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项目管理成熟度模型

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项目管理成熟度模型（总13页）

2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。

3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。

4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。

  成熟度模型的各种表述

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。

项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：

图1  成熟度模型的构成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。

1． PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。

成熟度的四个梯级分别是：

（1）      标准化的（Standardizing）

（2）      可测量的（Measuring）

（3）      可控制的（Controlling）

（4）      持续改进的（Continuously Improving）

图2  OPM3模型的四个阶梯

项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。

组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。

2． Kerzner的项目成熟度模型

Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：

（1）      通用术语（Common Language）：

在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。

（2）      通用过程（Common Processes）：

在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目

（3）      单一方法（Singular Methodology）：

用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。

（4）      基准比较（Benchmarking）：

将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作

（5）      持续改进（Continuous Improvement）：

从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。

图3  Kerzner模型的五个梯级

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

3． SEI的CMM模型

软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：

（1）      初始的（Initial）：

在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。

没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。

（2）      可重复的（Repeatable）：

在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。

这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。

（3）      被定义的（Defined）：

在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。

在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。

（4）      被管理的（Managed）：

在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。

软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。

（5）      优化的（Optimizing）：

处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

图 4  CMM模型的五个梯级

4． Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型

Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。

（1）      就事论事的应对（ad-hoc）

（2）      程序规范化办事（Repeatable）

（3）      组织化的管理（Organized）

（4）      整体化的管理（Integrated）

（5）      可持续改进（Sustained）

图5  Jugdev & Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级

5． James & Kevin的项目成熟度模型

该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。

该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。

 PM成熟度模型第1级

初始过程第2级

结构和标准过程第3级

组织和制度过程第4级

管理过程第5级

优化过程

整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级

PMI知识领域

每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改进计划。

特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示。

范围管理（6）

时间管理（5）

费用管理（5）

质量管理（4）

人力资源管理（4）

沟通管理（4）

风险管理（5）

采购管理（4）

  OPM3的历史和发展

上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。

从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。

1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。

John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。

OPM3计划将于2003年第3季度完成。

” OPM3计划的成果将包括：

a. 术语列表（A glossary of terms）

b. 结果（Outcomes）

指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。

这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。

c. 意外变量（Contingency variables）

这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。

这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。

d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。

包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。

同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。

OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将包括以下的功能：

²            如何阅读该书的介绍性说明。

²            解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力。

²            使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。

²            使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力，重点是确定这些能力的现状。

²            使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。

²            使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。

OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图6。

图6  组织绩效改进的过程

随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：

1.    “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。

2.    OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。

3.    作为基准比较的一个全球标准，OPM3将提高全球的项目管理实践。

4.    OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。

5.    市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。

2 OPM3的组成

 模型的基本构成

OPM3模型的基本构成有以下要素：

“最佳实践”（Best Practices）：

组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法

能力组成（the constituent Capabilities）：

能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。

（见图7）

路径（pathways）：

识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。

如图8所示。

可见的结果（observable Outcomes）：

这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。

（见图7）

主要绩效指标（Key Performance Indicators）：

能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标（见图7）。

模型的范畴（model context）：

包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级

图7  能力、结果和绩效指标（KPI）

这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

 相互依赖性

该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。

要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。

这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。

这些关系如下图所示：

图8  能力之间的相关性

在图8的例子中， 最佳实践B依赖于最佳实践A ，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。

最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。

了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。

图9给出了这些依赖关系的一个例子。

对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。

尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。

为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。

到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。

 结果和主要绩效指标

把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。

换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。