福田汽车的运营管理模式(ppt 206页){收藏}.ppt

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北汽福田汽车股份有限公司,福田公司运营战略与信息化规划咨询,高层研讨会,高层研讨会会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,福田运营战略咨询项目实施计划（建议书回顾）,0.战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式,基本完成,部分开始,SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,大型集团公司,总部直接控制的职能管理模式,敏捷高效的SBU模式,保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式,SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分,SBU的划分标准,涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程,拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划,在关键领域安排自己的资源,适度的规模,有自己的业务目标，区别于其他SBU,有明确的竞争对象,SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责,SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责,综述：

联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题,针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：

总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度,项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法,我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：

全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向,总部定位：

福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：

汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：

根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:

总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）,职能运营战略：

为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：

把握全局的计划控制类：

包括战略发展，综合计划，财务计划部等沿价值链方向的经营操作类：

包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等提供服务的基础架构类：

包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。

计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：

在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户,会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状,我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系,SBU业务发展,经营战略及其平台,福田公司,职能战略,法律事务部,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,国际贸易,职能战略,到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大,农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况,目前的战略业务单位,从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务,董事会,总经理,战略发展部,综合计划部,财务计划部,采购管理部,生产管理部,质量管理部,人力资源部,质量管理部,信息技术部,营销公司,技术研究院,汽车产业,农装产业,建设产业,金融事业部,公司目前的组织结构图,两种不同的组织模式：

全资子公司和部分控股公司,长沙中汽梅花客车,枣阳福田专用汽车,怀柔汽车厂,诸城汽车厂,长沙汽车厂,北京欧曼重型汽车,北京福田环保动力,北京福田发动机厂,潍坊模具厂,新兴福田建筑工程,北京福田建材公司,潍坊农业装备公司,所属BU,风景大中客,风景海狮,发动机,模具,建材/塑机,谷神/欧豹,工程车/三轮车,纯生产单位,欧曼重卡,建筑,南方工程车,335555225,5,33,车架,控股比例低高,福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司,福田投资控股状况,部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。

目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代为管理。

从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变,职能/业务结构图,福田总部,北京福田,综合计划,人力资源,采购,质量,生产管理,财务计划,技术研究院,营销公司,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,其它事业部/分厂,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,两种不同的业务管理模式：

公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。

公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。

在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。

公司掌控的业务（时代、奥玲）从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理,一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理,许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品,负责经营x负责生产,大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效,1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突,各事业部的一体化