绩效面谈的心得体会.docx

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绩效面谈的心得体会

绩效面谈的心得体会

【篇一：

关于绩效面谈工作的总结】

关于绩效面谈工作的总结

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。

前两天才把部门内的同事年度

绩效面谈完成。

这时，一位老兄问我：

“你觉得做绩效面谈难吗？

会让员工们相互产生矛盾吧？

”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向；

2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容；

3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒；

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：

告知员工面谈目的；

（2）告知考核结果：

说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；

（3）请员工发表意见：

用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2cy齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；

（4）讨论沟通：

讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

（5）制定改进措施：

明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的目标：

个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：

确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：

（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。

这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

【篇二：

第26讲绩效面谈】

第26讲绩效面谈【本讲重点】

常见的误区

面谈的准备

绩效面谈的步骤

【自检】

有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。

你认为他的做法对不对？

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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。

常见的误区

现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。

1.不进行绩效面谈

有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下

属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。

他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。

2.面谈流于形式

有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一

下，如果你没有意见就在上面签个字。

大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。

3.有了问题才进行绩效面谈

有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。

对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。

面谈准备

做一个自我评价

每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。

实际上就是为绩效面谈做准备。

自我评价主要包括以下内容：

第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。

第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。

第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。

【自检】

这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？

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还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。

其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？

很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。

在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。

表26－1自我评估表做一个约定

进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。

并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备

好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。

绩效面谈的步骤

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。

【事例】

“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在

充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效

予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：

一是与你沟通评估结果；

二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧”下属进行自我评估

作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。

如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。

实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：

第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。

第二种倾向，容易推卸责任。

所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。

不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。

同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。

【自检】

某下属的自我评估：

“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。

之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户；第二，搜寻那些正在大做广告的企业”

这种评估有什么问题？

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向下属告知绩效评估的结果

下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。

有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。

为什么？

就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。

所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。

如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。

【自检】

某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：

“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。

纵观你今年全年的工

作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其

中两个目标。

第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个

目标则没有完成。

综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的

绩效标准和权重，目标i获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标i上取得如此成绩，目标ii也获得满分30分，目标iii得到15分；目标iv没有完成，没有分值。

汇总结果，今年你的绩效总分为

85分，等级为b等。

如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？

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商讨下属不同意的地方

比如说：

小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方

还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。

你自己有什么样的看法吗？

下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。

下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。

另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。

这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。

但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。

所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他

的不足。

要点一：

商讨时，有以下几个要点需要注意：

（1）从看法相同或相近之处开始

这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。

这里，职业经理常见的误区是：

常见的误区：

①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家

看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。

特别是绩

效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认

为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。

②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但

实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时

是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的

时间内双方一直误解着。

③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。

因为绩效面谈

目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的

可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能

说没什么可讨论的呢？

要点二：

（2）不要辩论

常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：

共同制定绩效改进计划

大家对绩效的