格过高，与客人的沟通不好，或是染发价格高。
染发客单价高，看发型师个人报表：
非指客单价高，能有宰客现象。
染发客单价应该高于烫发价格
染发价格高于烫发价格的15%-20%左右，为最佳染发客数的10%-15%。
15、护发客数：
护发客款应占总客数的60%
有关分析：
护发客数与洗剪吹客数有关；护发可以拉高洗剪吹的客单价。
16、开卡数：
开卡数占总客数的30%为标准。
过年关时推大卡，他决定我们控制客人的能力，不要求金额，要数量。
17、卖品：
造型品、倒膜、洗护品
卖品的意义：
增加附加值；对本店的认可度。
18、划卡客数：
客人的回拢周期；占总客数的20%-30%
划卡业绩：
越高越优秀达30%-60%；说明店做的好。
有关分析：
划卡次数多少反映顾客的满意度；
划卡业绩高说明发型师的沟通能力好。
19、外创业绩占总业绩的10%为标准
有关分析：
外创业绩越高说明店有问题，发型师不行，因没有生意而外创。
20、大工、中工人数比例
大工人数：
中工人数=1:
2
大工主收烫染，中工主收护卡
大工每天接10-12个客人为标准
新发型师：
3个月，老客占20%；6个月占30%
老发型师：
一年50%；三年70%（停牌）
21、实习发型师：
指定客占总客数的20%以上升为发型师
百分比率：
烫发客数/总客数×100%=烫发成功率
烫+染+护客数/总客数×100%=大项成功率
外创成功客数/总客数×100%=外创客数率
开卡客数/总客数×100%=开卡客数率
店卖业绩/总业绩×100%=后卖业绩百分比率
（二），操作细节准备
我们经营发廊要根据每个阶段的不同，设定不同的业绩目标，为达到业绩目标必须设计相应的指标和数据，在实现指标和数据的过程中必须符合新时代的行业特点：
一，理念和意识，要传播和宣导三个代表，代表最先进的文化，代表最先进的技术，代表最广大员工的利益，建设和谐发廊文化。
（先进性可以拿聚星，漫都，小林举例，和谐按王启在的拆字法）这是主流意识，这是全民意识，这也是全员意识。
二，措施和方法
客量举例方法
指定率
烫染率
外卖件
客单价
三，评估和检讨
（烫染专门店）——数据标准
1、一个发型师一天接10-12个客人为标准。
2、烫发客数占总客数的30%以上为标准。
3、染发超过烫发的10%-15%为标准。
4、护发占60%-80%为烫染专门店标准。
5、客单价是洗剪吹价格的2-3倍为标准。
6、烫染店一年指定客为40%以上为标准。
7、烫染店两年指定客为60%-70%为标准。
8、开卡数占总数的30%以上为标准。
9、划卡业绩占总业绩60%为标准。
10、男客数占总客数10%-20%以上为标准。
11、女客数占总客数70%以上为标准。
12、三年的发廊指定客与非指定客比例为70%、30%。
13、洗吹客占总业绩的10%-30%为标准。
14、店卖品占总业绩的10%-20%为标准。
15、烫发店单价应是剪发定价的3-6倍为标准（以30元洗剪吹为例）
16、染发客单价应超过烫发客单价的15%-20%倍为标准。
17、护发客单价应该是剪发客单价1-2倍为标准。
18、一个店的总客数是以发型师人数为标准。
19、烫染专门店员工比例标准为：
大工人数：
小工人数=大工
20、店卖品标准顺序为造型路、倒膜、洗护产品。
21、烫染专卖店烫染发标准时间为30-45min。
22、烫染专门店烫发标准时间为1.5~2h
23、2种价格表为烫染专门店标准。
24、半年以上的发型师指定客达30%以上为标准。
25、烫染专门店客单价应超出客成本30%以上为准。
26、烫染专门店里男客洗剪吹价格应比女客洗剪吹价格高为标准。
27、实习发型师升发型师的标准是指指定客20%以上。
28、非指定业绩应占总业绩30%以上为标准。
29、发型师每天早上电话回访5个为标准。
30、发型师一星期内有3位顾客投诉可以下牌调整。
四，竞赛与激励
1，世界上永远有效不变的活动：
寺庙的抽签和体育的比赛，要激昂每个人的求好和好胜之心，加以适宜的商业套路，才能创造商业价值。
2，人为财死，鸟为食完，无利不起早，在商业社会要懂得与人分享价值，当然包括名和利，尤其是名，不要吝啬荣誉，口号，头衔，帽子等，有些时候尊重和认同比钱还好使。
3，合理组织竞赛，掌握商业套路，配置有效激励
第三部分：
执行力
.执行不力的三大原因
一、制度的原因
1、领导制度
领导大还是制度大
制度大于领导的权利
结论；领导的权利大，制度的威力就小，领导的权利小，制度的威力就大。
弱化了领导就强化了制度。
强化了领导就弱化了制度。
为什么制度没有神圣性
结论；核心领导者对制度没有敬畏感。
2、模糊制度
模糊一分歧一内耗一了了之一负面惯性
建议；成立制度委员会；小公司三到五人，中型公司五到十五人，大型公司十五到
三十人。
如何审阅制度
1有没有量化到数字?
2量化得数字是否合理，
3合理的数字是否达成共识？
4共识的是否有效的贯彻？
5贯彻的是否坚决执行？
推行制度最有效的方式，
发于制度相符的事情；坚决执行并大肆宣扬
结论；你敢，他就不敢。
你不敢，他就敢。
你越敢，他就越不敢。
你越不敢，他就越敢。
3、‘养病’制度
员工为什么‘养病’
结论；薪酬体系与激励机制出了问题。
1）业务人员
偏低偏高原则
本地区本行业
基本报酬偏低（最多中等水平）
业绩提成偏高（最少中等水平）
好制度自动锁定员工的焦点和行为。
2）阶梯式的升降
好制度就是让坏人走出去，好人留下来。
越多越高原则，越少越低原则。
3）领导奖金
为什么领导不关心团队的绩效？
结论；因为跟自己没有直接对应的利益关系，
领导者的奖金，来自于业务团队总和的提成，
结论；不是好人就有好报，而是好报造就好人
一个伟大的机制，可以让一群平凡的人变得伟大
一个槽糕的机制，可以让一群伟大的人变的平凡
4、朝夕制度朝夕令改制度
1）等2）托3）不定
结论制度只要是领布的就是对的，错的也是对的，透过错误的执行，可以培养强大的执行惯性
定力=胜利
优化制度的三个步骤
1）表示歉意2）阐述价值3）承诺不改
领导者是制度的第一践行者
三化原则
1）僵化2）优化3）固化
结论；制度是大家的共识，圣神不可侵犯，制度是企业的筋骨，改变制度就是伤筋动骨，重大的制度要升级为企业的基本法，作为制度中的制度
二、文化原因
文化是自然的影响力，可以润物细无声，牵引人的思想，抢占人的心智，驱动人的行为
1、有没有触动人心的神圣使命？
使命：
为什么存在？
为社会带来什么？
赚钱只是结果，不是目的和意义
使命宣言：
发廊老板为谁而工作1为客户（创造美）2为同仁（搭建平台）3为股东（带来收益）4为社会（做出贡献）焦点利众，众人成全焦点利己，众人破坏
2、有没有吸引人心的宏伟愿景？
谁能跟你战到最后？
结论：
最相信公司愿景的人，让优秀的员工在公司的愿景中看到自己的版图，他才拥有战斗的力量。
（1）年限5年
（2）冲击力，第一领袖，最好领导，最大，领先标杆
（3）利益承诺愿景最大的威力：
不同的人可以汇聚在同一个目标而且觉得是为自己而战斗。
坚守承诺，坚决兑现
3、有没有统一人心的价值取向？
人与人最大的冲突是价值取向的冲突，价值观是生命底部的声音，是为人处事的准则，员工凭什么听话？
结论：
贯彻价值观，统一价值观，价值观是非制度比制度更重要的行为准则规范，企业文化的核心价值观是文化之根，是灵魂中的灵魂
4、有没有牵引人心的理念导向？
理念最大的威力，以他认同的思维来锁定他的行为。
管理理念：
对下服务，对上服从
营销理念：
不是为利益推广产品，而是真心的帮助别人，创造教派般的企业文化。
使命，使命宣言，使命的故事
愿景，愿景阐述。
核心价值观
升级会员 