典型经验申报表一线员工绩效结果与薪酬挂钩.docx

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典型经验申报表一线员工绩效结果与薪酬挂钩

附件2

国网省电力公司同业对标典型经验申报表

申报单位（公章）：

国网供电公司客户服务中心申报时间：

2015年10月10日

典型经验名称

一线员工绩效结果与薪酬挂钩管理

专业类别

人力资源管理－全员绩效管理

应用层面

区域、省公司（）地市、县（检修）公司（√）

申报说明：

国网客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一规、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。

通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。

二级单位推荐意见：

年月日（公章）

国网省电力公司专业部门审核意见：

年月日（公章）

一线员工绩效结果与薪酬挂钩

专业名称：

人力资源管理日期：

2015年10月10日

填报单位:

国网供电公司客户服务中心

[摘要]国网客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一规、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。

通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。

一、专业管理的目标描述

（一）专业管理的理念或策略

1.实施“一线员工绩效结果与薪酬挂”的背景

一线员工的绩效管理是班组长和班员为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（1）应用前一线员工绩效结果与薪酬分配法

一线员工绩效评定实行月度工作积分式，由绩效经理人（班长）根据班组工作任务，对班员任务派工，记录每天工作日志并核验工作完成情况，通过对员工每日工作的完成情况等根据工作数量和工作质量进行打分，每月底对照工作积分标准统计班员工作积分情况，按月累计积分，积分不设上限，班组通过工作积分反映每位班员工作绩效情况。

根据班组月度评价结果，结合班员每月工作积分情况，进行绩效工资二次分配，采用平均法计算出班员绩效工资分配系数，作为薪酬分配依据，发放每月绩效工资。

绩效工资分配系数=班员实际工作积分/班组工作积分平均值

绩效工资=绩效工资基数×绩效工资分配系数

（2）存在的主要问题

班组间配合、协同力度不够

在该绩效评价模式运行的情况下，各班组长站在自身班组角度考虑问题较多，着重关心本班组部工作，存在自扫门前雪的现象，未充分发挥主观能动性，另外涉及到不同班组、特别是不同专业之间的配合性工作需要工区总体协调，主动配合协调意识不强。

班组间绩效激励作用发挥不平衡

因为各班组间工作积分标准存在区别（比如A班组劳动强度大的计量外勤工作标准积分为10分，而B班组劳动强度低的资产勤工作标准积分达到30分），缺乏横向可比性，不能真实反映不同岗位实际工作绩效。

（3）专业管理策略

通过实施“一线员工绩效结果与薪酬挂钩”，能有效的打破班组界限，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，客观真实反映员工的劳动强度。

优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，促使员工主动找事做，建立班组部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

（二）专业管理的围和目标

1.统一规、科学量化

打破班组界限，建立计量室工区下统一规的工作积分标准，让各班组熟练工作职责与工作容，学习标准化作业流程、工作质量要求，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，确定具体所做工作的多少，客观真实反映员工的劳动强度。

2.操作简便、激励有效

以简便明了的计算式，优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，让员工认识到“绩效结果与薪酬分配挂钩”的重要性，促使员工主动找事做，建立班组部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

3.增强业务素质、提升技能水平

增强员工危机意识，自我加压，让员工提升主动学习的欲望，以岗位工作完成为目标，学习工作标准、技能技术，以适应岗位需要，激励员工成长，实现个人技能水平的提升，并带动工作良性发展。

二、专业管理的主要做法

（一）整章建制，制定工作案

1.梳理分工。

根据计量工作岗位要求，全面梳理计量室职责分工、机制流程、制度标准，确保每个班组、每个岗位、每个员工所做每一项工作都有据可查、有章可依。

2.双向竞聘。

根据“三集五大”体系全面建设改革要求，落实省公司批复案，客户中心计量室5个班组长实行双向选择竞聘上岗，并将原9名病休或不能胜任岗位人员划出管理，实现了组织机构、人员配置高效运作，为实施绩效结果与薪酬分配挂钩奠定了人员基础。

3.制定案。

根据试点工作要求，结合计量室实际情况，成立领导小组、实施小组，并制定试点工作案和实施进度表。

2015年的绩效管理工作中，在2014年的基础上继续深化应用。

（详见附件1、开展一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作案）

（二）策划步骤，夯实基础

1.做实基础，计准工时。

考虑到计量专业工作项目较多，工序也较多，影响工作时长的因素较多，按做细做实的思路，在测算标准工时时，全面细化工作类别、工序，以确保工时计量准确。

2.建模平衡班组工作量。

打破班组部绩效平衡的情况，客户服务中心计量专业建立无班组界限的绩效管理模式，以此真实反映每个员工的工作情况。

3.建模测算系数。

通过各工序工时测算建立标准积分模型，考虑工作质量、工作角色系数、工作时间系数、工作地点系数等因素，确定工作积分标准。

（三）动态调整，实践验证

附图1.计量室生产调度派工单

在试点建设期间，绩效积分采取“任务派工制”（见附图1.计量室生产调度派工单），绩效试点实施小组对每名员工的工作任务完成情况进行核验，对照拟定积分标准表进行积分，并在计量室层次进行汇总评价，以验证积分标准的可行性，若存在不合理情况，及时修订，如出现劳动强度大的工作在积分时比劳动轻松的工作低的情况，综合考虑各种因素，对积分标准进行修订。

2015年度深化应用中，为验证绩效积分的实时性、准确性及可靠性，制定积分统计表，要求计量室5个班组每天上报前一天班员积分情况，含前一天的每个工作时段的工作容，根据所做工作任务进行评定积分，同时，该积分包含两部分，工时积分和标准积分，以验证标准积分的准确性（附件二、计量室绩效积分日统计表）。

一面统计了计量室层次每名员工的积分情况，另一面验证了积分标准，对不合理之处及时进行调整。

（四）绩效应用，实现薪酬挂钩

通过对绩效积分的运行评价，公平、公正、公开地反映了一线员工每月工作情况的积分结果；为真实合理体现员工劳动价值，将绩效积分结果与薪酬挂钩，实现“分配凭绩效”价值理念管理机制，具体采用“拟定绩效薪酬基数不变，积分结果乘以基数得出绩效薪酬”的办法。

本年度上半年，以一半绩效薪酬工资的进行挂钩，上半年全额挂钩。

（附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表）

（五）建设成果

经过绩效管理建设，建立工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，实现同一单位各班组采用一套工作积分标准，同工同积分，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，打破班组之间的平衡关系，真正体现多劳多得原则，进一步强化绩效结果应用激励功能，充分发挥了员工主观能动性，提高了员工工作积极性。

通过试点，以点带面，全面提升一线员工绩效管理水平，

1.完善工作积分标准

（1）清理工作项目

结合“三集五大”体系建设，全面梳理计量专业工作项目。

2014年共计清理“工作分类”36大项，“工作项目”135项，涵盖客户服务中心计量专业所有工作容；2015年修订工作项目56项，增加42项，达177项。

（附件4、计量室工作积分标准表（2015修订））

（2）制定工作流程图，标准工序作业

对135项具体工作容，以标准化作业指标书为指导，对照工作质量要求，结合计量工作管理要求，将每个工作项目细分为小工序，并制定工作流程图，达到标准化作业、流程管理的目的，为工时的测算做好基础。

（详见附件5：

计量室工作流程图）

同时，进一步梳理计量室生产任务过程管理，强化管控力度，以绩效管理为契机，明确各班组工作职责，将计划、准备、执行、审核、闭环各环节相结合，形成五位一体的管理模式。

（详见附图2.计量室生产管控流程图）

附图2.计量室生产管控流程图

（3）计准工时

对照具体每项工作项目，在标准人员、标准技能水平、标准工作环境下完成每个工序所需时长的测算，得出每项工作项目完成所需总时长，作为标准积分的依据，部分特殊作业以平均值测算得到。

（4）确定积分标准

根据工作项目的标准工时得出积分标准。

如“计量室工作积分标准表”第1项，各项工序所需时长相加得出总工时为5.5小时，即该项工作的数量积分标准为5.5分。

参照计量工作的工作特点，清理与计量工作相关的“安全管理”（26条）与“营销管理”（32条）容，作为工作质量积分标准的考核依据；并对每项工作项目所占安全及营销管理容进行说明，结合每项工作项目工作完成情况工作要求说明，作为质量考核的依据，最终确定计量室积分标准表。

经统计，177项工作项目中，最高积分标准为13.5分；最低积分标准为0.2分；平均积分标准为3.4796分。

2.薪酬工资挂钩

（1）汇总工作积分

在7月至11月，各班组对照“积分标准”对员工当月工作完成情况进行绩效积分，在计量室层面审核并汇总每名员工积分，以此打破班组界限，建立计量室工区下的绩效积分管理模式。

（详见附件7、计量室各班组日常绩效积分表）

（2）绩效结果应用

2014年7月以来，以新的积分结果与薪酬挂钩试应用，10月开始用一部分绩效工资实现绩效结果与薪酬挂钩，计量室将1000元作为试点绩效工资基数。

计量室10月份参与工作积分人员22人，工作总积分为3421分，计量室层次平均工作积分为155分。

（1）以员工海涛为例，装表接电一班班组层次平均工作积分为149分，海涛工作积分为143分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分配结果。

按原有模式（班组层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数0.96=960元。

按试点新模式（计量室层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数0.92=920元。

（2）以员工黄凯为例，装表接电二班班组层次平均工作积分为164.6分，黄凯工作积分为176分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分配结果。

按原有模式（班组层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数1.07=1070元。

按试点新模式（计量室层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元×绩效工资分配系数1.13=1130元。