GE运营管理.docx
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GE运营管理
[原创]GE运营管理案例之一：
统一战略、高速增长
刀剑笑@原创，转载请注明出处。
写于2009-11-17，Email：
jyz3051#
1、业务管理系统：
GE统一战略、高速增长的答案
通用电气公司（GE，GeneralElectric）是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有的员工超过30万人。
众所周知，GE以4大战略来获得20年高速增长：
全球化战略、服务战略、六西格码质量要求和电子商务战略。
可问题是：
如何让如此庞大的多元化公司按照统一的战略去获得高速增长呢？
只有韦尔奇伟大的“思想”显然无济于事，而真正的答案就是：
GE精心打造的“以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务管理系统”。
在这个业务系统中，由两个部门专门做战略规划，一个部门负责从第三季度开始的战略规划阶段，另一个部门负责从第四阶段开始的运营计划阶段。
战略规划阶段
在ＧE，战略规划通常从七月份就开始了。
战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
你在韦尔奇的自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规、提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题。
到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加。
围绕战略方案讨论三个重要的内容：
第一，讨论优秀表现的标准。
第二，学习其它公司的优秀经验。
第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
运营计划阶段
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段一般在第4季度完成。
这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是：
第一，下一年度运营计划的重点。
第二，每个运营经理提出关键举措的成功之处。
第三，所有业务部门的对话：
我们在上一年的经验中得到哪些启示？
会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。
[原创]GE运营管理案例之二：
“严密而有效”的业务管理系统
刀剑笑@原创，转载请注明出处。
写于2009-11-17，Email：
jyz3051#
1、业务管理系统：
GE统一战略、高速增长的答案
2、“严密而有效”的业务管理系统
让分布在全球100多个国家、几十种业务、超过30万的员工，能够按照统一的战略，获得高速增长，关键因素就是：
GE精心打造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。
这一系统有两大功能：
第一，一个严密而有效的实施系统。
保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。
第二，一个开放的制度化平台。
来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
GE自豪地在自己的年报中说：
“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
”
GE的业务管理系统由四个季度组成:
第一季度的实施启动（BOCA），第二季度的实施监督（SC），第三季度的战略规划（S1），第四季度的运营计划（S2）。
第一季度，全球运营经理大会（BOCA）：
新举措和新战略的实施启动
一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理（OperationManager）会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
二月份，公司上下全力实施新战略。
三月份，公司召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层）。
这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。
第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度，SC阶段：
检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。
五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核。
主要内容包括：
（1）业绩，
（2）人才使用与员工的目标承诺，（3）绩效评价（20%：
优秀，70%：
一般，10%：
淘汰）。
六月份召开二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度，S1战略规划阶段：
提出新举措
战略规划通常从七月份就开始。
主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
九月份公司执行官会议。
围绕战略方案讨论三个重要的内容：
第一，讨论优秀表现的标准；第二，学习其它公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度，S2运营计划阶段：
落实新举措
S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是：
（1）下一年度运营计划的重点，
（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划。
包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。
十二月份的四季度公司执行官会议。
主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
GE以年度为一个循环、以季度为小单元的“业务管理系统”
季度
业务主题
季度前两个月：
业务经理执行系统
季度后一个月：
CEO会议质询系统
第一季度
新举措和新战略的实施启动
1、启动新一年的战略实施计划。
2、全力实施新战略。
1、检查顾客和市场对公司新举措的反应。
2、检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度
检查实施进度和效果
对业务经理的人力资源考核。
1、总结战略实施中的优秀经验。
2、质询实施过程的领导能力。
3、总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度
提出新举措
1、充分交流，提出新举措或新战略。
2、对实施中所需要的资源做出分析。
1、提出优秀表现的标准。
2、学习其它公司的优秀经验。
3、总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响
第四季度
落实新举措
提出详细运营计划。
包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。
1、为一月份的运营经理会议制定实施日程。
2、通过各业务部提出的关键行动措施要点。
[原创]GE运营管理案例之三：
“用脑子打仗”的战略规划
刀剑笑@原创，转载请注明出处。
写于2009-11-17，Email：
jyz3051#
1、业务管理系统：
GE统一战略、高速增长的答案
2、“严密而有效”的业务管理系统
3、“用脑子打仗”的战略规划
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中。
GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。
所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类。
目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。
由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walkout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。
埃默森电器公司（EmersonElectricCo.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：
战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的。
这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系。
而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到“用脑子打仗”，而不是“用力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一，在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上。
中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性。
如何做到这一点？
关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与。
第二，战略计划制定的目的是为了实施的。
你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。
GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。
为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。
[原创]GE运营管理案例之四：
“简单而有效”的年度计划（入选推荐日志，加10币）
刀剑笑@原创，转载请注明出处。
写于2009-11-17，Email：
jyz3051#
1、业务管理系统：
GE统一战略、高速增长的答案
2、“严密而有效”的业务管理系统
3、“用脑子打仗”的战略规划
4、“简单而有效”的年度计划
应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划。
所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
要点一:
年度计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
要点二:
计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。
经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
要点三：
实施计划必须有具体的时间表、阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
要点四：
经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一:
体现各个部的奋斗目标。
功能二:
评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三:
高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四:
各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分。
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次；按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。
下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的。
部门的计划目标。
部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务、生产、技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分。
将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等），并辅助经营/预算计划的表格系统。
表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施。
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。
主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。
根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求。
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。
从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析。
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。
包括：
经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：
加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）。
可进一步分解为内部和外部风险。
内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。
外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）。
包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。
[原创]GE运营管理案例之五：
“重点关注”的关键行动措施
刀剑笑@原创，转载请注明出处。
写于2009-11-17，Email：
jyz3051#
1、业务管理系统：
GE统一战略、高速增长的答案
2、“严密而有效”的业务管理系统
3、“用脑子打仗”的战略规划
4、“简单而有效”的年度计划
5、“重点关注”的关键行动措施
要使战略规划真正具有操作性,关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（KeyMeasures）。
为什么将战略目标转化为关键行动措施,是战略具有操作性的关键点？
在这些优秀的公司中,它们都有一套规范的流程将战略转化为行动,或者说流程是战略转化为行动的基本通道。
而流程能够发挥作用,就在于流程强调的是关键点控制,在每一个重要的关键点上定义了行动（输入）和结果（输出）,就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
所以,在计划阶段的关键行动措施是真正体现“用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。
举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:
产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。
所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（CriticalSuccessFactor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。
定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系。
世界上一切成功的公司，在战略的制定和实施上，都有一个很重要的特点，那就是将关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人各个层次上。
然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计管理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点控制，从而保证公司、工作团队和员工的工作重点始终是在战略的指导下进行。
以销售部为例。
从战略上来说，我们对销售部的主要关键指标是销售量、应收账款、库存控制与客户的开发与管理。
针对这四个关键指标，战略规划就应当将重点放在关键行动措施上，通过影响这四大指标的关键因素，针对这些关键因素提出具体的关键行动措施，提出实施关键行动措施的具体步骤和时间，最后落实关键行动措施的实施负责人。
由此我们可以懂得，围绕战略目标，围绕实施战略目标的关键行动措施，这样制定的计划才可能成为“可操作”的计划。
多元化公司在战略层面有着自己独特的制度与组织结构安排,比如超业务的战略、控制型远景、强调组织学习能力的核心竞争力等等。
GE可以做到“所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
”
综上所述，GE成功的原因充分说明了多元化的成功，背后是一系列“制度与组织结构”安排的结果，GE在多元化上对我们的启示，在战略层面上,至少有如下几点：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
比如GE著名的四大战略全球化、服务转型、六西格玛、电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。
比如GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。
比如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代给自己的远景是：
“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”。
第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。
比如GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则,GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。
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