绩效管理流程规范化研究.docx

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绩效管理流程规范化研究

绩效管理流程规范化研究

绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不是较为理想，有的企业甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。

究其原因何在呢？

原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。

笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。

绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。

从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。

从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。

但是，尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：

绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。

其原因何在呢？

怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？

原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。

但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。

   一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题

   解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。

具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面：

   1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。

   绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。

然而，在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。

因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。

其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。

因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。

并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性来推动组织目标的实现。

   2.绩效管理重视过去，忽视未来。

   绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。

其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。

但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。

这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。

但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。

若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。

同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。

   3.重视绩效结果,轻视绩效反馈。

   如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。

现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表。

其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。

因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。

而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。

因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。

   4.将绩效管理等同于绩效评估。

   这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。

从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。

而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。

   5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。

   绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。

实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门--人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。

而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。

在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。

同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。

   从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：

一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。

其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。

因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。