伊莱克斯的中国营销.docx

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伊莱克斯的中国营销

伊莱克斯的中国营销

2001-03-14

钟勇

摘要：

伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗适应和消费方式等社会文化因素。

尽管伊莱克斯有丰富体会,但对中国市场并不熟悉,因此针对中国市场制定了专门的市场开发打算,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其打算的一部分。

营销中伊莱克斯采取了专门务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的要紧竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的明白得;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。

从伊莱克斯的成功中我们能够看到:

市场变化无常,任何时候都包蕴着无限的商机,只要你细心地去研究挖掘,就能够发觉许多机会。

结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就可不能太远。

市场永久没有迟到者。

瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一,其冰箱销量在欧洲排名第一,1998年占欧洲份额的18.9%。

但它直到1996年,在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品,当时我国冰箱生产能力差不多达到2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。

竞争差不多进入白热化的状态,许多生产厂家（包括许多合资厂家,如阿里斯顿的一些合资厂家）被剔除出局。

品牌集中度较高,海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。

常规而言,现在不宜进入中国市场。

但出于看好中国市场前景,秉承"市场没有迟到者"的哲学,伊来克斯依旧决定进军中国市场。

　　伊莱克斯之因此有如此惊人之举,是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析。

事实上伊莱克斯在1987年就差不多进入中国市场。

伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗适应和消费方式等社会文化因素。

尽管伊莱克斯有丰富体会,但对中国市场并不熟悉,因此针对中国市场制定了专门的市场开发打算,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其打算的一部分。

尽管表面看来时机并不适合,但伊莱克斯自有道理。

　　一个市场是否适合进入,必须在对市场的本质、竞争者的情形及自身条件进行了解和分析后才能确定。

通过认确实调查分析,伊莱克斯认为,尽管当前竞争专门猛烈,市场差不多饱和,但市场也差不多趋向成熟,消费者的需求差不多趋向多元化,追求更具特色的功能、更为杰出的品质和更优质的服务成为时尚。

目前的生产厂商尽管也在开发新功能产品和提升服务质量方面做了许多工作,如海尔在抗菌方面,容声、新飞在节能、环保、除臭方面,美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品,服务质量也有专门大改善,但离消费者的需求还有专门大的差距,还有专门大的改善空间,这就代表着机会。

凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和体会,顺利进入中国市场是完全可能的。

因为对中国冰箱市场并不熟悉,因此伊莱克斯采取了较为慎重的"以点突破,逐步推开"的战略。

　　确定了战略,接下来,准确的市场定位就成为成功进入市场的关键。

为了查找突破点,伊莱克斯进行了广泛的市场调查。

调查中发觉,经济较发达地区重点都市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活,有崇尚国外名牌的文化。

同时,中国厂家生产的冰箱噪音较大,许多消费者有所不满,但中国厂家或者技术上存在困难,或者认为解决那个咨询题会较大提升成本从而提升价格,一样的消费者将难以同意,因而舍弃了这一潜在市场。

因此,伊莱克斯决定结合自己所拥有的采纳扎努西高效低噪压缩机生产"静音"冰箱的技术,选择发达地区重点都市的较高收入家庭作为目标消费群体,以"静音"冰箱为切入点,进入中国市场。

　　选定了突破口,营销成为成功的最后一步。

营销中伊莱克斯采取了专门务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的要紧竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的明白得;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。

尽管其广告投资仅为海尔的1/3,但它以北京、上海以及东北、华东、华南地区的大都市为重点。

如1998年北京的广告投入为10.06万元,大于海尔的9.22万元,并要紧选择地点性媒体,如晨报、晚报等,以体现其地点性并降低费用。

同时,伊莱克斯深谙"攻心"之道----处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形象。

如温情体贴的广告词"冰箱的噪音你要忍耐的不是一天,而是十年、十五年……","好得让你一生都能相依相靠,静得让你日日夜夜都觉察不到";优质的售后服务,"一年包换,十年包修"的承诺;在"国庆"和"春节"期间,针对都市新婚家庭,推出"有情人蜜月有礼"（有的地点也称"送贴心嫁妆"）活动,向购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送面包炉、熨斗等小家电,向一般消费者赠送一年电费、购物券等。

　　伊莱克斯的成功是明显的,1998年,其冰箱在中国的销售量已排名第五。

短短的两年时刻,从一个极不适合的进入到一个庞大的成功,这不能不讲是一个奇迹。

从伊莱克斯的成功中我们能够看到:

市场变化无常,任何时候都包蕴着无限的商机,只要你细心地去研究挖掘,就能够发觉许多机会。

结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就可不能太远。

市场永久没有迟到者。

化临时优势为长久优势

――访伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明

2001-03-05

刘元煌侯雪莲

　　因为连年的价格战和创新能力弱的咨询题无法解决，在2000年末，家电，中国的那个号称最不可怕WTO冲击的行业，终于疲态毕现。

而现在，伊莱克斯等家电洋品牌的表现却是引人瞩目。

人们不禁想明白，什么缘故？

　　想当年，中国家电业的领导式人物倪润峰以价格战等一系列组合拳法，将彩电洋品牌一律“扫地出门”，中国家电业便一直躺在了优势意识中。

我们能够回想一下，这些年中国家电业都做了些什么情况？

　　事实上，外国人输给了谁？

与其讲是输给了中国人，不如讲是输给了他们自己对中国市场的不了解；与其讲是输给了中国家电企业，不如讲是输给了中国市场经营环境的恶劣。

现在，我们终于尝到了苦果——价格战的全然缘故不确实是市场环境恶劣和创新能力弱吗？

而伊莱克斯如此的洋品牌，摸清了中国市场的情形后，表现大有卷土重来之势。

　　采访中刘小明有两句话值得共勉：

企业成功要把临时的优势化成长久的优势；个人成功要持续抛弃旧的东西同意新的东西。

　　1、“国企”改造

　　刘小明：

伊莱克斯是1996年初正式进入中国的，伊莱克斯传统的模式是只管出钞票收购，并不投入到具体的治理，当时尽管派来一位瑞典人作总经理，差不多上原样照用中意厂的那套治理人马和治理体系。

事实上派人或换人倒不是要紧的，关键是治理体系。

表面上是合资了，然而并没有引进先进的治理体会，也没有对整个产品营销进行适应中国市场具体情形的改造，因此第一年只生产了不到三万台冰箱，销售只有一万多台，而且这一万多台有90％以上的款没有回来，工厂每天的亏损达30多万元，专门严肃。

　　刘小明：

当时有一整套的方案，讲句见笑，我后来的体会这是国企改造。

　　第一确实是优化组合方案，把公司的人员进行结构调整，从总经理开始，重新任命所有的部门经理；二是新产品开发的过程大大加快，我们定出的目标，要在七至八个月之内实现一个产品开发周期，而欧洲一样差不多上两年；第三是成本的降低，我们提出在行业内做到成本最低，质量第一。

然后确实是人员的鼓舞，要想把一千多人的工厂能够做起来的话，不是靠监督做得到的，要把公司目标化为每个人的目标，同时进行量化，公司只考虑提供一些资源方式方法支持的咨询题，这确实开释出专门多能量。

　　2、一千万不等于一千万

　　刘小明：

对。

伊莱克斯在欧美国家的销售模式也比较简单，跟经销商或者商场签了合同以后，发了货就形成了法律的责任。

在中国我们一开始觉得只要发货就好，以为发货就变成了销售。

专门快就意识到这是错误的，在中国经销商要把他的货卖出去，才完成那个销售过程。

因此我一开始就提出：

产品没有真正卖到终端用户之前，销售任务没有完成。

举一个例子，“郑百文”曾给我们打过一千万货款，但进了货批发不出去，压在仓库里。

我们跟他们反复磋商，最后把钞票退还给他，把货拉回来自己完成了销售。

　　刘小明：

因为我们看重销售质量。

我在公司内部提出了一千万不等于一千万的概念，也确实是讲两个销售人员，都拿来一千万的回款，一个是培养了一个专门好的市场，有消费者专门好的口碑，有经销商专门好的客户关系网，如此的话一千万可能变成一个亿，甚至十个亿。

另外一个可能是凭关系，也拿回一千万，然而没有真正开创那个市场，没有制造一个消费者心目中的美誉度，没有口碑作用，这一千万不可能再有第二次。

　　3、稳固价格体系

　　刘小明：

从发货讲起，往常中国家电企业差不多上出厂价加运费。

这种做法要紧是为了减低税务的压力，运费算在价格里要有17％的增值税。

然而实际这么一做，每天都要运算发货量，专门纷乱。

更大的咨询题是不能保证价格体系的稳固，我从湖南拿一车货，能够自己运输，也能够找运输公司，也能够由厂家来运输，哪里好卖我就卖，一出厂就能够卖掉，如此容易形成串货，没方法治理价格体系。

因为有的经销商并不想花时刻、精力去开发自己的市场，如此他有机可乘了，看哪个市场好，就卖给哪儿，结果是一部分经销商不劳而获，另外一部分经销商是劳而无获。

　　伊莱克斯一开始就实行到岸价，价格中包含运费，如此增值税略微高了一点，然而整个价格体系专门明确。

保证了一个地区大伙儿都以一个同样的价格进货。

另外，我们施行规定区域经销范畴制度，经销商只能在规定的区域里销售。

产品出厂时都有运算机条码，如果在区域外发觉货被卖掉了，运算机能赶忙检索出来。

如此经销商真正在自己的区域里辛勤开创市场，而不是想占有不人的劳动成果。

　　刘小明：

许多家电企业差不多上如此的返利制度，例如讲我一年销售2000万元是3％，你做1000万2％，也确实是讲，我每一台都能够比你低，如此小经销商就专门难做了，做大户的可能还有专门多其他优待，有专门大的空间去降价，如果在同一市场，规模不同，从第一台开始竞争就不平等，如此没有方法坚持专门好的价格体系。

而且往往造成大户吃掉小户。

　　我们的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上经销商差不多上平等竞争的：

假设100万是1％返利点，100万到200万是1．2％，以此类推，如此的话价格的落差被减少了，大户和小户之间和平共处，关键是价格体系稳固了。

　　4、七倍效应的亲情化营销

　　刘小明：

伊莱克斯的营销策略与中国企业有区不。

中国企业是传统的营销，即以推出产品的外观或者是某些功能的特点来提升它的销量，这是以产品为主的模式；伊莱克斯在中国更重视亲情营销，确实是关系营销，我们是期望通过我们的产品服务，跟消费者和使用户建立一个长期合作的购买关系。

　　什么缘故要这么做？

第一点是家电是耐用消费品，你所面临的第一个大的难题确实是没有重复购买，买了一台冰箱可能十年之内不再买了，然而我要卖你这台冰箱要投专门多的广告。

从传统的营销角度分析，一个现有的用户，如果你能爱护它的话，那你所需要的销售费用，只是你制造一个新的用户的七分之一。

在耐用消费品里面，你如何能够让用户买第二台冰箱？

你的市场费用开支和你的销售不成比例，如何解决那个咨询题呢？

如果用简单的以推新产品来扩大自己销售和市场份额，必定是事倍功半。

我们觉得比较合理的做法，应该是通过我们卖了产品和服务，跟消费者建立一个好的关系，实现重复购买，那么重复购买从哪儿来的呢，第一点确实是让消费者真正感到，伊莱克斯专门让他中意，中意到他情愿举荐那个产品，他买了一个伊莱克斯的任何一个产品，不管是冰箱、洗衣机、空调也好，他觉得确实好，然后他情愿告诉他的亲戚朋友，他认识的人。

如何能够做到这一点呢，一样的中意还不行，没有实现口碑作用的都不行。

因此我们更重视消