TPS丰田生产方式的体系综述样本.docx

TPS丰田生产方式的体系综述样本.docx

《TPS丰田生产方式的体系综述样本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TPS丰田生产方式的体系综述样本.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

TPS丰田生产方式的体系综述样本

TPS（ToyotaProductionSystem）

丰田生产方法

第一部总体系

——丰田生产方法构思

第一章丰田生产方法体系

本章目标

丰田生产方法由丰田汽车企业开发、推广，1973年石油危机以后被众多日本企业所采取。

该生产方法关键目标是经过改善活动消除隐藏在企业里种种浪费现象，进而降低成本。

这种生产方法，是继泰勒生产方法（科学管理法）和福特生产方法（大量装配线方法）以后诞生生产方法。

一、生产方法目标

（一）、最终目标是经过降低生产成本产生效益

丰田生产方法是生产产品合理方法。

这里“合理”，是指它对整个企业产生效益这个最终目标来说是行之有效方法。

为了实现这个最终目标，丰田生产方法将降低成本作为基础第一位目标。

降低成本目标，即提升生产率目标。

成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在和未来全部现金支出。

所以，丰田生产方法中所说成本，不仅仅是制造成本。

而且还包含销售费用、通常管理费用和财务费用。

（二）、消除制造过剩浪费降低成本

好路径坏路径

图１.1消除浪费降低成本过程

丰田生产方法，关键着眼于消除浪费降低成本。

我们按图1.1加以说明。

制造现场浪费，第一层次是过剩生产要素存在。

第二层次是制造过剩浪费。

第三层次是过剩库存浪费。

第四层次是1、假如库存在现场容纳不下，就要修建多出仓库；

2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运浪费）；

3、给每位搬运工购置一台叉车；

4、为了预防产品在库房中锈蚀和管理库存，就必需增加人员；

5、为了随时掌握库存数量，管理部门需要相当数量工时；

6、需要用计算机管理库存人员。

这四个层次浪费存在递进关系。

全部这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次浪费，全部会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、通常管理费，从而增大成本。

削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次关键为----削减过剩人员。

所以，抑制生产过剩时极其关键。

全部工序和销售产品同时地制造产品，成了丰田生产方法作为生产管理专门知识中心课题。

这门专门知识就是丰田生产方法结构。

（三）数量管理、质量确保和尊重人格

降低成本是丰田生产方法关键基础目标。

要实现这个基础目标，还要实现三个次要目标；

1、能够适应数量、种类两方面天天及每个月需求改变数量管理。

2、各工序只向前工序供给合格品质量确保。

3、为了实现降低成本目标，在利用人力资源范围内，必需增强对人格尊重。

这三个目标是不能各自独立存在，而且，各个次要目标假如不能影响于其它次要目标和降低成本关键目标话，也是不能实现。

次要目标不实现，关键目标就不能实现；关键目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方法特殊性质。

也就是说，丰田生产方法把提升生产效率（降低成本）作为最终目标和指导性概念抓住不放，并着眼于各项目标实现。

图1.2说明了丰田生产方法体系；成本、数量、人格和其它多种手段关系。

（四）按时生产和自动化

丰田生产方法两大支柱是：

按时生产和自ㄒ动化

按时生产，意味着将必需产品，在必需时候，只生产必需数量。

自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况手段。

自ㄒ动化，就是预防不合格产品以前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此确保按时生产。

（五）少人化和创新方法

作为丰田生产方法关键概念，还有有对应需求改变使作业人员呈弹性改变“少人化”和经过作业人员合理化提议推进改善活动“创新方法”。

按时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方法四大关键概念。

为了实现这四大约念，丰田生产方法采取以下四种方法和四种手段：

四种方法：

1、保障按时生产“看板方法”。

2、为了适应需求改变“均衡生产方法”。

3、为了实现“自ㄒ动化”概念“目视管理方法”。

4、为了推进全企业质量管理等管理“职能管理方法”。

四种手段：

1、为了缩短生产过程时间“均衡生产方法”。

2、为了实现生产线同时化“作业标准化”。

3、为了弹性增减各生产线作业人员人数“设备布局”和“多能工”。

1、

4、为了削减作业人员，提升作业人员士气，经过小集团进行“改善活动和合理化提议制度”。

图1.2丰田生产方法体系：

成本、数量、人格和其多种手段关系

二、按时生产

（一）从相反方向观察生产步骤

假如按时生产在全企业得以实现，其当然结果就是完全消除了工厂里多出库存，储藏所和仓库就完全没有必需了。

仓储管理费用降低，资金周转率也得以提升。

不过，假如只依靠向全部工序提出生产计划集中计划手段（押入方法），按时生产极难实现。

所以，在丰田生产方法中，从相反方向观察生产步骤就很必需了。

也就是说，该工序人根据必需数量，在必需时候到前工序领取必需零部件。

接着，前工序为了补充被取走零部件，之生产被取走那部分就能够了。

这种生产方法被称为“拉动方法”。

（二）支撑生产方法六大方法

在丰田生产方法中，用称为看板卡片将众多工序连接起来。

看板方法有以下前提条件支撑：

1、生产均衡化

2、作业转换时间缩短

3、设备布局计划

4、作业标准化

5、自ㄒ动化

6、改善活动

三、看板方法

（一）看板方法是丰田生产方法手段

丰田生产方法是制造产品方法。

看板方法是利用按时生产方法手段。

看板方法，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量信息系统。

不过，假如这一方法前提条件不能完全满足话（各工序设备布局设计上计划、作业标准化、生产均衡化没有实施话），即便引进了看板方法，实现按时生产也是很困难。

看板通常采取装入长方形塑料袋里卡片形式。

看板，关键有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。

首先，领取看板指示后工序应该领取物品种类和数量。

其次，和此相对应生产指示看板，指示着前工序应该生产物品和她数量。

（二）怎样经过看板传输信息

（三）怎样应对减产、增产改变

四、均衡生产是丰田生产方法基础

（一）和多种产品销售速度同时进行生产

生产均衡化,不管是对利用看板生产来说，还是在版劳动力、设备闲置时间和在制品库降低到最小程度方面，全部是最关键前提条件。

只有生产均衡化，才是丰田生产方法基础。

如上所述，后工序在必需时候，只根据必需数量到前工序去领取所必需物品。

在这种“拉动方法”生产规则下，假如后工序以参差不齐数量领取零部件话，前工序就必需预先准备好能够应对改变需求数量峰值库存、设备和劳动力。

包含外部供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量不均衡，必需努力减小最终装配线上天天生产数量波动。

所以，丰田企业工厂最终工序成品车装配线一直以在后述每个循环时间（即能销售一辆车时间）内进行多种产品“一个流”式生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产多种汽车。

结果，该生产线也要以小批量以前工序领取必需零部件。

所以，所谓生产均衡化，就是最终装配线天天遵照循环时间以均衡数量制造多种产品。

由此，各个子装配线（关键部件组装线）上生产零部件领取量不均衡被降低到最小程度，各子装配线以一定速度，或每一小时生产一定数量方法生产各自零部件。

（二）、决定一天生产次序计算方法

（三）、以通用设备适应产品多样性

不停适应产品多样性均衡化生产有以下优点：

1、因为天天以小批量均匀地生产多种产品，全部能够灵敏地适应每个月当中天天需求改变。

2、不持有产品库存也能满足天天用户订货。

3、假如全部工序全部遵照循环时间生产产品话，工序之间就能很好地达成平衡，工序间在制品库存也就没有了。

因为实现生产均衡化必需快速而适合地生产多种产品，所以就有必需缩短生产过程时间（从经过看板发出生产指示道加工直至入库时间间隔）。

而且，为了缩短生产过程时间，必需缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。

缩小批量规模极限，就是“一个流”生产。

五、缩短作业转换时间

将所需要时间从3小时缩短到3分钟

推行生产均衡化中最困难是作业转换问题。

为了缩短作业转化时间，关键是在设备运行当中把必需夹具、工具、下一次使用模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来模具和夹具移走。

在作业转换中，把这种在设备运转中进行作业转换活动称为“外部转换”。

作业人员在设备停止运转时，必需集中全力进行换模作业，作业转换这个阶段称为“内部转换”。

最关键一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地域分开来，尽可能把“内部转换”变成“外部转换”。

六、有效设计设备布局

（一）变单一技能作业人员为多技能作业人员

在“多工序操作”生产线上，一名作业人员在各工序依次操作多种设备。

而各工序在制品，于每个作业人员在循环时间时间程度内，把交给自己各项作业全部完成时，开始分别进行后工序加工。

结果，取得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这么平衡。

（二）能够缩短特定产品生产时间

这么生产情况被称为“一个流”生产和搬运。

这么做法，优点以下：

1、因为是让多种产品一个一个地流动，所以能够缩短特定产品生产过程时间（生产时间）。

2、消除各工序之间无须要库存。

3、经过作业人员“多工序操作”，能够降低所需要作业人员人数，提升生产效率。

4、假如作业人员成了多能工话，所以参与工厂整个生产系统计划，所以增强了对本身工作满足感。

5、因为成了多能工，每个作业人员全部能够齐心协力，能够相互协作、相互帮助。

七、实现作业标准化

标准作业组合票和标准作业票

丰田企业所谓标准作业，关键指是作为多能工操作多台不一样设备一名作业人员处理一系列多种作业次序。

这一点上和通常标准作业在意义上略有区分。

作业标准经过两种票证来表示。

一个是“标准作业组合票”（类似“人机图”—人和设备组合图）；另外一个是“标准作业票”，为了使全体作业人员全部能看到它，在工厂内公布。

在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业次序”、“在制品标准持有量”三项指标。

所谓循环时间或节拍，是各项生产线必需用几分几秒生产一件或一个零部件标按时间。

循环时间，用以下两个公式算出。

首先，从需求方面决定30天必需生产量。

一天必需生产量=30天必需生产量÷30天生产天数

循环时间=一天生产时间÷一天必需生产量

各生产部门分别在前30天后半月从计划中心部门得悉每一天必需生产量和循环时间。

于是，各工序责任人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。

接着，必需按使用最小程度作业人员并能够进行作业标准，对工厂内全体作业人员重新调配。

不光是看板给各工序传输信息。

看板是在该月分内一个确定信息（生产指示信息）。

和此相反，相关天天生产量和循环时间信息，在全厂基础计划实施中准备并事先作出指示。

标准作业组合，指示该部门负担多工序某个作业人员应该实施作业次序。

也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来次序。

这个作业次序，把包含这个作业人员所操作多种设备连续起来确定。

因为每个作业人员全部在循环时间内完成自己全部作业，自然就在同一部门全部作业人员之间实现了生产线同时化。

所谓在制品标准持有量，指是在一条生产线上最低、仅次就能满足需要在制品数量，这里还包含安装在设备上那部分。

假如没有这些必需最低程度在制品，预先配置在该生产线上一系列设备就不能同时进行加工。

八、自ㄒ动化—预防产生不合格品装置

（一）自动地控制异常情况系统

所谓“自ㄒ动化”，就是把预防在设备和生产线上大量产生不合格品手段安装到机械装置上。

九、改善活动—丰田生产方法基础条件

在QC小组提出改善方案

第二部子系统

——丰田生产方法柔性结构

第二章看板方法技术和应用

丰田生产方法不等于看板方法

看板方法是协调地管理全企业生产，将必需产品、在必需时候、仅以必需数量制造出来一个信息系统。

在丰田企业，看板方法被看成整个丰田生产方法一个子系统。

一、通常生产方法和丰田生