浅议五大引领三大支撑煤炭主业新型化发展模式探索与实践.docx
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浅议五大引领三大支撑煤炭主业新型化发展模式探索与实践
浅议“五大引领、三大支撑”煤炭主业
新型化发展模式的探索与实践
在集团公司加快结构调整、转变发展方式的大环境下，煤炭主业作为基础产业，如何走传统产业新型化发展之路，推进集团公司实现大发展、快发展。
十一五期间，钱矿公司作为集团公司主力生产矿井，瞄准全国一流现代化矿井，通过构建并实施以“五大引领、三大支撑”为核心要素的转型发展模式，有力推进了矿井生产模式创新、管理创新、技术创新、文化创新和人才建设步伐，实现了经济效益和社会效益的最大化，促进了企业的健康和可持续发展。
引领之一：
秉承集约化、可持续的煤炭生产理念，把追求生产要素的最优化作为探索新型综采模式的核心，走出了一条产能效率持续放大的科学化生产之路
钱矿认真贯彻集团公司保持煤炭基础产业持续发展的总体要求，按照集约化、可持续的生产理念，不断在设备选型、工艺优化、综采管理上下功夫、抓突破，大胆探索切合本企业实际的生产模式，实现了三个梯次升级。
坚持“三高一大”设备选型，实现安全高效队建设的梯次升级。
把加强设备升级改造作为促进矿井集约化生产、提升工作面单产效率的主攻方向，以贯彻高性能、高强度、高可靠性、大功率的设备选型思路，先后引进电液控高端液压支架，电牵引、高强度、大功率遥控采煤机以及与之相配套的刮板运输机，机组功率由170KW提高到1605KW，支架初撑力由320KN提高到9600KN，刮板运输机功率由160KW提高到525KW，在机组截深、支架工作阻力、流量和配套运输等方面实现了设备能力的新突破。
1995年综采队年产由60万吨达到100万吨，2002年达到150万吨，2006年达到并突破200万吨，工作面单产及全员效率由1995年的和提高到2011年的和。
2009年作为开滦第一条高端综采作业线的1376工作面，率先尝试了自动化开采，工作面日产最高达到吨，月产最高达到万吨，达到年产300万吨水平。
以此为标志，集团公司综采设备装备水平实现跨越式升级。
推行“双定”、“双优”生产模式，实现单产效率的梯次升级。
为破解点多面广、开采效率低、浪费资源等弊端，大胆提出“双定”集约化生产模式，即每一个综采队相对固定在一个煤层开采，便于掌握煤层开采特点，减少地质条件变化对生产的影响，彻底改变了依靠多头生产来提高产量的生产模式。
综采队由5个减少到4个，工作面单产和原煤全员效率分别达到13.5万吨/月和15.45吨/工，实现了生产组织模式上的大转型。
针对工作面走向短，搬家单面次数多，直接影响生产稳定的局面，实施了“双优”生产模式。
围绕优化设计，通过重新划定生产布局，实施跨石门开采，使采面走向由原来的300-800米延长到了1000-2000米以上，工作面面长增加到200米以上。
在采煤工作面由7个减少到4个的情况下，原煤却由300万吨上升到500万吨，围绕优化工艺，对小层间距煤层开采、深部煤层开采综采配套技术、近距离煤层群复采技术及大倾角工作面伪斜比例的研究应用，使工作面平均月进达到120米，实现了设计和施工思路的大转型。
推行生产链式服务，实现综采管理水平的梯次升级。
坚持从抓好大生产准备工作出发，积极打造开拓服务掘进、掘进服务安装、安装服务回采的生产准备链式工作体系，保证了生产工作的高效、优质、顺畅。
通过链式服务模式运作，掘进进尺每年保持在24000米以上，高质量掘交工作面10个以上，每年掘交煤量达600万吨以上，安装工作面质量合格率达到了90%以上，实现了综采队当天进掌当天出煤，并且始终保持有两个以上备用工作面，为高效生产提供了坚实保证。
引领之二：
秉承以安全统领生产经营各项工作的理念，把零三违、零伤害、零事故作为企业安全发展的不懈追求，走出了一条安全绩效水平逐年攀升的本质型安全矿井建设之路。
安全发展是落实科学发展观的题中应有之义。
钱矿公司能够创造并保持好的安全成果，关键在于公司领导从实现好、发展好、维护好员工切身利益出发，用新理念导向安全统领地位，用新思维导向安全管理，用新追求导向目标落实。
安全统领，导向安全发展的新理念。
围绕实现安全与其他工作同步发展，钱矿公司把“安全第一、生产第二”的安全理念具体化，提出了以安全统领生产经营工作的指导思想，形成了公司特色的安全统领观，并毫不动摇的以此导向企业安全管理。
坚持把安全统领形象化，大力倡导“三个更加”：
即从思想上更加重视，责任上更加明确，落实上更加主动；坚持把安全统领长效化，科学摆正“三个关系”：
即安全与生产、安全与效益、安全与稳定的关系；坚持把安全统领制度化，全面实施“三严”管理：
即严格管理、严格检查、严肃考核。
由此带来公司上下对安全工作的空前重视和安全思维、行为的深刻变化，安全生产效果产生了质的飞跃。
十一五期间，实现了安全生产1000天，跨年度安全生产三周年，四个安全生产自然年，安全产煤2300多万吨，创出建矿以来安全生产最好水平。
特色管理，导向安全发展的新思维。
充分发挥非正式组织在促进安全生产中的重要作用，以感情和友谊为纽带，采取自愿结组，共同签订安全协议的方式，在集团公司率先成立了安全互保小组，实行月度考核奖惩，依靠责任连带、利益共享，形成了全员抓安全的合力，每年都有98%以上互保小组实现安全互保；开展特色安全主题活动。
注重分析把握不同时期安全工作特点，积极组织开展主题安全月活动，实现了以月份小目标保证全年大目标的实现；建立各级管理人员安全绩效档案。
出台了《关于强化班组安全管理发挥班组长安全把关作用的实施意见》等多项管理规定，把管理人员安全思想、安全履职等情况录入微机进行分析考核，提升了管理人员的责任意识和执行能力。
三零目标，导向安全发展的新追求。
钱矿公司把安全生产从认识和指标上提升到一个更高层次，提出了更加具体化的“三零”（零三违、零伤害、零事故）目标，并通过构建“安全立体防护网”保证目标兑现。
即借助网络教学、3D事故案例模拟等信息化手段加强教育培训，依托员工行为积分考核约束员工行为，通过建立事故责任追求机制强化现场管理，实现了员工自保、岗位自律、班组自控、区队自管、专业自监的良好氛围。
2010年，三违及不规范行为同比下降22%，有10个单位实现了“三零”。
引领之三：
秉承自主创新、科技兴企的理念，把自动化、数字化、信息化矿山建设作为提高企业核心竞争力的战略举措，走出了一条依靠提高科技贡献率助推企业腾飞的快速发展之路。
以建设“三化”矿山为目标，积极引导和支持创新要素向企业集聚，通过建立完善自主创新动力机制，实现了开采自动化、安全监控数字化、现场管理信息化的大跨越，为企业腾飞插上了翅膀。
健全完善科技创新动力机制。
制定出台了《钱矿公司技术与管理创新考核管理规定》、《技术创新奖励实施办法》、《技术创新经理特别奖》等多项科技创新管理制度。
对高技能人才在风险效益奖、技师补贴等方面提高档次，体现了技术工人在企业中的地位和技术价值；对员工在技改创新上按照所产生的效益比例给予300-2000元的奖励；开展了评选科技带头人活动，每年从10个专业组中各选树1名科技带头人，并给予1200元的奖励；制定了大学毕业生发放安家费制度，对入矿后表现良好的以及家境困难的毕业生，公司一次性付给2万元的安家费，营造了人人竞相创新的浓厚氛围。
“十一五”期间，累计投入科技创新基金500万元，发放创新奖励480万元，先后完成了“300万吨安全高效作业线”、“-850瓦斯综合治理与研究”“大型液压支架组装平台”等项技改项目，对98名技术进步有功人员进行了嘉奖,矿井科技贡献率达到了85%。
以自动化实现减人提效大跨越。
主动实施了三大亮点工程。
一是综采效率提升亮点工程。
在1376W工作面引进集团公司第一套自动化综采设备，实现了综采支架自移、乳化液泵站介质自动配比、后路运输集中控制，收到了事故少、用工少、消耗少，效率高、产量高的效果，工作面全员效率达到了吨/人；二是主井效率提升亮点工程。
投资一千多万元对主井液压站、装卸载系统进行了改造，实现了计算机控制自动提升，使主井提升能力由原来的每小时勾提升到勾达，到了原设计能力的倍。
三是皮带集中控制亮点工程。
对井下11部主运皮带进行了集中控制改造，完善了皮带保护，投入了软启动装置，实现了皮带机的远方控制和自动化监控，皮带司机由原来的人减少到人，运力由原来的每小时吨提升到吨。
以数字化实现本质安全大跨越。
一改过去靠人工检测和目测的旧方法，追求依靠科技手段实现快速反应和应急处理。
在瓦斯管理上，建立和完善KJ4N煤矿安全监控网络，实现了技术参数、故障预警、数据记录和分析等高速传输和实时监控监测；在降尘管理上，应用了光电喷雾装置、负压二次降尘以及粉尘浓度超限自动报警仪等先进设备。
在顶板管理上，借助物探等先进手段，借助巷道顶板离层报警系统，分析离层检测结果，使之超前指导生产。
在此基础上，将主副井提升、通风、排水、供电、皮带运输、洗煤等19大系统纳入数字化管理之中，形成覆盖井上下整个系统、整个流程的立体环网和综合调度指挥平台。
特别是目前该公司启动的《煤矿井下重大事故危险源识别、检测及灾变预测、预警技术的研究》，被国家工信部正式批准为“唐山暨曹妃甸国家级信息化和工业化融合试验区”重点项目。
以信息化实现管理提升大跨越。
率先在井下投入使用了CDMA无线通讯和煤矿井下人员定位系统，实现井上下的自由通讯和图像的无线传输，使现场管理更加快捷顺畅；全面推行了井上下考勤管理系统，使员工考勤更加规范化；在洗煤厂应用了工业电视监控系统，将开、停车时间由原来的50分钟缩短到15分钟；构建市场精细管理的网络化，实现了材料消耗、资金管控的网上日常监督控制和管理、月度数据的归集与核算、年度的统计汇总编制。
特别是内部结算子系统使各市场部之间、各单位之间的横向间结算，实现了网上提交、网上确认。
引领之四：
秉承高标定位、追求卓越的理念，把构建具有钱矿特色的管理模式作为驱动企业又好又快发展的强大引擎，走出了一条管理方式求新达变、管理层次递次升级的强企之路
管理的本质在于推进企业不断发展进步，根本方法是实现科学管理。
钱矿公司在企业管理中，新意迭出却又“万变不离其宗”，通过继承发展，稳扎稳打，梯次开动管理引擎，推动钱矿公司这部旗舰换挡提速，扬帆远航。
推行高标准作业、模式化管理，使管理步入科学、高效运转轨道。
为不断适应矿井新型化发展要求，提出了以白色垃圾治理为切入点，全面实施“高标准作业、模式化管理”的工作思路，构建了三大体系。
一是构建“人”的规范化标准体系，对原有的员工岗位操作标准进行全面整合、提升，修订了采掘电钳工、支架工等109个工种、岗位的员工作业标准。
二是构建“物”的模式化管理体系，对综采、掘进、开拓、机电、辅助运输、通防、大巷运输、技术管理八大专业中最好的标准进行总结、提炼，构建了176种统一的工序和模式。
三是构建加快工作实施的保证体系。
采取宣传引导、座谈研讨、理念灌输、电教培训等形式，营造自主贯彻执行“高标准作业、模式化管理”的大气候。
使作业环境持续改善，矿井安全可靠程度明显增强，管理和操作行为日趋规范，促进了管理水平的不断提升
推行准军事化管理，开辟了管理模式新路径。
为不断解决高标准作业、模式化管理深层次推进问题，注重追踪国内外安全管理的先进经验，在消化吸收的基础上，按照有效对接的原则，在集团公司率先实施了准军事化管理，构建了井下规范的员工行为控制体系。
健全班队长带队候罐和排队乘罐、排队乘车、排队打卡制度，工作质量、工程质量验收和现场管理人员全过程盯岗督查制度，手指口述安全确认制度，班后评估和问题分析整改制度；构建了井上规范的员工行为管理流程。
从井上文明用语、文明举止、文明着装、文明办公，规范上岗、规范行走、规范停车、规范行车到班前会教育等构建了地面系统闭合的行为规范体系；构建了规范的管技人员工作管理流程。
以走动无盲区、管理无漏洞、自身无违章、身边无隐患为准则，对开工前现场安全确认、班中动态巡查、班末现场交接、上井汇报等重点管理职责进行规范，提高了管技人员的纪律观念、制度观念、执行观念。
通过推行准军事化管理，员工行为日趋规范，各类事故大幅度减少，轻伤事故率与推行前相比下降30%以上，“三违”及不规范行为同比下降32%。
全面推行五精管理，找准企业管理向更高层次迈进的方向。
以被中煤政研会命名为“第一批全国煤炭工业五精管理样板矿”为契机，以落实集团公司管理转型要求为动力，以解决企业管理问题急需为目标，经过周密调研、反复论证，全面推开了“五精”管理，确定了以“整理整顿、编码定置、岗位描述、手指口述、走动管理、英雄行动”为主要内容的六大推进要素。
其中，整理整顿、编码定制两项内容，从规范作业环境的角度出发，通过对作业环境的彻底整顿以及编码管理，并依托信息化手段实施设备追踪管理，为提高效率、规范操作提供物的基础和环境保障；岗位描述、手指口述、走动管理三项内容，主要从规范管理和操作行为角度出发，分别解决“干什么、怎么干和怎么管”的问题，最终实现“操作无失误”和“管理零漏洞”，全面提高安全可控度；英雄行动从激励广大员工的角度出发，通过挖掘、选树、表彰先进典型，营造鼓励先进、鼓励创新、鼓励争先的浓厚氛围，推动整体工作的发展。
六项工作内容既与现有工作实现了对接、体现了工作连续性，又互相支撑关联，形成了科学、严谨的执行体系。
目前，通过开展整理整顿工作，涌现出了一批高标准的亮点部位，“双述”和定制编码工作进入了试运转，企业的管理水平得到了全面提升。
引领之五：
秉承品牌经营和大精煤战略理念，把优化产品结构调整、延伸产业链条作为打造新的经济增长极的有效途径，走出了一条以提高产品附加值谋求最佳经济效益的借势发展之路
在不同的历史阶段，钱矿公司致力于推进选煤厂跨越式发展与培育新的经济增长极有机结合，先后在产品结构调整、洗选系统升级、大精煤战略等方面大胆探索与实践，实现了产品结构“由单到多”、“由多到精”的升级突破和发展模式“由内向外”的全新跨越。
推进产品结构调整，实现“由单到多”的升级。
1994-2000年间，在国内煤炭市场极度疲软，供大于求的被动局面下，坚持“走出去闯市场”与“沉下来调结构”双管齐下、两条腿走路，以生产市场适销对路的产品、最大限度地满足市场需求为切入点、在全局率先启动了洗选动力煤和深加工改造，实现了商品煤品种“由单到多”的历史性跨越，5大品种的动力煤分别保证不同客户的个性化需求，在全国煤炭市场极度疲软的困局下，企业实现了造船出海，逆势发展，开创了“市场竞争能力全面增强、市场占有率大幅提升、品牌美誉度显著提高，企业效益显著提升”的喜人局面。
以系统升级为动力，实现“由多到精”的突破。
2000年以来，针对市场对精煤需求大幅提升的实际，为实现效益最大化，钱矿公司又主动出击，追求由动力煤向高附加值精煤的二次突破。
为破解公司原煤丛属“极难选煤种”的重大技术难题，以“追索世界顶尖、攻克洗选难关”的战略思维为导向，经与多方专家咨询，自筹资金9300万元，委托平顶山选煤设计院引进了当时世界顶尖技术的美国、澳大利亚等一流洗选设备，对公司原有波兰设备进行了最优化配套设计和升级改造，一举攻克了极难选煤种洗选优质精煤的技术难关，成功洗选出了9级以下6个不同品种的精煤，精煤选出率达到了30%，原煤洗选能力提高近一倍，达到了700万吨/年，跨入了全国“十佳”选煤厂和全国50强选煤厂行列。
以“大精煤”战略为契机，实现“由内向外”的跨越。
在集团公司“大精煤”战略指引下，如何放开眼界，利用好内外两种资源，实现洗选效益最大化，成为了摆在钱矿人面前的历史新课题。
今年2月份，集团公司张董事长参加钱矿民主生活会中指出：
“优化产品结构是当前最现实、最直观、最短时间见效益的有效途径，必须想尽一切办法、解决一切问题、采取一切措施、坚定不移的推行‘大精煤’战略”。
针对这一新要求，钱矿公司审时度势，不等不靠，把推进洗选加工体制改革、深化大精煤战略作为落实张董事长重要指示的一号工程。
在洗选系统再次升级改造和洗选加工体制改革试点的关键时期和双重节点上，旗帜鲜明地提出“各项工作再紧一扣，改制、技改齐头并进”的工作总要求，做出了全力推进“三个一”的总部署。
即：
“抓好一个工程”：
精心组织好煤泥水系统改造和863课题研究，力争7月份达到预期效果，精煤回收率再提高2%以上；“加大一个力度”：
加大优质外来煤的入洗力度，合理配洗或落地外销，确保产品质量均衡稳定；“探索一个优配方案”：
采取走出去请进来、与科研单位合作等形式，探索有关煤种与钱矿原煤配洗的最优方案，力争实现精煤选指标的再突破、再提升。
支撑之一：
秉承科学发展、共建共享的理念，把培育特色文化作为凝心聚力、强企富民的源头活水，走出了一条企业与员工共同发展和谐发展的文化兴企之路。
在企业新型化发展的进程中，只有顺应时代发展要求，培育构建符合本企业自身特点、具有旺盛生命力的特色文化，才能充分发挥文化软实力，才能为企业高层次、高质量发展提供不竭动力。
钱矿公司以打造全煤系统企业文化建设示范矿为目标，在“阵地建设、精神塑造、和谐共享”等方面形成了自成体系、特色鲜明的“三维一体”文化兴企新格局。
高标准打造“五个一”文化阵地。
致力于构建从员工入矿上班，到下班出矿全方位的大型综合文化教育阵地，形成了独具特色的“五个一”文化阵地建设新格局。
即：
一个文化中心。
盘活建筑面积近7000平方米闲置资产，建成了以“五馆五室一厅一中心”为架构的文化中心；一条文化长廊。
在更衣室灯房至井口300米沿线，建成了集安全、廉洁、亲情文化为一体的文化长廊；文化一条路。
在长达1500米的二环路墙体上完成书画作品56幅，与对面面积达1008平方米的文化展示牌版遥相辉映，形成了独具特色的文化建设一条路；一条文化示范巷道。
对-600下井口至-850上井口千米巷道进行亮化、美化，打造了一条高标准、高品位的安全文化示范巷道；一个文化广场。
依托员工美食城前近万平方米的广场，添置巨幅LED显视屏，建成了以“三网融合”综合宣教多媒体为核心的文化广场。
“五个一”阵地建设全方位推进了公司文化建设上档次、上品位，多次受到了国家和省、市级领导的高度肯定，成为了集团一流、享誉全煤的企业文化建设新亮点。
全方位实施企业精神塑造。
为促进优秀的企业文化内化于心，外显于行，把培育特色企业精神作为理念铸魂、凝心聚力的切入点和落脚点，总结提炼了以“勇不言败、勇往直前、勇攀高峰、勇于争先”为核心的钱矿特色“四勇精神”，在开展矿歌、矿训的群众创作、征集活动中，党政班子亲自拟稿作词，请市文联作曲家到钱矿采风作曲，并开展了声势浩大的诵理念、唱矿歌、背矿训系列宣教活动，凝聚了人心、提振了士气，鼓舞了干劲。
在此基础上，建立完善了员工从入矿开始到工作至离岗下班全方位、全过程的文明规范约束体制，全面开展了创建学习型班子、学习型区科、学习型班组、学习型机关和争做学习型员工活动，促进了员工精神面貌和文明程度的大幅提升，全方位打造了人心思进、人心思上、竞相发展的浓厚氛围。
实施三大惠民工程。
以“科学发展，共建共享”理念为指导，持续推进并深化了“三大惠民工程”。
一是亮化美化工程。
加强车间厂房噪音、污染治理，持续改善生产作业环境，组织对洗煤厂主体建筑及二环路美化亮化，对更衣室、交接班楼装修改造,为员工宿舍安装空调，对宿舍楼进行宾馆化管理，为员工创造了利于身心健康、温馨舒适的生产生活环境。
二是亲情化建设工程。
让岗位铭言、安全寄语、亲人嘱托进掌面、到岗位，营造亲情氛围。
在全局第一家成立群众工作室，形成了以“四网、一会、一室”为全新格局的员工亲情化教育网络，持续加强“两热一馆”建设，使员工在掌头喝到了热水、吃到了热饭……。
今年3月份，钱矿公司的亲情化建设受到了国家安全生产监督管理总局局长骆琳的高度赞扬。
三是暖心聚力工程。
强化员工健康保障体系的落实，加强煤尘、粉尘等污染源治理，在集团范围内率先安装了采掘工作面空调系统，筹建了特色餐厅、营养餐厅，改造洗衣房，增发劳保用品，提高员工大病救助、困难员工生活救助标准，秉承“严管干部、善待工人”理念，缩小工人与干部收入差距，取消300元以下安全罚款……。
一件件好事、实事做到了职工群众的心坎里。
公司上下呈现出了人和气顺、士气高昂、富足美满的和谐氛围。
支撑之二：
秉承培养人、塑造人、发展人的理念，把依托五大培训基地、加强“三型”人才培养作为适应企业新型化发展的智力支撑，走出了一条员工素质不断攀升的人才兴企之路。
在推进矿井生产工艺、技术装备和管理模式递次升级的同时，钱矿公司越发深刻地体会到：
人才建设已经成为企业发展更加突出、更为重要的支撑因素。
为此，他们以打造集团公司一流的人才培养基地为己任，通过搭建平台、畅通渠道、健全机制等综合手段，形成了以培育“实用型、复合型、科技型”人才为导向，以三大培训基地为支撑、以“五支队伍”建设为重点、以“英雄行动”为动力的人才建设新体系、新格局。
构筑三大培训基地，强化三型人才培养。
以原有教培体系为基础，通过精心统筹，系统规划，构筑了以“三大基地”为架构的系统化“三型”人才培养体系。
一是构筑实物培训基地。
投资35万元，在交接班楼北侧筹建了占地500平方米的实物培训基地，先后投入各种机电设备、电脑、模拟、电教设施110余台；择优聘任具有丰富实践经验的工程技术人员和技师,作为实物培训讲师，实现了理论与实物对照，讲座与实践结合，破解了传统教室培训重理论、轻实践，员工操作能力提高不明显的问题。
二是构筑五大专业互培基地。
以“回采、安装、机电、掘进、开拓”五大专业为主体，以促进不同专业技术和管理经验横向交流、全面提高问题处置能力为目标，构建了以网络平台为支撑的五大专业互培体系和运作模式，推行了青年管技人员跨专业“轮岗锻炼”活动。
三是构筑员工文化培塑基地。
充分利用文化中心的场地优势和内涵优势，进行整合设计、科学布局，形成了“五馆、五室、一厅”为格局的员工文化培塑基地。
投入声、光、电设施和多媒体电教设备18台，定期开展学术报告和科技项目交流等活动。
几年来，几年来培训389场次，受培人员7200余人，成为了独具特色、系统综合的员工文化培塑第一阵地。
几年来，五大专业互培组共进行跨专业班组交流、岗位练兵比武等活动68场次，互培交流289人次，青年管技人员轮岗锻炼178人次，有86名操作员工聘为班队长，23名青年管技人员走上了中层以上管理岗位。
加强五支队伍建设，打造人资管理新亮点。
把“管技人员、班队长、高技能员工、党员、团员”五支队伍建设作为加强人才培养，夯实企业发展基础的一项重要举措来抓，确立了“总体设计、分工谋划、动态考核、循序渐进、有所突破、注重实效”建设原则，自主研发并构建了“五支队伍”网络动态评价系统，完善了具有钱矿特色的“五支队伍”长效管理机制，开创了集团公司队伍建设新亮点，网络动态评价系统还被煤业公司以现场会形式进行了推广。
特别是在管技人员建设方面，针对公司在开滦集团和煤业公司所处的位置和肩负的责任，加大中青年干部的锻炼、培养与输送，十一五期间，钱矿公司向集团公司及外阜矿井培养输送科级以上管理人才达35名。
实施七路并进英雄行动，全面激活人资管理潜力。
以推行“五精”管理为契机，从激励广大员工的角度出发，探索实施了以“精优作业法”精炼行动、“卓越管理法”历练行动、“创新成果”锤炼行动、“精英品牌”提炼行动、“首席员工”修炼行动、“素质金字塔”磨炼行动和“创纪录”合练行动为主要内容的七路并进英雄行动，通过机制引导、立项攻关、过程辅导、命名表彰等手段，为员工创造良好的展示才干环境，形成了想干事的给机会、能干事的有地位、干成事的得实惠的良好局面，员工立足岗位提素质、搞创新的热情空前高涨，2009年以来，社会化技师由原来的***人增加***到人，技术精英由人增加到**人，高级工由原来的人发展到现在的人，公司先后五届获得集团技术状元选拔赛总分第一，有8名选手获得技术状元称号，有46名选手获得技术能手称号，有3人被团中央授予“全国青年岗位能手”和“全国技术能手”称号；4名选手被授予“全国煤炭行业优秀技术能手”称号，《大型液压支架组装平台》等13项创新成果获得了国家专利授权。
支撑之三：
秉承低碳、绿色、生态、多元的理念，把资源的有效挖潜和充分利用作为
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