一个中小企业的绩效管理体系.docx

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一个中小企业的绩效管理体系

（序）

是作者学习和了解人力资源管理后的第一个实施作品，秉承AMT“知识和智慧的力量，来源于交流与分享”之精神，现顷情奉献而出！

绩效管理体系包括以下几个部分：

1．企业背景情况简要介绍；

2．参考书籍与相关资料来源；

3．实施方案第一步：

绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立；

4．实施方案第二步：

绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立；

5．实施方案第三步：

部门绩效标准的设定和审核；

6．绩效管理制度文本部分。

7．公司经营绩效检讨会议制度

8．公司绩效指标表

9．各种相关表格

上述内容分成几个跟帖发布，以显段落和层次，有关附件也在跟贴上，其中对有些地方加了解释和说明，用【】标识。

不厌其烦的发布这么多的表格、指标以及实施步骤，是因为我认为，脱离了实施的绩效管理制度，只能是一个文本，不能称之为一个管理体系，更不能体现其核心思想和大家的参与程度。

所以要慢慢看哦！

（一）、企业背景情况简要介绍

【行业性质】：

传统产业之传统产品的制造、销售，行业平均毛利率6-8％。

【企业规模】：

200人，年销售收入近3亿元人民币，年递增速度为15-20％。

【企业部门】：

分为行销、采购、生产、技术品管、财会、办公室等职能部门，部门下设科室或工段。

【人力资源管理情况】：

人事管理科负责（不敢妄称人力资源，简称人事科），隶属总经办，编制1人，现增加至2人（1人为主管、1人为文员），主管直接对主管总经办的副总经理负责（简称人事副总）。

【管理基础】：

——财务管理和生产过程控制较强，而产品的研发创新和市场的定量分析偏弱。

——企业信息化较好，各种绩效评价指标已有100余个，其取得较为容易且在日常广泛应用。

——授权比较充分，分工负责明确，各部门之间的协作和配合相对较好，需要上级主管协调之情况不多，故内部会议不多，主要为每月一次的绩效检讨会。

——原有之绩效管理有关文件：

员工年度考核办法（强制分布，末尾淘汰）；部门职能考核办法（也作为部门主管的定量考核）；质量目标考核办法（配合ISO9002之要求）；月度经营绩效检讨会议制度；绩效薪酬管理制度（将企业的整体经济效益与部分薪酬和奖金挂钩）。

（二）、参考书籍与相关资料来源

——书籍，《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，罗伯特•S•卡普兰，戴维•P•诺顿

——书籍，《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃

——书籍，《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍

——书籍，《以KPI为核心的绩效管理》，饶征，孙波

——书籍，《绩效管理实务手册》，武欣编著

——杂志，《HR世界》2002年第6期，中人网

——课件，《平衡记分卡教程》

——网络，无数

在此感谢介绍这些书籍的朋友和提供资料的所有者。

（三）、实施方案第一步：

理论知识培训和绩效管理模型的建立

【目的：

】进行意识观念的转换和更新，介绍一些系统的工具和方法，为后续的讨论话题和制度导入作铺垫。

【准备：

】课件、教材复印、自我阅读资料，互动游戏的工具或材料，小礼品。

资料提前2天发放到人。

【范围：

】副总经理、经理（副经理）、科长，20-30余人

【内容：

】

1.1现代人力资源管理体系——就是那张到处可见的图啊！

1.2绩效管理理论——绩效和绩效管理的概念【具体可参考书籍《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃】

1.3关键绩效指标KPI——20：

80原则，SMART原则包括其概念、方法、程序【具体可参考《HR世界》2002年第6期专题“有效的绩效考核”】

1.4主基二元法——既要出色又要完美，包括其基本思想，考核模型，相互关系，优缺点等。

【具体可参考书籍《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍】

1.5360度评价法——特点、应用范围。

【具体可中人网工具栏相关资料】

1.6目标管理法MBO——特点，模型，流程，评估。

【具体可参考书籍《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍】

1.7平衡记分卡BSC——重点，战略管理与绩效评价的有效工具，包括核心思想、财务方面、客户方面、内部的经营流程、员工的学习与成长等【具体可参见书籍，《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，罗伯特•S•卡普兰，戴维•P•诺顿】

【讨论：

】在理论知识完成后，分成三到四个小组讨论公司应采取何种绩效管理方法，并要选派代表总结发言。

讨论过程中，培训主持还针对理论知识进行进一步的阐述和说明。

通过讨论，让告诉的管理层理解和消化上述的各种理论知识，学习和掌握一些有关绩效管理的工具，尝试建立和采用公司各种考核的理论模型。

【实施：

】在每一个知识点前讲一个小故事，引出话题；中间穿插小的互动游戏并奖励小礼品。

全部时间花1天，理论讲述时间控制在4-6小时，讨论控制在2-4小时。

【点评：

】培训主持对各个小组的发言进行点评，征求大家意见选出一个优秀小组并计分发奖，同时在大家发言的基础上给出一个公司的绩效管理模型

【结论：

】

1.部门绩效的思考角度采用平衡记分卡，部门绩效的考核采用主基二元法。

2.员工任务绩效采用目标管理法，员工关系绩效采用360度和180评价法。

（四）、实施方案第二步：

绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立

【目的：

】各个部门参与绩效管理体系的定制，省却通过传统的书面文件进行沟通的时长，建立公司标准化的绩效指标体系。

【准备：

】绩效管理制度的课件，绩效管理制度文本及附件，各种绩效指标汇总草稿，互动游戏的工具或材料，小礼品。

【范围：

】副总经理、经理（副经理）、科长，20-30余人

【内容：

】

1.1学习和介绍绩效管理制度文本。

此绩效管理制度已经草拟完成。

1.2讨论公司的绩效管理制度，重点是各种权重和比例的设计，制度中某些缺陷的规避，绩效评价与经营工作会议的结合。

1.3公司各方面绩效指标的讨论，重点关注过去不够细化和量化方面。

【讨论：

】分组讨论，选派代表发言，培训主持点评并当场确定是否采纳并予以修订。

绩效指标的讨论四个小组各负责一方面，即销售所在组——客户方面，生产部所在组――内部营运流程方面，财会部所在组——财务方面，总经办所在组——学习与创新。

【实施：

】两个讨论中间穿插小的互动游戏并奖励小礼品。

全部时间花1天，绩效制度介绍和讨论控制在4小时，绩效指标标准体系的讨论控制在4小时。

（五）、实施方案第三步：

部门绩效标准的设定和审核

【目的：

】让部门主管自行定制所管部门的绩效指标和考评办法，让绩效管理制度自然而然的就完成了其宣灌和沟通的过程

【范围：

】部门经理

【内容：

】

1.1按照修订完善后的《绩效管理制度》和《公司绩效指标标准》选择各部门的绩效指标，权重，评价标准，评价方法。

1.2召开标准审核会议，每个部门书面报告本部门的标准定制情况，其他部门和公司领导进行审议，并当场进行修订，确定各部门最终采取的评价标准。

1.3在各部门的绩效标准的定制中，要与公司ISO9001：

2000体系要求质量目标和部门职能的考核结合起来，要与公司安全生产委员会的安全管理制度结合起来。

1.4制订指标时具体遵循以下原则：

a）显形业绩保持在4-5条左右即可。

业务部门奖罚（加扣分）对等，保障部门奖轻扣重。

b）显形业绩和学习创新有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

c）对于是季度或半年考核一次的项目，其日常月份按照该项的满分计，待考核分出来后追溯调整整个考评期。

【此条主要针对学习和创新以及新产品开发流程而言】

d）员工满意度，员工建言和采纳情况、学习和培训、团队意识均按相同权重（如2分）列入每个部门的学习与创新角度。

技术论文针对所有技术性部门必须列入。

e）ISO9000的运行有效性和符合度，考勤纪律均按相同权重（如1分）列入每个部门的绩效管理角度。

且由体系办、人事科评定。

f）环境卫生、安全生产（生产部门列入显形业绩）均按相同权重（如1分）列入每个部门的基本职能角度。

且由总经办、安全生产联查评定。

【实施：

】部门自行定制标准2天，非集中进行，讨论和审核标准1天，召开会议进行。

【颁发：

】将绩效管理制度以及各部门的绩效考核标准汇总，副总经理会签，总经理签发

（六）绩效管理制度文本

XXXX有限公司

绩效管理制度

第一章、总则

第二章、绩效管理的构成与分类

第三章、部门绩效管理

第四章、员工绩效管理

第五章、绩效管理参与者的责任

第六章、附则

附：

绩效管理表单及关联文件

一、公司平衡计分卡和部门平衡计分卡

二、部门绩效考核标准表

三、部门绩效考核评价表

四、员工目标管理考核表

五、管理层关系绩效考评表

六、普通员工关系绩效考评表

七、公司经营绩效检讨会议制度

第一章、总则

第一条目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。

能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

⏹工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

⏹工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

⏹工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

⏹工作环境，包括场地、条件、信息等；

⏹管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

具体包括：

⏹组织期望员工完成的实质性工作职责；

⏹员工的工作对企业目标实现的影响；

⏹以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

⏹员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

⏹工作绩效如何衡量；

⏹指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标

⏹贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

⏹保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

⏹加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

⏹帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

⏹促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：

体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条绩效管理的基本原则

⏹“三公”原则：

✧公平：

考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

✧公开：

考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

✧公正：

考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

⏹“四严”原则：

✧严格考核制度：

即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

✧严格考核标准：

即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

✧严格考核方法：

即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

✧严肃考核态度：

即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

◆绩效计划。

是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。

是绩效评价的基本依据。

◆持续的绩效沟通。

是连接计划与评价的中间环节，指管